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抗拒求变的惰性、旧有专业的观念、寻求认同的群体、僵固权威的专家，知道吗，身边随时有多少杀手想谋杀你的创意？包括你自己。拒绝谋杀创意之前，必须先让脑袋真空，引进“零重力思维”，这样才能让创意重回真正无知、无惧、无负担的想象空间！
接上期：
要摆脱已知观念的束缚，创新思考，可以引进外部人员，或是自己试着自己运用几项关键原则。创新，没有一体适用的原则，唯一能做的就是打稳基础，然后在基础上进行创新。
零重力思维的6项关键做法：
●抽离自己的角色
●建立奇特的构想组合
●改变思考模式
●事先清楚界定问题
●理出思考的羁绊
●培养零重力思维
该由谁来推动创新?
首先要决定的命题是，该引进外部人员为组织的创新项目带来零重力思维，还是试着让组织上下都运用零重力思维的6项关键做法，自发推动创新。这两种方式各有利弊，所以必须从一开始先思考这个问题。
引进外部人员扮演5种角色
实际上，如果引进外部人员，外部人员在研发团队中可以扮演5种重要角色：
促成角色——外部人员让其他成员了解，要想出更优质的创新，有哪些必要条件:
1、指导者。
2、推动者。
传承角色——外部人员运用自己的经验与知识，发明新的构想：
3、提点者。
4、实行者。
5、合作者。
◆指导者——零重力思考者带来改良的管理措施、更强的创意能力等，帮助团队成员提升创新能力。接下来这些指导者往往会担任工作教练，协助团队成员实际进行各项必要工作。
◆推动者——外部人员深入组织，亲自举办各种创新活动。外部人员可能会举办脑力激荡会议，或是积极参与为期数月的企划工作。推动者是经验丰富的向导，虽然没有实际为新的解决方案贡献原创构想，但是会协助团队克服所有阻碍和屏障，一路向前挺进。推动者能够发挥良好效果，让各项工作步上正轨，向前迈进。
◆提点者——外部人员针对组织面对的特定问题，提供自己的意见。提点者可能是重要顾客、事业伙伴或供应商、集团内其他企业的人员，也可能是其他相关领域的专家。这种互动通常比较短暂，通常只会偶尔来1个小时，不会持续参与。
◆实行者——如果团队发现自己既有的工作能力并不足以有效克服挑战，就需要这种角色。这时会有外部人员加入团队来执行团队自己无法完成的工作。实行者可能是生产商品的制造商、规划广告宣传活动的广告营销顾问，或是编码的软件工程师。团队会给予原则和指示，由外部人员负责达成必要的工作。许多组织常常在创新项目中，采取这种模式引进外部人员。
◆合作者——外部人员会深入参与创新的构思、修正以及实行。基本上，合作者能够触发团队思考，激励团队从不同角度看待挑战。这种角色在商场上并没有充分运用，应该多加尝试。
合作者能充分利用零重力思维的优势
零重力思考者非常善于扮演上述5种角色，但是在担任提点者或实行者时，参与的程度通常比较浅。如果真的希望能够彻底利用零重力思维的优势，就应该引进外部人员担任合作者。这么做有下列几项益处：
◆实际协助团队创新——合作者深入参与研发团队的工作，所以能够直接协助团队构思创新。这对组织非常有益，因为过去许多绝佳的事业构想，都是从这块沃土上生成的。
◆与团队合作愉快——合作者会试着把团队中专家的心血发扬光大，不会取而代之，所以可以和团队通力合作。这对组织同样非常重要，也非常有帮助。
◆激发团队创意——合作者的目标是，激励团队想出更新颖的创新，超越团队自己原来能力所及的成果。合作者可以让所有人投入项目的努力发扬光大，他们不认为自己必须想出突破性的构想，只是要确定没有任何杰出构想变成漏网之鱼。
◆打破旧思维——合作者可以利用自己外部人员的身份，挑战群体迷思和专家迷思，也可以坚持所有新构想都必定有独到之处，不能因为这是惯用的做法就加以采纳。
根据商场上的经验法则来看，大多组织往往会错失机会，没能引进零重力外部人员扮演合作者的角色。这种构想很少受到讨论，因为没有人真正支持这种构想。这实在非常可惜，因为这是零重力思维最能为组织创造价值的方面。合作者的确需要一项比金钱更珍贵的元素，就是要投注大量时间。要让合作者充分进入状况，做出有意义的贡献，绝非一蹴而就，而且许多组织等不了那么长的时间。这实在很可惜，因为仓促往往会限制团队创新思考的能力。要找出机会、产生新构想，一定要花时间播种、去芜存菁，并且从各个角度彻底思考。
实际运用合作者时的考虑
引进合作者要见到成效，的确必须花很长的时间，而且至少要在团队中加进一位成员，所以合作者大概并不适合用来克服大多数挑战。这项结论引发了2个有趣的问题：
问题一：什么情况该引进合作者?
◆长远目标：公司想要设定新的策略方向、找出新兴商机、回应竞争威胁，或是解决复杂问题。
◆短期目标：公司希望采行更适当、更创新的做法从事现有业务，或是完成必要工作。
◆寻求机会：评估所有“可能”的状况，了解公司是不是在无意间错失宝贵的机会。
大多数经营上的问题，都属于上述3种类型中的其中一种(或是一种以上)。想要达到长远目标或是想要寻求机会才引进零重力外部人员担任合作者，可以说是十分合理的。想要达成短期目标的话，因为合作者深入参与原本就得花很长的时间，再加上完成期限通常很紧迫，不适合引进合作者投入创新。
问题二：哪里可以找到合作者?
跟直觉恰恰相反，适合担任合作者的零重力思考者其实很多。合作者最常来自下列3种渠道：
◆顾问——受聘进行短期项目。顾问如果拥有跨越多项产业的丰富经验，最适合担任零重力思考者。你应该锁定的对象是专业的通才，这种人才能够带进在其他产业成功的构想。
◆公司里其他单位——可以视情况需要安排员工投注自己单位的项目，之后再回到各自负责的工作岗位。理想上应该找不在自己事业单位任职的人选，这样他们才能运用零重力思维。这种状况就是，专精于特定领域的人才，能够为另一个完全不同的领域提供想法和构想。这些人才的价值在于他们的创意，不是他们的生产力。
◆来自其他组织的帮手——向其他企业长期借调的人员。这些帮手进到组织会造成混乱，因为他们完全不了解状况。这些人员通常是零重力思考者，因为他们的才智和经验完全来自不同产业，只是暂时投身另一个领域。这会是“移花接木”的良好渠道。
要找到外部人员担任合作者，最大的挑战不在于找不找得到合适的人选，而在于组织的胸襟。杰出的合作者很多，但是很少有企业能够接受这种合作模式。多数人都抱持着一种心态，就是在事业上建立的专业，只有在特定产业才有用处，对其他产业的价值有限。可能就是这种思维，严重限制了创新开花结果的数量。或许该是组织用更创新的角度思考创新培育方式的时候了。
运用6项关键做法整合零重力思维
即使团队找来了外部的零重力思考者担任合作者，或是担任其他角色，但教导所有成员怎么在自己的工作方法中整合进更多的零重力做法，同样十分有用。要做到这一点，必须教导团队成员适用下列6项关键的零重力做法：
关键做法1：抽离自己的角色
把自己当成其他人，检视自己的业务目标，接着再换成另一个人，然后再换成另一个完全不同的人。
大多数人会习惯根据自己的利益和能力，检视各种状况。这虽然对自己很有帮助，但是最好能够试着采取不同心态。例如，你可以采取下列角色的观点：
●顾客
●律师
●广告大师
●竞争对手
《六顶思考帽》的作者艾德华·迪波诺提出一种构想，就是以类似的方法使用6种思想帽。迪波诺提出的概念是，只要戴上一种帽子，就进入对应的心理模式，而且在做每项决策之前，都要先戴上6种帽子检视所有问题。迪波诺的6顶帽子分别是：
◆白帽——中立、客观，只在意事实。
◆红帽——情感的观点，包含直觉。
◆黑帽——小心谨慎，魔鬼拥护者。
◆黄帽——开朗、乐观与积极的观点。
◆绿帽——与成长有关，让新构想茁壮。
◆蓝帽——冷静、保持距离，有条有理的帽子。
把自己一次限制在一种思考模式上，然后轮流更换6种帽子，这可以强迫每位成员采取他人的观点，从不同角度看事情，也可以让零重力思维浮上台面，获得必要的重视。
关键做法2:建立奇特的构想组合
把两个以上平常不会放在一起的点子结合起来，训练自己找出实际可行的奇特组合。
只要在心里把两项看起来互不相干的概念连接起来，有时候就可以想出没有人尝试过的突破性构想。
实际上该怎么做?可以参考以下几个例子：
●1951年，贝蒂·奈史密斯白天从事秘书的工作，晚上则是业余艺术家。有一天在工作的时候，奈史密斯想象，如果可以像作画时刷掉画错的地方一样，刷掉自己打错字的地方，那该有多好。于是奈史密斯决定在指甲油瓶子里倒入一些油漆，带这瓶油漆去上班，就这么发明了修正液。后来奈史密斯用4800万美元的价格，把这项发明卖给了吉列公司。
●伯特·鲁坦运用打羽毛球产生的灵感，设计了“太空船一号”，这样太空船在进到太空之后，可以机鼻朝下滑行回到地球。如此可以确保太空船能够顺利、平稳地降落，不会从尾部重返大气层。
●宝洁利用电浆技术，让每位使用“汰渍”洗衣精的顾客，可以倒出瓶子里的最后一滴洗衣精，这项技术原本是用来让汽车的塑胶保险杆防尘的。宝洁也利用了原本用在汽车烤漆的静电技术，改良化妆品在皮肤上的附着力。
如果你养成习惯，在每次需要新构想时花个几分钟，试着把几个不相关的事物无厘头地连接起来，就可能想出绝佳的构想。一开始会觉得有点蠢，不过要坚持下去，结果可能会好得出奇。
关键做法3：改变思考模式
改变自己对思考这件事的看法。不要老是想要做事情，花几分钟思考，让自己注意到新的构想。
◆每天花15分钟“胡思乱想”——许多人会觉得，如果别人发现自己在办公室里盯着空无一物的墙壁好几分钟，其他同事一定会认为自己在摸鱼，什么事都没做。这种想法反而会减损生产力。养成习惯，每天至少花15分钟，思考一些充满想象力的新点子，会是不错的做法。可以好好运用这段时间，深入思考策略性的问题、想想一些可能的状况，或是设想一些奇怪的组合。
◆允许员工拥有“思考空间”——只要鼓励所有成员每天花15分钟，思考目前手边的工作，就可以发现各种可能的新解决方案，否则这些解决方案就会在日常忙碌的工作中流失。有些组织甚至会让员工在办公室或隔间的门板挂上牌子，上面写着“思考中，请勿打扰”，或是“我在思考，请保持安静。”
◆公司主动拨出“课外活动时间”——鼓励员工主动花时间思考，把思考时间列为组织重要事项，可以让大家清楚了解，构思创意新点子的能力是组织在市场上形成差异的关键。这是相当不错的事情。这就是为什么3M会鼓励旗下员工花15％的时间思考和寻找新点子。Google则是允许员工花20％的工作时间在自己感兴趣的项目上。这两项令人印象深刻的例子，说明了企业对于深入思考时间的重视。
关键做法4：事先清楚界定问题
在投注心力努力解决问题时，先好好花点时间，确切界定问题。
◆问题越清楚，越容易解决——你一定会很惊讶，竟然有那么多员工投入全部心力解决某个问题，却往往说不清楚这个问题是什么。如果所有成员都可以先花几分钟，确切指出必须解决的问题，往往可以省下许多不必要的心力。越能清楚详细地界定问题，成员就越容易集中心力，找出解决这个问题的新契机。
◆越宽松的方式描述问题，就有越大的空间可以长出创意——只要用最概略的方式描述问题，新构想就会浮现。例如，与其说：“我们必须想出新的注射器”，还不如说：“我们需要一种更好的方法，把药剂送进皮肤里。”清楚说明问题，新构想就有可能浮现。
◆尝试用几种不同方法说明问题——因为怎么界定问题，可能会大大影响思考的方向。尽可能尝试用各种不同方式重新说明眼前的问题，这样就可以找出真正必须解决的问题。
◆“大霹雳”法——就是先定义问题，然后提出各种广泛的疑问，这些疑问可以解构问题，或是把问题切割成各种不同方面。接下来，就可以根据各项疑问的答案，全心为这个问题定出更直接、更清楚的定义。可以提出的疑问包括：
●有哪些可能的对策?
●牵涉到哪些人或哪些事?
●这为什么会是问题?
●如果不解决这个问题，会发生什么状况?
●如果拥有无穷的资源，可以怎么解决这个问题?
●造成问题的根本原因为何?
上述种种疑问，可以让我们用不同的角度界定问题。这种做法很有可能帮助我们找到各种差异甚大的可行性解决方案。接下来就可以全心处理最需要优先解决的定义。
关键做法5：理出思考的羁绊
理清自己目前受到的思考限制，然后想出实际做法摆脱这些限制，就算只是暂时的也可以。
要让自己摆脱限制思考的心态，其中一个方法就是，找出自己设下的心理牢笼。只要找出目前局限自己思考的框架，就有办法移除这些屏障，思考其它更有效的对策。
以下4类限制和假设，会阻碍我们的思考，分别是：
◆自然法则——物理上的限制，会影响解决方案的可行性。
◆人类法则——包括纳税、企业对外公开资讯有真实传达的义务，以及整体经营环境的其它方面。
◆外在障碍——产业生态系统内的行动和形势。如果竞争对手调降价格，或是供应商提高价格，都会影响组织的经营模式。组织或许会选择忽视这些行动，但是这些行动终究还是会对组织造成影响。
◆内在障碍——组织看待自己的角度、组织重视的关系、组织营造的文化，甚至是组织惯用的解决问题方式，这些因素都是可以直接控制的。
有时，先把这些法则和障碍摊开来一一检视，甚至可以个别克服，会很有帮助。这么做往往可以发现，原本以为牢不可破的限制，其实比原先认定的更有弹性。写下各类假设和限制，不要被心理限制奴役了，有些限制自己根本从没真正花时间思考过，或是根本不曾判断这些限制到底存不存在，
◆推翻旧有的想法——另外还有一个练习也很有用，就是试着把所有限制一项一项推翻。看看自己之前写下的假设，想想如果情况完全相反，结果会是什么。这个练习非常适合用来对抗旧观念带来的压力。
关键做法6：培养零重力思维
对大多数个人和组织来说，零重力思维是不会自然产生的，必须努力培养才能获得。要养成习惯用这种方式思考。
无重力或零重力思维，就是要跨出自己的舒适区。想要更懂得怎么运用零重力思维，可以定期培养下列几项习惯：
◆拓展视野——多阅读小说和非文学书籍、出国旅游，亲身体验不同的文化、学习另一种语言、阅读以前从未注意过的杂志，还有体验更多不同感官感受，突破自己生命中曾体验过的感受。
◆要求自己，想要否定一项新构想，一定要举出新构想的两项优点——这样就可以养成习惯，不管做什么事，都可以看到好的一面。强迫自己找出各项新构想或建议的优点，有下列几项益处：
●认同新构想发明者的贡献，这绝对是好事。至少，他们会愿意继续分享新的构想。
●锻炼自己的思考能力，强迫自己走出舒适区，即使只是暂时的也无所谓。
关键思维：
“果敢的意思是，不再安于过去习惯的思考模式和做法。要做到果敢，必须有决心和行动，确实达成特定目标，而这些目标大家往往因为害怕失败，很少愿意尝试挑战。”
——梅尔·培尔（贝特尔研究所前创新与商品化总监）
“支持失败构想的经理人，常常会发现自己的升迁机会真的会大大降低。事实上，如果高阶经理人不太可能认同某项构想，那么有心更上一层楼的经理人，甚至连提都不敢提。如果这些经理人喜欢的构想，后来不能获得上司的好评，经理人判断精准的名声，可能就会断送在这些高阶主管手上，而经理人原本是希望能够在高阶主管心中留下深刻印象的。”
——克雷顿·克里斯汀森（创意策划师）
“即使在资产负债表上看来失败，领导人也必须愿意承受。”
——约翰·曼佛德利（微软Palladium事业部总经理）
“理论再怎么完美，如果不能实现，都是枉然。”
——詹姆斯·凯斯·彭尼（JC彭尼百货创办人）
“靠直觉做决策的能力，是创意的基本成分。直觉就是信任潜意识的判断，放开自我意识对心智思考的控制。直觉在职场上常常受到反对，因为直觉无法评估、量化，或是合理验证。但是直觉确实有效，因为直觉的基础是一种能力，能够在潜意识下，把资讯组织成意料之外的新构想。要在全球市场上经营企业，必须用创新的方法判断形势并且适当应对……经营者只要了解该怎么倾听顾客的声音，不要只顾着研究数据和统计资料，自然就能拥有更璀璨的未来；只要懂得运用自己的直觉，就能以天生领导人的姿态异军突起。”
——丹尼尔·高曼＆保罗·柯夫曼（《创意精灵》的作者）
“世界厌恶改变，但是唯一带来进步的，就是改变。”
——C．F．卡特林（汽车电子发动装置发明人）
“在构想成功之前，拥有新构想的人都会被当成疯子。”
——马克·吐温
“时常走出户外，稍稍放松，因为这样可以让你在回到工作上的时候，判断变得更准确。离开一段距离，因为这样可以让工作看起来就没那么庞大，可以看得更全面，而且可以更容易看出不和谐、不平衡的地方。”
——达文西
“战胜自己，就是最大、最了不起的胜利；被自己打败，是最丢脸、最可耻的事情。”
——柏拉图
“毫无道理的信心是创意的重要条件，因为突破性构想在获得认同之前，大多人都觉得那个构想毫无道理。”
——伯特·鲁坦
“人类如果没有勇气前往看不见海岸的地方，就无法发现新的海洋。”
——安德烈·纪德（1947年诺贝尔文学奖得主）
“成功影响了高阶主管的决策模式。成功让他们过于自信、坚持自己的看法，而且不愿意倾听与自己观点不同的人。”
——平诺·奥迪亚（加州大学柏克莱分校哈斯商学院）
“发明的过程有两个阶段。第一阶段：所有人都说不可能。第二阶段：他们会说这个解决方案一直都显而易见。”
——罗伯特·费雪尔（发明家，拥有200项医疗器材专利）
“才智不是不朽的。”
——莱瑞·福克斯（英特尔）
“我们一直都把错误当成经营企业一定会遇到的状况，这个观念也的确适合建立在错误上的企业。我所有担任公司主管的同事，都曾支持过一些失败的构想。然而，一定要补充说明的是，我们要求自己的错误一定要是有原创性的。几乎所有的错误，我们都有能力承担一次。”
——卢·梅尔（3M总裁，1978年至1986年）
“过去我们自认为很清楚该向谁请教，才能带来价值。现在，该是我们重新思考这项基本认知的时候了，因为我们已知的一切、我们习惯采取的做事方法，甚至我们希望达成的目标，都把我们束缚在过去，限制了我们看出可能发展的能力。”
——辛西亚·芮比
(资讯来源：台湾《大师轻松读》)
接上期：
要摆脱已知观念的束缚，创新思考，可以引进外部人员，或是自己试着自己运用几项关键原则。创新，没有一体适用的原则，唯一能做的就是打稳基础，然后在基础上进行创新。
零重力思维的6项关键做法：
●抽离自己的角色
●建立奇特的构想组合
●改变思考模式
●事先清楚界定问题
●理出思考的羁绊
●培养零重力思维
该由谁来推动创新?
首先要决定的命题是，该引进外部人员为组织的创新项目带来零重力思维，还是试着让组织上下都运用零重力思维的6项关键做法，自发推动创新。这两种方式各有利弊，所以必须从一开始先思考这个问题。
引进外部人员扮演5种角色
实际上，如果引进外部人员，外部人员在研发团队中可以扮演5种重要角色：
促成角色——外部人员让其他成员了解，要想出更优质的创新，有哪些必要条件:
1、指导者。
2、推动者。
传承角色——外部人员运用自己的经验与知识，发明新的构想：
3、提点者。
4、实行者。
5、合作者。
◆指导者——零重力思考者带来改良的管理措施、更强的创意能力等，帮助团队成员提升创新能力。接下来这些指导者往往会担任工作教练，协助团队成员实际进行各项必要工作。
◆推动者——外部人员深入组织，亲自举办各种创新活动。外部人员可能会举办脑力激荡会议，或是积极参与为期数月的企划工作。推动者是经验丰富的向导，虽然没有实际为新的解决方案贡献原创构想，但是会协助团队克服所有阻碍和屏障，一路向前挺进。推动者能够发挥良好效果，让各项工作步上正轨，向前迈进。
◆提点者——外部人员针对组织面对的特定问题，提供自己的意见。提点者可能是重要顾客、事业伙伴或供应商、集团内其他企业的人员，也可能是其他相关领域的专家。这种互动通常比较短暂，通常只会偶尔来1个小时，不会持续参与。
◆实行者——如果团队发现自己既有的工作能力并不足以有效克服挑战，就需要这种角色。这时会有外部人员加入团队来执行团队自己无法完成的工作。实行者可能是生产商品的制造商、规划广告宣传活动的广告营销顾问，或是编码的软件工程师。团队会给予原则和指示，由外部人员负责达成必要的工作。许多组织常常在创新项目中，采取这种模式引进外部人员。
◆合作者——外部人员会深入参与创新的构思、修正以及实行。基本上，合作者能够触发团队思考，激励团队从不同角度看待挑战。这种角色在商场上并没有充分运用，应该多加尝试。
合作者能充分利用零重力思维的优势
零重力思考者非常善于扮演上述5种角色，但是在担任提点者或实行者时，参与的程度通常比较浅。如果真的希望能够彻底利用零重力思维的优势，就应该引进外部人员担任合作者。这么做有下列几项益处：
◆实际协助团队创新——合作者深入参与研发团队的工作，所以能够直接协助团队构思创新。这对组织非常有益，因为过去许多绝佳的事业构想，都是从这块沃土上生成的。
◆与团队合作愉快——合作者会试着把团队中专家的心血发扬光大，不会取而代之，所以可以和团队通力合作。这对组织同样非常重要，也非常有帮助。
◆激发团队创意——合作者的目标是，激励团队想出更新颖的创新，超越团队自己原来能力所及的成果。合作者可以让所有人投入项目的努力发扬光大，他们不认为自己必须想出突破性的构想，只是要确定没有任何杰出构想变成漏网之鱼。
◆打破旧思维——合作者可以利用自己外部人员的身份，挑战群体迷思和专家迷思，也可以坚持所有新构想都必定有独到之处，不能因为这是惯用的做法就加以采纳。
根据商场上的经验法则来看，大多组织往往会错失机会，没能引进零重力外部人员扮演合作者的角色。这种构想很少受到讨论，因为没有人真正支持这种构想。这实在非常可惜，因为这是零重力思维最能为组织创造价值的方面。合作者的确需要一项比金钱更珍贵的元素，就是要投注大量时间。要让合作者充分进入状况，做出有意义的贡献，绝非一蹴而就，而且许多组织等不了那么长的时间。这实在很可惜，因为仓促往往会限制团队创新思考的能力。要找出机会、产生新构想，一定要花时间播种、去芜存菁，并且从各个角度彻底思考。
实际运用合作者时的考虑
引进合作者要见到成效，的确必须花很长的时间，而且至少要在团队中加进一位成员，所以合作者大概并不适合用来克服大多数挑战。这项结论引发了2个有趣的问题：
问题一：什么情况该引进合作者?
◆长远目标：公司想要设定新的策略方向、找出新兴商机、回应竞争威胁，或是解决复杂问题。
◆短期目标：公司希望采行更适当、更创新的做法从事现有业务，或是完成必要工作。
◆寻求机会：评估所有“可能”的状况，了解公司是不是在无意间错失宝贵的机会。
大多数经营上的问题，都属于上述3种类型中的其中一种(或是一种以上)。想要达到长远目标或是想要寻求机会才引进零重力外部人员担任合作者，可以说是十分合理的。想要达成短期目标的话，因为合作者深入参与原本就得花很长的时间，再加上完成期限通常很紧迫，不适合引进合作者投入创新。
问题二：哪里可以找到合作者?
跟直觉恰恰相反，适合担任合作者的零重力思考者其实很多。合作者最常来自下列3种渠道：
◆顾问——受聘进行短期项目。顾问如果拥有跨越多项产业的丰富经验，最适合担任零重力思考者。你应该锁定的对象是专业的通才，这种人才能够带进在其他产业成功的构想。
◆公司里其他单位——可以视情况需要安排员工投注自己单位的项目，之后再回到各自负责的工作岗位。理想上应该找不在自己事业单位任职的人选，这样他们才能运用零重力思维。这种状况就是，专精于特定领域的人才，能够为另一个完全不同的领域提供想法和构想。这些人才的价值在于他们的创意，不是他们的生产力。
◆来自其他组织的帮手——向其他企业长期借调的人员。这些帮手进到组织会造成混乱，因为他们完全不了解状况。这些人员通常是零重力思考者，因为他们的才智和经验完全来自不同产业，只是暂时投身另一个领域。这会是“移花接木”的良好渠道。
要找到外部人员担任合作者，最大的挑战不在于找不找得到合适的人选，而在于组织的胸襟。杰出的合作者很多，但是很少有企业能够接受这种合作模式。多数人都抱持着一种心态，就是在事业上建立的专业，只有在特定产业才有用处，对其他产业的价值有限。可能就是这种思维，严重限制了创新开花结果的数量。或许该是组织用更创新的角度思考创新培育方式的时候了。
运用6项关键做法整合零重力思维
即使团队找来了外部的零重力思考者担任合作者，或是担任其他角色，但教导所有成员怎么在自己的工作方法中整合进更多的零重力做法，同样十分有用。要做到这一点，必须教导团队成员适用下列6项关键的零重力做法：
关键做法1：抽离自己的角色
把自己当成其他人，检视自己的业务目标，接着再换成另一个人，然后再换成另一个完全不同的人。
大多数人会习惯根据自己的利益和能力，检视各种状况。这虽然对自己很有帮助，但是最好能够试着采取不同心态。例如，你可以采取下列角色的观点：
●顾客
●律师
●广告大师
●竞争对手
《六顶思考帽》的作者艾德华·迪波诺提出一种构想，就是以类似的方法使用6种思想帽。迪波诺提出的概念是，只要戴上一种帽子，就进入对应的心理模式，而且在做每项决策之前，都要先戴上6种帽子检视所有问题。迪波诺的6顶帽子分别是：
◆白帽——中立、客观，只在意事实。
◆红帽——情感的观点，包含直觉。
◆黑帽——小心谨慎，魔鬼拥护者。
◆黄帽——开朗、乐观与积极的观点。
◆绿帽——与成长有关，让新构想茁壮。
◆蓝帽——冷静、保持距离，有条有理的帽子。
把自己一次限制在一种思考模式上，然后轮流更换6种帽子，这可以强迫每位成员采取他人的观点，从不同角度看事情，也可以让零重力思维浮上台面，获得必要的重视。
关键做法2:建立奇特的构想组合
把两个以上平常不会放在一起的点子结合起来，训练自己找出实际可行的奇特组合。
只要在心里把两项看起来互不相干的概念连接起来，有时候就可以想出没有人尝试过的突破性构想。
实际上该怎么做?可以参考以下几个例子：
●1951年，贝蒂·奈史密斯白天从事秘书的工作，晚上则是业余艺术家。有一天在工作的时候，奈史密斯想象，如果可以像作画时刷掉画错的地方一样，刷掉自己打错字的地方，那该有多好。于是奈史密斯决定在指甲油瓶子里倒入一些油漆，带这瓶油漆去上班，就这么发明了修正液。后来奈史密斯用4800万美元的价格，把这项发明卖给了吉列公司。
●伯特·鲁坦运用打羽毛球产生的灵感，设计了“太空船一号”，这样太空船在进到太空之后，可以机鼻朝下滑行回到地球。如此可以确保太空船能够顺利、平稳地降落，不会从尾部重返大气层。
●宝洁利用电浆技术，让每位使用“汰渍”洗衣精的顾客，可以倒出瓶子里的最后一滴洗衣精，这项技术原本是用来让汽车的塑胶保险杆防尘的。宝洁也利用了原本用在汽车烤漆的静电技术，改良化妆品在皮肤上的附着力。
如果你养成习惯，在每次需要新构想时花个几分钟，试着把几个不相关的事物无厘头地连接起来，就可能想出绝佳的构想。一开始会觉得有点蠢，不过要坚持下去，结果可能会好得出奇。
关键做法3：改变思考模式
改变自己对思考这件事的看法。不要老是想要做事情，花几分钟思考，让自己注意到新的构想。
◆每天花15分钟“胡思乱想”——许多人会觉得，如果别人发现自己在办公室里盯着空无一物的墙壁好几分钟，其他同事一定会认为自己在摸鱼，什么事都没做。这种想法反而会减损生产力。养成习惯，每天至少花15分钟，思考一些充满想象力的新点子，会是不错的做法。可以好好运用这段时间，深入思考策略性的问题、想想一些可能的状况，或是设想一些奇怪的组合。
◆允许员工拥有“思考空间”——只要鼓励所有成员每天花15分钟，思考目前手边的工作，就可以发现各种可能的新解决方案，否则这些解决方案就会在日常忙碌的工作中流失。有些组织甚至会让员工在办公室或隔间的门板挂上牌子，上面写着“思考中，请勿打扰”，或是“我在思考，请保持安静。”
◆公司主动拨出“课外活动时间”——鼓励员工主动花时间思考，把思考时间列为组织重要事项，可以让大家清楚了解，构思创意新点子的能力是组织在市场上形成差异的关键。这是相当不错的事情。这就是为什么3M会鼓励旗下员工花15％的时间思考和寻找新点子。Google则是允许员工花20％的工作时间在自己感兴趣的项目上。这两项令人印象深刻的例子，说明了企业对于深入思考时间的重视。
关键做法4：事先清楚界定问题
在投注心力努力解决问题时，先好好花点时间，确切界定问题。
◆问题越清楚，越容易解决——你一定会很惊讶，竟然有那么多员工投入全部心力解决某个问题，却往往说不清楚这个问题是什么。如果所有成员都可以先花几分钟，确切指出必须解决的问题，往往可以省下许多不必要的心力。越能清楚详细地界定问题，成员就越容易集中心力，找出解决这个问题的新契机。
◆越宽松的方式描述问题，就有越大的空间可以长出创意——只要用最概略的方式描述问题，新构想就会浮现。例如，与其说：“我们必须想出新的注射器”，还不如说：“我们需要一种更好的方法，把药剂送进皮肤里。”清楚说明问题，新构想就有可能浮现。
◆尝试用几种不同方法说明问题——因为怎么界定问题，可能会大大影响思考的方向。尽可能尝试用各种不同方式重新说明眼前的问题，这样就可以找出真正必须解决的问题。
◆“大霹雳”法——就是先定义问题，然后提出各种广泛的疑问，这些疑问可以解构问题，或是把问题切割成各种不同方面。接下来，就可以根据各项疑问的答案，全心为这个问题定出更直接、更清楚的定义。可以提出的疑问包括：
●有哪些可能的对策?
●牵涉到哪些人或哪些事?
●这为什么会是问题?
●如果不解决这个问题，会发生什么状况?
●如果拥有无穷的资源，可以怎么解决这个问题?
●造成问题的根本原因为何?
上述种种疑问，可以让我们用不同的角度界定问题。这种做法很有可能帮助我们找到各种差异甚大的可行性解决方案。接下来就可以全心处理最需要优先解决的定义。
关键做法5：理出思考的羁绊
理清自己目前受到的思考限制，然后想出实际做法摆脱这些限制，就算只是暂时的也可以。
要让自己摆脱限制思考的心态，其中一个方法就是，找出自己设下的心理牢笼。只要找出目前局限自己思考的框架，就有办法移除这些屏障，思考其它更有效的对策。
以下4类限制和假设，会阻碍我们的思考，分别是：
◆自然法则——物理上的限制，会影响解决方案的可行性。
◆人类法则——包括纳税、企业对外公开资讯有真实传达的义务，以及整体经营环境的其它方面。
◆外在障碍——产业生态系统内的行动和形势。如果竞争对手调降价格，或是供应商提高价格，都会影响组织的经营模式。组织或许会选择忽视这些行动，但是这些行动终究还是会对组织造成影响。
◆内在障碍——组织看待自己的角度、组织重视的关系、组织营造的文化，甚至是组织惯用的解决问题方式，这些因素都是可以直接控制的。
有时，先把这些法则和障碍摊开来一一检视，甚至可以个别克服，会很有帮助。这么做往往可以发现，原本以为牢不可破的限制，其实比原先认定的更有弹性。写下各类假设和限制，不要被心理限制奴役了，有些限制自己根本从没真正花时间思考过，或是根本不曾判断这些限制到底存不存在，
◆推翻旧有的想法——另外还有一个练习也很有用，就是试着把所有限制一项一项推翻。看看自己之前写下的假设，想想如果情况完全相反，结果会是什么。这个练习非常适合用来对抗旧观念带来的压力。
关键做法6：培养零重力思维
对大多数个人和组织来说，零重力思维是不会自然产生的，必须努力培养才能获得。要养成习惯用这种方式思考。
无重力或零重力思维，就是要跨出自己的舒适区。想要更懂得怎么运用零重力思维，可以定期培养下列几项习惯：
◆拓展视野——多阅读小说和非文学书籍、出国旅游，亲身体验不同的文化、学习另一种语言、阅读以前从未注意过的杂志，还有体验更多不同感官感受，突破自己生命中曾体验过的感受。
◆要求自己，想要否定一项新构想，一定要举出新构想的两项优点——这样就可以养成习惯，不管做什么事，都可以看到好的一面。强迫自己找出各项新构想或建议的优点，有下列几项益处：
●认同新构想发明者的贡献，这绝对是好事。至少，他们会愿意继续分享新的构想。
●锻炼自己的思考能力，强迫自己走出舒适区，即使只是暂时的也无所谓。
关键思维：
“果敢的意思是，不再安于过去习惯的思考模式和做法。要做到果敢，必须有决心和行动，确实达成特定目标，而这些目标大家往往因为害怕失败，很少愿意尝试挑战。”
——梅尔·培尔（贝特尔研究所前创新与商品化总监）
“支持失败构想的经理人，常常会发现自己的升迁机会真的会大大降低。事实上，如果高阶经理人不太可能认同某项构想，那么有心更上一层楼的经理人，甚至连提都不敢提。如果这些经理人喜欢的构想，后来不能获得上司的好评，经理人判断精准的名声，可能就会断送在这些高阶主管手上，而经理人原本是希望能够在高阶主管心中留下深刻印象的。”
——克雷顿·克里斯汀森（创意策划师）
“即使在资产负债表上看来失败，领导人也必须愿意承受。”
——约翰·曼佛德利（微软Palladium事业部总经理）
“理论再怎么完美，如果不能实现，都是枉然。”
——詹姆斯·凯斯·彭尼（JC彭尼百货创办人）
“靠直觉做决策的能力，是创意的基本成分。直觉就是信任潜意识的判断，放开自我意识对心智思考的控制。直觉在职场上常常受到反对，因为直觉无法评估、量化，或是合理验证。但是直觉确实有效，因为直觉的基础是一种能力，能够在潜意识下，把资讯组织成意料之外的新构想。要在全球市场上经营企业，必须用创新的方法判断形势并且适当应对……经营者只要了解该怎么倾听顾客的声音，不要只顾着研究数据和统计资料，自然就能拥有更璀璨的未来；只要懂得运用自己的直觉，就能以天生领导人的姿态异军突起。”
——丹尼尔·高曼＆保罗·柯夫曼（《创意精灵》的作者）
“世界厌恶改变，但是唯一带来进步的，就是改变。”
——C．F．卡特林（汽车电子发动装置发明人）
“在构想成功之前，拥有新构想的人都会被当成疯子。”
——马克·吐温
“时常走出户外，稍稍放松，因为这样可以让你在回到工作上的时候，判断变得更准确。离开一段距离，因为这样可以让工作看起来就没那么庞大，可以看得更全面，而且可以更容易看出不和谐、不平衡的地方。”
——达文西
“战胜自己，就是最大、最了不起的胜利；被自己打败，是最丢脸、最可耻的事情。”
——柏拉图
“毫无道理的信心是创意的重要条件，因为突破性构想在获得认同之前，大多人都觉得那个构想毫无道理。”
——伯特·鲁坦
“人类如果没有勇气前往看不见海岸的地方，就无法发现新的海洋。”
——安德烈·纪德（1947年诺贝尔文学奖得主）
“成功影响了高阶主管的决策模式。成功让他们过于自信、坚持自己的看法，而且不愿意倾听与自己观点不同的人。”
——平诺·奥迪亚（加州大学柏克莱分校哈斯商学院）
“发明的过程有两个阶段。第一阶段：所有人都说不可能。第二阶段：他们会说这个解决方案一直都显而易见。”
——罗伯特·费雪尔（发明家，拥有200项医疗器材专利）
“才智不是不朽的。”
——莱瑞·福克斯（英特尔）
“我们一直都把错误当成经营企业一定会遇到的状况，这个观念也的确适合建立在错误上的企业。我所有担任公司主管的同事，都曾支持过一些失败的构想。然而，一定要补充说明的是，我们要求自己的错误一定要是有原创性的。几乎所有的错误，我们都有能力承担一次。”
——卢·梅尔（3M总裁，1978年至1986年）
“过去我们自认为很清楚该向谁请教，才能带来价值。现在，该是我们重新思考这项基本认知的时候了，因为我们已知的一切、我们习惯采取的做事方法，甚至我们希望达成的目标，都把我们束缚在过去，限制了我们看出可能发展的能力。”
——辛西亚·芮比
(资讯来源：台湾《大师轻松读》)