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流程再造的理念是在西方发达国家管理改革中被提出来的，面对不断变化的市场经济环境，管理者们已经不得不把流程再造工作作为企业管理的一种正常的活动来开展，在我国目前的社会主义市场经济体制下，流程再造对于研究所同样重要。管理者必须不断审视单位事务的处理流程并加以改进，把这项工作作为正常工作的组成部分。
现阶段推进流程再造遇到的难点
目前很多大企业都在推进流程再造工作，一心要去除工作中的冗余环节，建立新的流程。但往往在实际工作中遇到了很大的阻力，很多人都习惯了老的工作流程，因此，在推进过程中，即使计划安排得再合理也会出现流程不顺或者真空的时期。这个时候保守派就会站出来，流程再造工作往往是在这种情况下失败的。
另外，推进流程再造的基本目标是提高效率或改进绩效，但在实际操作中，各个部门的性质不一样，尤其是许多部门的产出无法量化，这样就失去了流程再造的目标。研究所推进流程再造过程比大型企业更加复杂，主要有三个方面：经济总量不大，情况非常复杂，目标多元化。
研究所的流程再造应遵循的几个原则
管理流程必须坚持为科研人员服务，以科研为导向的原则
管理不能依照管理人员自己的偏好设计流程，必须给予研究人员参与流程设计的权力。虽然研究所的管理人员绝大部分是业务出身的，但随着在管理岗位上工作时间的增加，在设计流程时，可能不能充分考虑实际科研工作中的细节，再加上一些管理人员没有从事过科研工作，所以更加应该考虑让研究人员参与流程的设计。
充分考虑重大工程的安全运转
目前，大部分研究所都承担着国家各类重大科研项目，这些重大科研项目往往牵涉到研究所的整体发展方向甚至存亡的命运，在一定历史阶段，流程要充分考虑这些重大科研项目安全运转的需要。
自身管理必须向社会化和市场化的需要靠拢
这些年我国一直在推进各国营单位的后勤改革。各单位在改革过程中遵循的基本原则是：首先研究需要改革的某一服务方向的社会化管理条件是否已经成熟，如果改革条件成熟需要付出什么样的代价，权衡以后会选择是否动手，如果决定动手就会从母体中剥离相关的服务，需要的条件跟上（如：带资分流），最后调整管理结构和管理流程。
推进流程再造工作应注意的几个问题
找准流程再造的切入点
再造不是推翻的代名词，而是规范和创新的统一体。所谓规范，是将那些在实践中表明是有效的，至少目前没有更好替代方案的办事流程用制度化的程序固定下来；所谓创新，是不断对现有办事过程提出更有效的办法；这两者都是不可偏废的。如果不注意规范，管理活动将失序，并更多地依赖领导或主管者的个人权威推动工作，问题不能得到及时处理。如果不注意创新，制度缺乏弹性，难以发挥管理人员的创造力，在不断变化的形势面前将陷入僵化状态，生产力得不到解放。
所以，研究所的流程再造工作应该同时注意这两个方面，为这两方面工作设置良好的机制。要做好流程再造工作，建议从规范方面着手。也就是说，将以往的工作程序尽可能规范化、制度化，将混沌不清的方面明晰化。制度规范工作完成之日，就是创新活动启动之时。
流程再造的目标要根据不同的性质来确定
很多企业推进流程再造的目标是明确投入产出关系，提高效率。而研究所的流程再造不仅如此，有时在更大程度上出成果、出人才、得大奖才是一个研究所最大的效率，流程再造必须充分考虑到这一点。
在推进流程再造过程中，不同的部门流程再造的具体目标是不同的。对于生产部门，目标主要是提高生产效率，提高产量与质量；对于科研部门，目标是出成果；对于一些产出无法量化的部门，应该更多地将注意力集中在降低成本方面。
流程再造没有不变的目标，是一个永无休止的过程
流程再造是介于通常的管理完善与重大改革之间的一种创新思路。对于规模大的单位而言，如果忽视创新性的管理突破，而只是拘泥于局部的小修小补，通常很难取得预期效果。如果一个研究所独自进行重大改革，通常也难以把握方向，由改革的不完善性带来的冲击更不能忽视。不断进行流程再造，在改革的道路上积小胜为大胜，应该成为一种重要的思路。
在流程再造过程中，要提倡争论、鼓励置疑
流程再造与全面质量管理在理念上比较接近，都需要不断审视现有工作流程以提高效率。但后者偏重在现有流程下的不断改善，而前者更倾向于寻求突破。所以，在流程再造中，提倡争论、鼓励置疑是极为重要的。针对某个流程，或者是其中的某个环节，思考问题的出发点不是修修补补，而是能否重新构建。所以再造的起点是提问：“真的应该这样做吗？”
信息化建设是推进流程再造的前提
流程再造要围绕服务对象再造，这一点是非常困难的。原因是管理者通常受现有程序的惯性支配，而服务对象也会默认现有的办事程序，当他们不满意时，最多的是抱怨，不容易产生再造的冲动。
信息化是流程再造最强大的动力。应该意识到，信息化正使传统的专业化管理方式变得落伍。在信息共享、在线办公、海量存储的推动下，许多传统的事务正变得没有价值，大量的分工正变得没有必要。一个人不仅可以从事多项工作，甚至可以同时处理多项事务。信息化技术也使人们跨专业地接受知识和培训变得越来越容易。正是这种技术上的巨大突破，使流程再造变得越来越必要，也越来越可行。
流程再造要体现以人为本
以服务对象为核心的再造，信息化推动的再造，都可能对现有体系造成重大冲击。例如，某些部门、职位、任务可能变得无关紧要，甚至被消除。在这种情况下，即使没有真正的精简，一些管理者也会产生挫折感、落伍感。通常，他们或许会成为再造的阻力。因此，流程再造需要强调以人为本，强调对人的尊重。
流程再造需要有相应的支持体系
再造必定会给现有体系带来不适应，或某种不确定性。完全预见再造的所有效果是不可能的。对于由此可能产生的问题，需要有相应的支持体系，包括增加成功概率的配套措施，应对可能产生问题的措施等。除了有能够支持再造过程的信息体系，还应该将管理队伍的培训放在很重要的位置。这样做不仅是为了让管理者掌握相关的技能，更重要的是避免使人产生落伍感和挫折感。要尽可能让管理者们保持这样的感觉：他们的思想和技巧确实是与时俱进的，在过去多年中累积的经验在与新的知识结合之后，其价值是能够增加的。
（作者单位：北京长城计量测试技术研究所）
（责任编辑 郭剑峰）
现阶段推进流程再造遇到的难点
目前很多大企业都在推进流程再造工作，一心要去除工作中的冗余环节，建立新的流程。但往往在实际工作中遇到了很大的阻力，很多人都习惯了老的工作流程，因此，在推进过程中，即使计划安排得再合理也会出现流程不顺或者真空的时期。这个时候保守派就会站出来，流程再造工作往往是在这种情况下失败的。
另外，推进流程再造的基本目标是提高效率或改进绩效，但在实际操作中，各个部门的性质不一样，尤其是许多部门的产出无法量化，这样就失去了流程再造的目标。研究所推进流程再造过程比大型企业更加复杂，主要有三个方面：经济总量不大，情况非常复杂，目标多元化。
研究所的流程再造应遵循的几个原则
管理流程必须坚持为科研人员服务，以科研为导向的原则
管理不能依照管理人员自己的偏好设计流程，必须给予研究人员参与流程设计的权力。虽然研究所的管理人员绝大部分是业务出身的，但随着在管理岗位上工作时间的增加，在设计流程时，可能不能充分考虑实际科研工作中的细节，再加上一些管理人员没有从事过科研工作，所以更加应该考虑让研究人员参与流程的设计。
充分考虑重大工程的安全运转
目前，大部分研究所都承担着国家各类重大科研项目，这些重大科研项目往往牵涉到研究所的整体发展方向甚至存亡的命运，在一定历史阶段，流程要充分考虑这些重大科研项目安全运转的需要。
自身管理必须向社会化和市场化的需要靠拢
这些年我国一直在推进各国营单位的后勤改革。各单位在改革过程中遵循的基本原则是：首先研究需要改革的某一服务方向的社会化管理条件是否已经成熟，如果改革条件成熟需要付出什么样的代价，权衡以后会选择是否动手，如果决定动手就会从母体中剥离相关的服务，需要的条件跟上（如：带资分流），最后调整管理结构和管理流程。
推进流程再造工作应注意的几个问题
找准流程再造的切入点
再造不是推翻的代名词，而是规范和创新的统一体。所谓规范，是将那些在实践中表明是有效的，至少目前没有更好替代方案的办事流程用制度化的程序固定下来；所谓创新，是不断对现有办事过程提出更有效的办法；这两者都是不可偏废的。如果不注意规范，管理活动将失序，并更多地依赖领导或主管者的个人权威推动工作，问题不能得到及时处理。如果不注意创新，制度缺乏弹性，难以发挥管理人员的创造力，在不断变化的形势面前将陷入僵化状态，生产力得不到解放。
所以，研究所的流程再造工作应该同时注意这两个方面，为这两方面工作设置良好的机制。要做好流程再造工作，建议从规范方面着手。也就是说，将以往的工作程序尽可能规范化、制度化，将混沌不清的方面明晰化。制度规范工作完成之日，就是创新活动启动之时。
流程再造的目标要根据不同的性质来确定
很多企业推进流程再造的目标是明确投入产出关系，提高效率。而研究所的流程再造不仅如此，有时在更大程度上出成果、出人才、得大奖才是一个研究所最大的效率，流程再造必须充分考虑到这一点。
在推进流程再造过程中，不同的部门流程再造的具体目标是不同的。对于生产部门，目标主要是提高生产效率，提高产量与质量；对于科研部门，目标是出成果；对于一些产出无法量化的部门，应该更多地将注意力集中在降低成本方面。
流程再造没有不变的目标，是一个永无休止的过程
流程再造是介于通常的管理完善与重大改革之间的一种创新思路。对于规模大的单位而言，如果忽视创新性的管理突破，而只是拘泥于局部的小修小补，通常很难取得预期效果。如果一个研究所独自进行重大改革，通常也难以把握方向，由改革的不完善性带来的冲击更不能忽视。不断进行流程再造，在改革的道路上积小胜为大胜，应该成为一种重要的思路。
在流程再造过程中，要提倡争论、鼓励置疑
流程再造与全面质量管理在理念上比较接近，都需要不断审视现有工作流程以提高效率。但后者偏重在现有流程下的不断改善，而前者更倾向于寻求突破。所以，在流程再造中，提倡争论、鼓励置疑是极为重要的。针对某个流程，或者是其中的某个环节，思考问题的出发点不是修修补补，而是能否重新构建。所以再造的起点是提问：“真的应该这样做吗？”
信息化建设是推进流程再造的前提
流程再造要围绕服务对象再造，这一点是非常困难的。原因是管理者通常受现有程序的惯性支配，而服务对象也会默认现有的办事程序，当他们不满意时，最多的是抱怨，不容易产生再造的冲动。
信息化是流程再造最强大的动力。应该意识到，信息化正使传统的专业化管理方式变得落伍。在信息共享、在线办公、海量存储的推动下，许多传统的事务正变得没有价值，大量的分工正变得没有必要。一个人不仅可以从事多项工作，甚至可以同时处理多项事务。信息化技术也使人们跨专业地接受知识和培训变得越来越容易。正是这种技术上的巨大突破，使流程再造变得越来越必要，也越来越可行。
流程再造要体现以人为本
以服务对象为核心的再造，信息化推动的再造，都可能对现有体系造成重大冲击。例如，某些部门、职位、任务可能变得无关紧要，甚至被消除。在这种情况下，即使没有真正的精简，一些管理者也会产生挫折感、落伍感。通常，他们或许会成为再造的阻力。因此，流程再造需要强调以人为本，强调对人的尊重。
流程再造需要有相应的支持体系
再造必定会给现有体系带来不适应，或某种不确定性。完全预见再造的所有效果是不可能的。对于由此可能产生的问题，需要有相应的支持体系，包括增加成功概率的配套措施，应对可能产生问题的措施等。除了有能够支持再造过程的信息体系，还应该将管理队伍的培训放在很重要的位置。这样做不仅是为了让管理者掌握相关的技能，更重要的是避免使人产生落伍感和挫折感。要尽可能让管理者们保持这样的感觉：他们的思想和技巧确实是与时俱进的，在过去多年中累积的经验在与新的知识结合之后，其价值是能够增加的。
（作者单位：北京长城计量测试技术研究所）
（责任编辑 郭剑峰）