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在对组织文化的认识上，社会科学视角同管理学视角之间一直存在着争议，这一事实常常为管理者所忽视。社会科学视角与管理学视角之间的争议主要集中在三个方面：文化“客观存在”Vs.文化“主观存在”；融合文化Vs.分化文化；象征领导Vs.管理控制。每一个争议都值得管理者对企业文化实践进行深刻反思。
随着经济的发展，文化建设逐步地在我国各类企业中推广开来，越来越多的管理者将文化作为重要的管理手段。人们通常忽略了这样一个事实：在对企业文化的认识上，社会科学视角同管理学视角之间一直存在着争议。管理学历来关注组织文化与组织有效性的研究，认为强势文化可以保持组织目标的一致性，提高员工士气，与组织绩效之间存在着某种关联。社会科学的观点则普遍认为企业文化是一个被管理学者过度使用却未能明確定义的术语，它并非管理者能够轻易驾御的工具。然而，社会科学的观点被淹没在管理学观点的呼声中，企业管理者也大多从管理学视角进行企业文化实践，未给予社会科学观点足够重视。
社会科学视角与管理学视角之间的争议主要集中在以下三个方面，每一个争议都值得管理者对企业文化实践进行深刻反思。
一、 文化“客观存在”Vs.文化“主观存在”
管理学观点认为：如同组织结构、战略一样，每一个组织都拥有一个文化。组织文化是由物质文化、制度文化和精神文化构成的可以量化和测度的客观现实。高层管理人员能够有效地管理和控制企业文化，他们可以在需要时维持和强化文化，也可以在其与环境不匹配时改变文化，使其成为撬动变革的有力杠杆。
社会科学观点普遍认为组织文化是由典礼仪式和含义构成的主观现实，而并非独立存在的客观现实。文化在组织成员的互动中不断产生和演化，它只有依附于组织成员的社会活动才能够得以存在。如果组织成员忽然消失，文化也将不复存在。既然是主观现实，管理者就难以管理或者操纵文化。
双方各自强调了一个硬币的两个面——文化既有客观性也有主观性。文化客观性的一面直观明显，容易引起管理者的重视，而文化主观性的一面则要隐蔽许多，往往为管理者所忽视而导致文化建设陷入一些误区：
1.重形式轻内涵，企业文化建设成为表面文章。很多企业都重视文化建设，但是将过多精力投入到客观可见文化的建设中，使企业文化成为标语和口号的现象屡见不鲜。这些企业的管理者忽视了文化是在组织成员的互动中不断产生和演化的这一事实，一味强调文化的客观性而忽略成员的主观世界，进而将文化建设脱离了组织成员的思想观念的转化而流于一些表面的活动，使文化成为没有思想根基的“空中楼阁”。
2.企业文化建设静态观、短期观。文化建设“三天打渔，两天晒网”，或者刚形成气候便将其“束之高阁”的企业也有不少。主观世界的转变非常缓慢，因此文化变革远比许多管理者想象的困难，许多知名企业的实践证实这一过程通常需要6至15年。即便外部环境没有太大变化，企业文化也会随着内部人员的变动以及组织内、外部人员之间的互动发生变化。因此，要把文化建设工作做好，就必须将其作为一个持续不断的工作长抓不懈。
3.忽视非正式组织文化的影响，损害了正式组织文化。管理者除了在正式组织中担当职务外，还可能是非正式组织的成员。管理者重视在正式组织中的言行，但却容易忽视自己在非正式组织中行为，这就会对正式组织文化构成潜在的威胁。“八小时以内是上级，八小时以外是哥们”是许多管理者常挂在嘴边的一句话。虽然这样更容易与下属打成一片，但千万别忘记，领导的言行与个人的价值观会通过非正式组织成员之间的互动传递到正式组织中去。一旦两者发生重大偏离，为了迎合领导的“胃口”，一些正式组织成员会依照非正式组织中的行为准则行事。即便有制度等客观现实的维护，非正式组织文化还是会通过人们的主观世界侵蚀正式组织文化。
二、融合文化Vs.分化文化
管理学者对于文化普遍持有融合或统一的观点。这类观点更为关注文化的一致性与成员的共识，认为组织拥有一个单一、统一的文化，并由此提出“强势文化”假设。既然文化是统一的，冲突就是由于沟通失败所致，完全可以通过组织变革的干预手段来对其进行有效的管理。
社会科学的观点则把组织看成由相对群体构成的集合（比如管理者Vs.工人；生产部门Vs.营销部门），这些群体之间难以达成一致。组织可以被看成是由于人类互动与环境变化而引起的持续不断的构建与重新构建，利益这个核心问题决定了伴随构建过程的并非团结一致，而是不同群体之间的冲突。既然文化是群体经验的产物，可以存在于任何共享历史、价值观和信仰的群体中，那么组织文化就应当是分化或者多元的，而不同亚文化的存在必然使得组织面临更多冲突而难以达成文化共识。例如，著名学者爱德加·沙因的研究就发现不同职能部门内基于不同职业的文化、管理文化，以及由于共享相同层级经历产生的工人文化。据此，分化的观点认为“文化多元性”才是所有组织面临的现实，企业应当更多地关注亚文化之间的复杂互动及其造成的冲突。
“统一”与“分化”这对矛盾常常让管理者陷入困境。过度强调“统一”则忽视了一个企业内不同个体、群体和部门之间的差异，过度强调“分化”则难以通过文化产生强大的凝聚力，将各类活动聚焦在企业总目标上。这要求管理者必须在两个极端之间寻找合理的平衡点，而过度偏离平衡点恰恰是最容易犯的错误。
1.没能处理好价值观的共享与冲突问题。一些管理者容易走向两个极端，有的过度要求统一而将一些价值观甚至将某一群体的价值观强加于所有成员之上，造成企业内部文化冲突频繁发生的同时也扼杀了多元文化潜在的创造力；有的为求兼顾而将所有价值观放到一起，使得核心价值观不突出，造成价值体系的混乱。
亚文化之间存在的差异有其现实根源，例如财务人员的保守严谨的文化与研发人员的勇于进取的创新文化，都与自身工作特点密切相关。管理者必须保护好亚文化中积极有利的价值观，否则文化求同将适得其反。但如果过度兼顾亚文化，对其放任自流，于组织目标的实现却是有害的。这需要管理者做到收放适度、求同存异。文化要能够真正贯彻到企业整体的各个组成部分中去，就不能设定太多的价值观，关键在于是突出核心价值观。在包容不同亚文化之间差异的同时，用统一的核心价值观将其凝聚起来。 2.过度强调统一，使文化成为狭隘文化。并购和国际化使得管理多文化背景的员工成为许多企业面对的问题，如果过分强调统一，就会导致剧烈的文化冲突。最小化文化冲突的潜在风险需要企业文化做到“海纳百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保证核心价值观的同时使文化具有更大的兼容性和开放性。拥有众多海外子公司的松下公司的文化策略或许是一个很好的典范。在宏观层次上，坚持贯彻六条所有子公司都必须遵守的总体方针；在微观上，允许各地分部创建适合自身的文化。实践证实，该管理模式有力地提升了各子公司的绩效。
三、象征领导的激励Vs.管理控制
象征领导（或对组织文化的管理）通过鼓舞员工使其感到自己在进行有价值的工作，从而更加努力和更具生产力。它将管理者视为英雄，是在内部员工与外部顾客中组织的象征。这些管理者拥有与占支配地位精英的价值观和目标直接相连的纽带，可以激发成员对企业的忠诚与献身精神。
社会科学视角，争辩象征领导是一种管理控制内在化的尝试。人们带着不同的动机、经历和价值观进入企业，这些差异导致他们的行为发散。为了实现组织目标和对外形成一个统一的整体，管理者必须寻求控制与降低员工行为差异的方法，其中之一就是文化。从泰勒制的官僚控制到人际关系学派的人性化控制，再到企业文化控制，是从外部控制到內部控制的转变过程。内部控制更容易让员工为组织目标努力，还可以有效地避免外部控制导致的不满。一些学者甚至认为文化控制是在对组织成员进行“精神殖民”或者“灵魂改造”，迫使他们违背个人意愿树立企业期盼的价值观和规范。
此处争议反映了企业文化功能的不同侧面，前者强调了文化的激励作用，而后者则剖析了文化的控制实质。二者的争论引出一些值得深思的问题：管理者在企业文化中究竟应该发挥什么作用？企业文化究竟应当强调激励还是控制？文化管理中是否需要考虑道德问题？经验表明，有些管理者犯了以下错误：
1. 过于夸大领导的作用，将领导的意志强加于组织。虽然领导行为对文化建设的方向、内容都有很大影响，但是领导者应在文化中发挥主导地位并起到带头模范作用，而非支配文化。例如三株集团的“战争式文化”被贯彻到企业中，将企业的市场划分为几大“战区”，使经营者成为企业文化的“灌输者”，这样得不到全体员工认同的“文化”是无本之木，其结果自然是有害无益。领导者要赢得员工支持就必须不断地通过正式或非正式沟通传达企业的价值与理想，积极地与组织成员建立文化共识，促进和保护积极向上的价值观。
2.将企业文化单纯地作为控制工具，而非激励手段。文化的控制不仅来源于成员的内部控制，还有来自制度、舆论等方面的外部控制。优秀的企业文化能够通过激励实现员工的自我控制。然而，不少企业的文化沦落成为让员工“服从”的外部控制工具，完全丧失了激励功能。这样的控制必然引发员工的不满与抵制，导致成员与所谓“文化”貌合神离，将各种矛盾深埋在“服从”的假象下，一旦外部条件成熟就会爆发危机。更为重要的是，“服从”使得员工成为失去创造力和主观能动性的“文化”奴隶，严重侵蚀了企业创新力的根基。
3.在文化建设中完全忽视道德因素。文化对企业自身有利似乎理所当然，很少有管理者会反问——我们的文化会给成员带来什么？文化管理中企业是否对员工承担了社会责任？不少企业把自身期望的价值观与行为规范强行灌输给员工，完全将员工当作工具利用，甚至演变出残酷的“加班文化”透支员工的价值；当员工承受文化变革带来的巨大压力时，一些企业在没有给予足够的教育培训帮助员工转变的情况下，就通过裁员将没有“利用价值”的成员踢出企业。这些文化一味强调员工的“奉献精神”，却完全抛开对员工关怀、培养的责任。当员工在文化中丝毫感受不到企业的关怀时，文化又何尝不是“精神殖民”，又如何能够唤起员工强烈的归属感和使命感呢？
企业在文化建设中不能只追求自身利益，还应当在最大限度上维护员工利益。当我们解读优秀的企业文化时，会发现它们无一例外地在最大程度上兼顾了企业与员工的双重利益。员工在企业的关怀下获得个人发展，从而激发出强烈的归属感和荣誉感，形成强大的奉献精神与凝聚力。
随着经济的发展，文化建设逐步地在我国各类企业中推广开来，越来越多的管理者将文化作为重要的管理手段。人们通常忽略了这样一个事实：在对企业文化的认识上，社会科学视角同管理学视角之间一直存在着争议。管理学历来关注组织文化与组织有效性的研究，认为强势文化可以保持组织目标的一致性，提高员工士气，与组织绩效之间存在着某种关联。社会科学的观点则普遍认为企业文化是一个被管理学者过度使用却未能明確定义的术语，它并非管理者能够轻易驾御的工具。然而，社会科学的观点被淹没在管理学观点的呼声中，企业管理者也大多从管理学视角进行企业文化实践，未给予社会科学观点足够重视。
社会科学视角与管理学视角之间的争议主要集中在以下三个方面，每一个争议都值得管理者对企业文化实践进行深刻反思。
一、 文化“客观存在”Vs.文化“主观存在”
管理学观点认为：如同组织结构、战略一样，每一个组织都拥有一个文化。组织文化是由物质文化、制度文化和精神文化构成的可以量化和测度的客观现实。高层管理人员能够有效地管理和控制企业文化，他们可以在需要时维持和强化文化，也可以在其与环境不匹配时改变文化，使其成为撬动变革的有力杠杆。
社会科学观点普遍认为组织文化是由典礼仪式和含义构成的主观现实，而并非独立存在的客观现实。文化在组织成员的互动中不断产生和演化，它只有依附于组织成员的社会活动才能够得以存在。如果组织成员忽然消失，文化也将不复存在。既然是主观现实，管理者就难以管理或者操纵文化。
双方各自强调了一个硬币的两个面——文化既有客观性也有主观性。文化客观性的一面直观明显，容易引起管理者的重视，而文化主观性的一面则要隐蔽许多，往往为管理者所忽视而导致文化建设陷入一些误区：
1.重形式轻内涵，企业文化建设成为表面文章。很多企业都重视文化建设，但是将过多精力投入到客观可见文化的建设中，使企业文化成为标语和口号的现象屡见不鲜。这些企业的管理者忽视了文化是在组织成员的互动中不断产生和演化的这一事实，一味强调文化的客观性而忽略成员的主观世界，进而将文化建设脱离了组织成员的思想观念的转化而流于一些表面的活动，使文化成为没有思想根基的“空中楼阁”。
2.企业文化建设静态观、短期观。文化建设“三天打渔，两天晒网”，或者刚形成气候便将其“束之高阁”的企业也有不少。主观世界的转变非常缓慢，因此文化变革远比许多管理者想象的困难，许多知名企业的实践证实这一过程通常需要6至15年。即便外部环境没有太大变化，企业文化也会随着内部人员的变动以及组织内、外部人员之间的互动发生变化。因此，要把文化建设工作做好，就必须将其作为一个持续不断的工作长抓不懈。
3.忽视非正式组织文化的影响，损害了正式组织文化。管理者除了在正式组织中担当职务外，还可能是非正式组织的成员。管理者重视在正式组织中的言行，但却容易忽视自己在非正式组织中行为，这就会对正式组织文化构成潜在的威胁。“八小时以内是上级，八小时以外是哥们”是许多管理者常挂在嘴边的一句话。虽然这样更容易与下属打成一片，但千万别忘记，领导的言行与个人的价值观会通过非正式组织成员之间的互动传递到正式组织中去。一旦两者发生重大偏离，为了迎合领导的“胃口”，一些正式组织成员会依照非正式组织中的行为准则行事。即便有制度等客观现实的维护，非正式组织文化还是会通过人们的主观世界侵蚀正式组织文化。
二、融合文化Vs.分化文化
管理学者对于文化普遍持有融合或统一的观点。这类观点更为关注文化的一致性与成员的共识，认为组织拥有一个单一、统一的文化，并由此提出“强势文化”假设。既然文化是统一的，冲突就是由于沟通失败所致，完全可以通过组织变革的干预手段来对其进行有效的管理。
社会科学的观点则把组织看成由相对群体构成的集合（比如管理者Vs.工人；生产部门Vs.营销部门），这些群体之间难以达成一致。组织可以被看成是由于人类互动与环境变化而引起的持续不断的构建与重新构建，利益这个核心问题决定了伴随构建过程的并非团结一致，而是不同群体之间的冲突。既然文化是群体经验的产物，可以存在于任何共享历史、价值观和信仰的群体中，那么组织文化就应当是分化或者多元的，而不同亚文化的存在必然使得组织面临更多冲突而难以达成文化共识。例如，著名学者爱德加·沙因的研究就发现不同职能部门内基于不同职业的文化、管理文化，以及由于共享相同层级经历产生的工人文化。据此，分化的观点认为“文化多元性”才是所有组织面临的现实，企业应当更多地关注亚文化之间的复杂互动及其造成的冲突。
“统一”与“分化”这对矛盾常常让管理者陷入困境。过度强调“统一”则忽视了一个企业内不同个体、群体和部门之间的差异，过度强调“分化”则难以通过文化产生强大的凝聚力，将各类活动聚焦在企业总目标上。这要求管理者必须在两个极端之间寻找合理的平衡点，而过度偏离平衡点恰恰是最容易犯的错误。
1.没能处理好价值观的共享与冲突问题。一些管理者容易走向两个极端，有的过度要求统一而将一些价值观甚至将某一群体的价值观强加于所有成员之上，造成企业内部文化冲突频繁发生的同时也扼杀了多元文化潜在的创造力；有的为求兼顾而将所有价值观放到一起，使得核心价值观不突出，造成价值体系的混乱。
亚文化之间存在的差异有其现实根源，例如财务人员的保守严谨的文化与研发人员的勇于进取的创新文化，都与自身工作特点密切相关。管理者必须保护好亚文化中积极有利的价值观，否则文化求同将适得其反。但如果过度兼顾亚文化，对其放任自流，于组织目标的实现却是有害的。这需要管理者做到收放适度、求同存异。文化要能够真正贯彻到企业整体的各个组成部分中去，就不能设定太多的价值观，关键在于是突出核心价值观。在包容不同亚文化之间差异的同时，用统一的核心价值观将其凝聚起来。 2.过度强调统一，使文化成为狭隘文化。并购和国际化使得管理多文化背景的员工成为许多企业面对的问题，如果过分强调统一，就会导致剧烈的文化冲突。最小化文化冲突的潜在风险需要企业文化做到“海纳百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保证核心价值观的同时使文化具有更大的兼容性和开放性。拥有众多海外子公司的松下公司的文化策略或许是一个很好的典范。在宏观层次上，坚持贯彻六条所有子公司都必须遵守的总体方针；在微观上，允许各地分部创建适合自身的文化。实践证实，该管理模式有力地提升了各子公司的绩效。
三、象征领导的激励Vs.管理控制
象征领导（或对组织文化的管理）通过鼓舞员工使其感到自己在进行有价值的工作，从而更加努力和更具生产力。它将管理者视为英雄，是在内部员工与外部顾客中组织的象征。这些管理者拥有与占支配地位精英的价值观和目标直接相连的纽带，可以激发成员对企业的忠诚与献身精神。
社会科学视角，争辩象征领导是一种管理控制内在化的尝试。人们带着不同的动机、经历和价值观进入企业，这些差异导致他们的行为发散。为了实现组织目标和对外形成一个统一的整体，管理者必须寻求控制与降低员工行为差异的方法，其中之一就是文化。从泰勒制的官僚控制到人际关系学派的人性化控制，再到企业文化控制，是从外部控制到內部控制的转变过程。内部控制更容易让员工为组织目标努力，还可以有效地避免外部控制导致的不满。一些学者甚至认为文化控制是在对组织成员进行“精神殖民”或者“灵魂改造”，迫使他们违背个人意愿树立企业期盼的价值观和规范。
此处争议反映了企业文化功能的不同侧面，前者强调了文化的激励作用，而后者则剖析了文化的控制实质。二者的争论引出一些值得深思的问题：管理者在企业文化中究竟应该发挥什么作用？企业文化究竟应当强调激励还是控制？文化管理中是否需要考虑道德问题？经验表明，有些管理者犯了以下错误：
1. 过于夸大领导的作用，将领导的意志强加于组织。虽然领导行为对文化建设的方向、内容都有很大影响，但是领导者应在文化中发挥主导地位并起到带头模范作用，而非支配文化。例如三株集团的“战争式文化”被贯彻到企业中，将企业的市场划分为几大“战区”，使经营者成为企业文化的“灌输者”，这样得不到全体员工认同的“文化”是无本之木，其结果自然是有害无益。领导者要赢得员工支持就必须不断地通过正式或非正式沟通传达企业的价值与理想，积极地与组织成员建立文化共识，促进和保护积极向上的价值观。
2.将企业文化单纯地作为控制工具，而非激励手段。文化的控制不仅来源于成员的内部控制，还有来自制度、舆论等方面的外部控制。优秀的企业文化能够通过激励实现员工的自我控制。然而，不少企业的文化沦落成为让员工“服从”的外部控制工具，完全丧失了激励功能。这样的控制必然引发员工的不满与抵制，导致成员与所谓“文化”貌合神离，将各种矛盾深埋在“服从”的假象下，一旦外部条件成熟就会爆发危机。更为重要的是，“服从”使得员工成为失去创造力和主观能动性的“文化”奴隶，严重侵蚀了企业创新力的根基。
3.在文化建设中完全忽视道德因素。文化对企业自身有利似乎理所当然，很少有管理者会反问——我们的文化会给成员带来什么？文化管理中企业是否对员工承担了社会责任？不少企业把自身期望的价值观与行为规范强行灌输给员工，完全将员工当作工具利用，甚至演变出残酷的“加班文化”透支员工的价值；当员工承受文化变革带来的巨大压力时，一些企业在没有给予足够的教育培训帮助员工转变的情况下，就通过裁员将没有“利用价值”的成员踢出企业。这些文化一味强调员工的“奉献精神”，却完全抛开对员工关怀、培养的责任。当员工在文化中丝毫感受不到企业的关怀时，文化又何尝不是“精神殖民”，又如何能够唤起员工强烈的归属感和使命感呢？
企业在文化建设中不能只追求自身利益，还应当在最大限度上维护员工利益。当我们解读优秀的企业文化时，会发现它们无一例外地在最大程度上兼顾了企业与员工的双重利益。员工在企业的关怀下获得个人发展，从而激发出强烈的归属感和荣誉感，形成强大的奉献精神与凝聚力。