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海尔从职能管理到SBU的转变
SBU——即战略事业单位，是海尔在推进“市场链”的企业再造中引进的一种自主化经营方式。海尔认，SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。几年来，海尔发展的主题都是“速度、创新、SBU”。这一主题是对时代的定位、对管理的定位、对竞争的定位。速度创造用户资源，创新创造用户价值， SBU创造用户的忠诚度。三者间是递进关系，而SBU具体体现的就是速度和创新。从管理学的角度看，海尔管理层正进行着一场深刻的管理方式的革命——从职能管理到SBU经营。本文在探讨职能管理与SBU经营的区别基础上，分析了海尔SBU经营的具体方法。这一先进管理理念与方式的研究，对知识经济中企业扁平化管理的创新具有借鉴意义。
SBU与职能管理的本质区别
职能管理是传统的指挥式管理，计划、组织、指挥、协调、控制等一般都是由管理人员承担，是上级布置任务、提出问题，下级干，干不好就一罚了之。SBU经营是上级提供资源平台，SBU自己根据用户的反馈解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。职能管理的主角是管理人员，而SBU的主角是员工。SBU经营就是抓出一个SBU后能推出一个新的机制。市场链再造的SBU经营使原来的上下级关系由职能关系转变成市场关系，上级要为部下提供资源平台和服务，管理者的价值体现在帮助员工创新成功上。过去是管理者=考核者，部下合计=管理者业绩；而现在是管理者=服务者，服务者的市场是为员工提供培训、提供资源支持。因此，上下级的关系再不是“一级抓一级”，而是“一级服务一级”；职能管理中的领导是“管制型”领导，而SBU经营体制下的领导是“支持型”领导。
从职能管理到SBU经营的转变并不容易，必须以管理观念的彻底更新作保障，否则很容易走回头路。SBU创新应该是主动的，职能管理和SBU的根本区别，就是前者是就事论事的反复抓，后者是通过机制建设从根本上解决类似问題，通过员工积极性与创造性的发挥，实现满足用户个性化需求的速度与创新，或者把速度与创新的目标量化到每个人身上，以速度去争取用户。
转变管理观念
要实现SBU经营必须首先转变观念。海尔SBU的目标是：员工目标是成为创新的主体，在为用户创造价值中体现自身价值；企业的目标是每个员工都成为SBU，集合成竞争对手不能模仿的企业核心竞争力；用户的目标是在网络时代体现出对企业和品牌的忠诚度。成为SBU的四要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。张瑞敏在海尔国际化战略中提出，管理国际化、服务国际化、品牌国际化——管理国际化不是一个管理模式而是人的国际化，企业把人变成有价值的资产，使人成为创新的资源。企业的每个人都应在开放的系统中创新，每个人的价值都应体现在为用户创造价值上。服务国际化就必须与用户零距离，最快地满足用户需求就是速度。品牌国际化的基因是员工的创新力，这样的产品和品牌才能为全世界不同地区的消费者认同。同时，品牌竞争力的不断提升又会给员工创造更大的空间，创造更大的用户资源。
德鲁克说，不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才有工作。海尔从1998年开始提出市场链流程再造工程，要求每个管理者都要找到自己的市场，找到市场中竞争的方向，使竞争力增值。“全员SBU理念”认为，要想在竞争中生存和发展，唯一的方法是企业中每位员工都成为创新的SBU；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求；有了个人具体的SBU，不论外部环境怎样变化都能取胜。海尔的管理者每天都在感悟和推进SBU经营，他们在“人人面对一个市场，人人都是一个市场”的理念指导下，以速度体现市场竞争力。在创造用户资源的同时，以创新体现有价值的订单；以订单执行到位创造出用户满意的量化数据，并由企业信息化系统显示；以市场价值评价绩效，进行与市场业绩挂钩的收入分配，提高市场目标的持续升级能力。
SBU经营的具体方法
上级为下级提供平台和资源 ——第一步是自己亲自先做一个“小三角”（管理者所选定的试验点），第二步是把小三角的做法变成可以操作实施的模式进行推广，第三步是整合资源，把内部大家做得好的办法整合，借外部资源提高自己的平台。以定单推进本部为例：整合后的定单推进系统涉及26个总公司，下辖170个分公司。
为员工建立“资源存折” ——海尔转变员工的作风和观念先从“资源存折”做起。员工的“资源存折”和银行存折基本相同，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源，借贷相抵得出一个数，便是员工收入的盈亏数。道理很简单，就是企业给员工提供这么多的资源，至于员工怎样利用这些资源则完全依靠员工自主经营。这种自主经营的市场效果与员工收入直接挂钩。“资源存折”改变了以罚代管的管理方式，为员工创造了新的空间，营造出SBU经营自我的氛围。
成立“MMC” MMC（Mini—miniCompany）——迷你公司，前身叫自主经营，2002年末被物流推进本部钢板采购经理张永劭率先成立。特种冰箱事业部在吸附机工位也成立了MMC，他们以每台吸附机为单位成立了三个MMC公司，每个公司配置电表、气表，各公司独立核算能耗，每位员工成为MMC的经营者。这样，每个老板都可以随时从电表、气表上清楚地知道自己所耗用的能源。MMC公司规定：每节约一度电，激励员工0.03元；每节约一立方气，则把节约金额的20%奖给员工，80%滚入员工个人帐户。这样一来，大大激发了员工的工作热情，也取得了明显的效果。MMC使员工有了个人经营意识，在为企业创造财富的同时，员工的降耗意识也得到了提高。
在“人人都经营，个个都创新”的理念指导下，海尔员工都成为面向市场的经营者。每个员工都成为经理人，都具有了经营意识。“产品经理”或“品牌经理”没有办公室，必须缴纳“租金”，才能在企业获得相应的资源，这就从制度安排上强化了自主经营意识，确保了SBU经营的落实。
对内“一票到底”，对外“一站到位” ——海尔强调每个SBU都是一个自主创新的终端，为完成自己的市场目标，必须对外部用户进行“一站到位”式服务，对内部用户实行“一票到底”的流程。即只找一个SBU就可解决用户全部需求的服务，由一个SBU从始至终进行全过程的流程整合。这个平台首先定出一个总负责人，一票到底负责整个生产过程，然后将生产流程分成16个环节定出分负责人，使每个部门、每个人都明确了职责和目标。该平台实行后生产新产品、出口机定单履约率一直保持100%。
海尔管理方式的变革已引起全球企业界的重视。日本能率协会综合研究所所长高地认为，海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心，人经营好了，一切都会好的。从这个角度讲，张瑞敏的创造是非常伟大的， SBU不仅是为了海尔的发展，而是为了整个人类，这是了不起的创举。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的马歇尔·迈尔教授参观海尔后，对SBU的推进工作给与高度评价，他认为，SBU的推进会改变一个人的世界观，使自己在为客户创造价值的同时实现自身价值，这一管理方式对所有企业都具有较大的借鉴意义。
SBU——即战略事业单位，是海尔在推进“市场链”的企业再造中引进的一种自主化经营方式。海尔认，SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。几年来，海尔发展的主题都是“速度、创新、SBU”。这一主题是对时代的定位、对管理的定位、对竞争的定位。速度创造用户资源，创新创造用户价值， SBU创造用户的忠诚度。三者间是递进关系，而SBU具体体现的就是速度和创新。从管理学的角度看，海尔管理层正进行着一场深刻的管理方式的革命——从职能管理到SBU经营。本文在探讨职能管理与SBU经营的区别基础上，分析了海尔SBU经营的具体方法。这一先进管理理念与方式的研究，对知识经济中企业扁平化管理的创新具有借鉴意义。
SBU与职能管理的本质区别
职能管理是传统的指挥式管理，计划、组织、指挥、协调、控制等一般都是由管理人员承担，是上级布置任务、提出问题，下级干，干不好就一罚了之。SBU经营是上级提供资源平台，SBU自己根据用户的反馈解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。职能管理的主角是管理人员，而SBU的主角是员工。SBU经营就是抓出一个SBU后能推出一个新的机制。市场链再造的SBU经营使原来的上下级关系由职能关系转变成市场关系，上级要为部下提供资源平台和服务，管理者的价值体现在帮助员工创新成功上。过去是管理者=考核者，部下合计=管理者业绩；而现在是管理者=服务者，服务者的市场是为员工提供培训、提供资源支持。因此，上下级的关系再不是“一级抓一级”，而是“一级服务一级”；职能管理中的领导是“管制型”领导，而SBU经营体制下的领导是“支持型”领导。
从职能管理到SBU经营的转变并不容易，必须以管理观念的彻底更新作保障，否则很容易走回头路。SBU创新应该是主动的，职能管理和SBU的根本区别，就是前者是就事论事的反复抓，后者是通过机制建设从根本上解决类似问題，通过员工积极性与创造性的发挥，实现满足用户个性化需求的速度与创新，或者把速度与创新的目标量化到每个人身上，以速度去争取用户。
转变管理观念
要实现SBU经营必须首先转变观念。海尔SBU的目标是：员工目标是成为创新的主体，在为用户创造价值中体现自身价值；企业的目标是每个员工都成为SBU，集合成竞争对手不能模仿的企业核心竞争力；用户的目标是在网络时代体现出对企业和品牌的忠诚度。成为SBU的四要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。张瑞敏在海尔国际化战略中提出，管理国际化、服务国际化、品牌国际化——管理国际化不是一个管理模式而是人的国际化，企业把人变成有价值的资产，使人成为创新的资源。企业的每个人都应在开放的系统中创新，每个人的价值都应体现在为用户创造价值上。服务国际化就必须与用户零距离，最快地满足用户需求就是速度。品牌国际化的基因是员工的创新力，这样的产品和品牌才能为全世界不同地区的消费者认同。同时，品牌竞争力的不断提升又会给员工创造更大的空间，创造更大的用户资源。
德鲁克说，不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才有工作。海尔从1998年开始提出市场链流程再造工程，要求每个管理者都要找到自己的市场，找到市场中竞争的方向，使竞争力增值。“全员SBU理念”认为，要想在竞争中生存和发展，唯一的方法是企业中每位员工都成为创新的SBU；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求；有了个人具体的SBU，不论外部环境怎样变化都能取胜。海尔的管理者每天都在感悟和推进SBU经营，他们在“人人面对一个市场，人人都是一个市场”的理念指导下，以速度体现市场竞争力。在创造用户资源的同时，以创新体现有价值的订单；以订单执行到位创造出用户满意的量化数据，并由企业信息化系统显示；以市场价值评价绩效，进行与市场业绩挂钩的收入分配，提高市场目标的持续升级能力。
SBU经营的具体方法
上级为下级提供平台和资源 ——第一步是自己亲自先做一个“小三角”（管理者所选定的试验点），第二步是把小三角的做法变成可以操作实施的模式进行推广，第三步是整合资源，把内部大家做得好的办法整合，借外部资源提高自己的平台。以定单推进本部为例：整合后的定单推进系统涉及26个总公司，下辖170个分公司。
为员工建立“资源存折” ——海尔转变员工的作风和观念先从“资源存折”做起。员工的“资源存折”和银行存折基本相同，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源，借贷相抵得出一个数，便是员工收入的盈亏数。道理很简单，就是企业给员工提供这么多的资源，至于员工怎样利用这些资源则完全依靠员工自主经营。这种自主经营的市场效果与员工收入直接挂钩。“资源存折”改变了以罚代管的管理方式，为员工创造了新的空间，营造出SBU经营自我的氛围。
成立“MMC” MMC（Mini—miniCompany）——迷你公司，前身叫自主经营，2002年末被物流推进本部钢板采购经理张永劭率先成立。特种冰箱事业部在吸附机工位也成立了MMC，他们以每台吸附机为单位成立了三个MMC公司，每个公司配置电表、气表，各公司独立核算能耗，每位员工成为MMC的经营者。这样，每个老板都可以随时从电表、气表上清楚地知道自己所耗用的能源。MMC公司规定：每节约一度电，激励员工0.03元；每节约一立方气，则把节约金额的20%奖给员工，80%滚入员工个人帐户。这样一来，大大激发了员工的工作热情，也取得了明显的效果。MMC使员工有了个人经营意识，在为企业创造财富的同时，员工的降耗意识也得到了提高。
在“人人都经营，个个都创新”的理念指导下，海尔员工都成为面向市场的经营者。每个员工都成为经理人，都具有了经营意识。“产品经理”或“品牌经理”没有办公室，必须缴纳“租金”，才能在企业获得相应的资源，这就从制度安排上强化了自主经营意识，确保了SBU经营的落实。
对内“一票到底”，对外“一站到位” ——海尔强调每个SBU都是一个自主创新的终端，为完成自己的市场目标，必须对外部用户进行“一站到位”式服务，对内部用户实行“一票到底”的流程。即只找一个SBU就可解决用户全部需求的服务，由一个SBU从始至终进行全过程的流程整合。这个平台首先定出一个总负责人，一票到底负责整个生产过程，然后将生产流程分成16个环节定出分负责人，使每个部门、每个人都明确了职责和目标。该平台实行后生产新产品、出口机定单履约率一直保持100%。
海尔管理方式的变革已引起全球企业界的重视。日本能率协会综合研究所所长高地认为，海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心，人经营好了，一切都会好的。从这个角度讲，张瑞敏的创造是非常伟大的， SBU不仅是为了海尔的发展，而是为了整个人类，这是了不起的创举。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的马歇尔·迈尔教授参观海尔后，对SBU的推进工作给与高度评价，他认为，SBU的推进会改变一个人的世界观，使自己在为客户创造价值的同时实现自身价值，这一管理方式对所有企业都具有较大的借鉴意义。