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Z公司是一家综合性民营股份制高科技企业，主要从事功能性保健产品的研制、生产与营销工作，该系列产品的市场属于垄断竞争市场，在国内的竞争对手仅几家。Z公司在全国已有五大营销公司，不参加生产活动，专门从事营销工作，分别实行独立核算，对外具有独立法人资格。随着公司的不断发展壮大，营销部门成为企业的经济增长点。Z公司不仅要使之产品覆盖全中国，还要在世界市场占有一席之地。如何进一步拓展和适时地优化整合营销网络，这是实现Z公司做健康产业领袖企业、引领中国乃至世界健康产业潮流理想的必经之路。
生死抉择
企业走到这一步，如何优化整合营销网络，摆在Z公司面前有三条路可供选择，走错一步，有可能会前功尽弃。
道路一：“大胆的往前走”。按照传统的方法，通过扩大经销商队伍拓展营销网络。这样做的优点是：可以使公司的营销网络伸缩自如；同时在短时间里营销网络拓展的成本也较低。但其缺点也较为明显：若经销商业务素质较差，市场难以开拓；若经销商道德素养较差，急功近利，有可能会严重损害公司产品的形象，尤其是有可能牵一发而动全身，对整个公司造成伤害。
道路二：“总部遥控指挥”。总部“植入式”组建新的省级营销子公司拓展营销网络。公司在适当的时候，可以组建一些总部直属营销子公司。例如，欲拓展海外市场，就可考虑首先在香港或深圳组建新的直属营销子公司。这种做法必须注意，总部的管理幅度不能太大，总部直属的营销子公司或事业部以十个以内为宜。直属营销子公司太多，极易造成管理盲区。比如，深圳中兴公司年销售额数百亿元，但其直属的营销事业部却只有三个。
道路三：“星星之火可以燎原”。组建若干营销事业部，由各事业部以“细胞分裂式”拓展营销网络。考虑到总部管理幅度的限制，总部“植入式”组建的营销子公司最终还需并入大区营销公司或事业部。因此，由组建的营销事业部以“细胞分裂式”拓展营销网络，应是一种较为理性的选择。按大区设立营销事业部的优势在于：有利于鼓励公司原有的营销子公司继续拓展自己的地盘；有利于现有的营销子公司在新的起点开展新一轮的竞争；有利于营销网络进一步向“沙漠地带”拓展；有利于公司营销主管的发掘和培养，可以很好地满足公司目前营销人员的切身利益；等等。
步步为营
可见，营销事业部的建立，是为了在营销网络继续拓展的情况下，公司对各营销子公司的管理有其适宜的管理幅度，是公司事业发展，尤其是其营销网络进一步拓展的强烈呼唤。但是，公司营销事业部体制的建立不可能“一蹴而就”，需要一个循序渐进的过程。这一进程可分为“两步走”。
第一阶段是事业部体制部分导入阶段。这将形成总公司直属营销事业部与总公司直属营销子公司并存的局面。
第二阶段是事业部体制全面导入阶段。这将使Z公司所有营销子公司一般均隸属于营销事业部。
前车之鉴
大区事业部的组建是一个契机，它可以刺激现有营销子公司积极拓展营销网络；刺激子公司甚至比总部更热情地培养营销管理人才；等等。但如果事业部体制运作不好，很可能会成为引发“大企业病”的诱因。
企业规模大可以带来巨大的规模经济效益。但如果在企业规模扩大的过程中处理不当，产生各式各样的管理误区或盲区——即人们通常所说的“大企业病”，那么就会有可能使人们不但不能享有大企业之利，反为“大企业病”所困扰。“大企业病”的症状之一是，管理层次多、“官”多、管理信息扭曲多，干实事的少。建立扁平的组织结构，少建庙、少封“官”，辅之良好的工作机制，可在企业规模扩大伊始，有效遏制此方面病症。这客观上需要Z公司采取以下大区事业部组建策略：
1.组织结构尽可能扁平。比如可以采取如下方法：大区事业部总经理由公司副总裁兼任；副总经理由省级子公司总经理兼任；事业部总经理兼任事业部所在地子公司总经理；事业部与其所在地子公司管理机构同一机构两块牌子；等等。
2.子公司决不无原则升级。比如可以把年销售8000万元以上、年利润800万以上、有四个以上省级子公司作为设立营销事业部的基本门槛。为有效控制公司经营风险与道德风险，最终在中国大陆设立七至九个营销事业部是较为理想的结果。
3.以“成熟一个发展一个”为原则。公司营销事业部的设立应循序渐进，在相当长的一段时期内，可以与直属省级子公司成并存状态。
古语说得好：“世上本没有路，走得人多了，也就成了路”。敢问营销网络路在何方——路就在你脚下。
生死抉择
企业走到这一步，如何优化整合营销网络，摆在Z公司面前有三条路可供选择，走错一步，有可能会前功尽弃。
道路一：“大胆的往前走”。按照传统的方法，通过扩大经销商队伍拓展营销网络。这样做的优点是：可以使公司的营销网络伸缩自如；同时在短时间里营销网络拓展的成本也较低。但其缺点也较为明显：若经销商业务素质较差，市场难以开拓；若经销商道德素养较差，急功近利，有可能会严重损害公司产品的形象，尤其是有可能牵一发而动全身，对整个公司造成伤害。
道路二：“总部遥控指挥”。总部“植入式”组建新的省级营销子公司拓展营销网络。公司在适当的时候，可以组建一些总部直属营销子公司。例如，欲拓展海外市场，就可考虑首先在香港或深圳组建新的直属营销子公司。这种做法必须注意，总部的管理幅度不能太大，总部直属的营销子公司或事业部以十个以内为宜。直属营销子公司太多，极易造成管理盲区。比如，深圳中兴公司年销售额数百亿元，但其直属的营销事业部却只有三个。
道路三：“星星之火可以燎原”。组建若干营销事业部，由各事业部以“细胞分裂式”拓展营销网络。考虑到总部管理幅度的限制，总部“植入式”组建的营销子公司最终还需并入大区营销公司或事业部。因此，由组建的营销事业部以“细胞分裂式”拓展营销网络，应是一种较为理性的选择。按大区设立营销事业部的优势在于：有利于鼓励公司原有的营销子公司继续拓展自己的地盘；有利于现有的营销子公司在新的起点开展新一轮的竞争；有利于营销网络进一步向“沙漠地带”拓展；有利于公司营销主管的发掘和培养，可以很好地满足公司目前营销人员的切身利益；等等。
步步为营
可见，营销事业部的建立，是为了在营销网络继续拓展的情况下，公司对各营销子公司的管理有其适宜的管理幅度，是公司事业发展，尤其是其营销网络进一步拓展的强烈呼唤。但是，公司营销事业部体制的建立不可能“一蹴而就”，需要一个循序渐进的过程。这一进程可分为“两步走”。
第一阶段是事业部体制部分导入阶段。这将形成总公司直属营销事业部与总公司直属营销子公司并存的局面。
第二阶段是事业部体制全面导入阶段。这将使Z公司所有营销子公司一般均隸属于营销事业部。
前车之鉴
大区事业部的组建是一个契机，它可以刺激现有营销子公司积极拓展营销网络；刺激子公司甚至比总部更热情地培养营销管理人才；等等。但如果事业部体制运作不好，很可能会成为引发“大企业病”的诱因。
企业规模大可以带来巨大的规模经济效益。但如果在企业规模扩大的过程中处理不当，产生各式各样的管理误区或盲区——即人们通常所说的“大企业病”，那么就会有可能使人们不但不能享有大企业之利，反为“大企业病”所困扰。“大企业病”的症状之一是，管理层次多、“官”多、管理信息扭曲多，干实事的少。建立扁平的组织结构，少建庙、少封“官”，辅之良好的工作机制，可在企业规模扩大伊始，有效遏制此方面病症。这客观上需要Z公司采取以下大区事业部组建策略：
1.组织结构尽可能扁平。比如可以采取如下方法：大区事业部总经理由公司副总裁兼任；副总经理由省级子公司总经理兼任；事业部总经理兼任事业部所在地子公司总经理；事业部与其所在地子公司管理机构同一机构两块牌子；等等。
2.子公司决不无原则升级。比如可以把年销售8000万元以上、年利润800万以上、有四个以上省级子公司作为设立营销事业部的基本门槛。为有效控制公司经营风险与道德风险，最终在中国大陆设立七至九个营销事业部是较为理想的结果。
3.以“成熟一个发展一个”为原则。公司营销事业部的设立应循序渐进，在相当长的一段时期内，可以与直属省级子公司成并存状态。
古语说得好：“世上本没有路，走得人多了，也就成了路”。敢问营销网络路在何方——路就在你脚下。