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摘 要：财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效地运作模式来解决大型企业集团财务职能建设中的重复投入和效率低下问题。
关键词：公司 财务共享服务 管理模式转型
一、集团建设财务共享服务中心的背景
1.现行财务管理工作现状。目前国内很多大型企业己实现了集中式财务管控模式，通过统一全集团财务政策、会计体系，信息系统能基本覆盖集团主要控股企业，实现了数据集中、账务集中、管理集中，加强了整个集团的财务管控。但是随着集团规模的扩大以及业务模式的不断创新，现行的财务管理模式也面临巨大挑战：集团内每家公司均需配备专门人员从事会计账务处理、财务报告、费用报销、资金支付等一般性事务工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，难以深入业务进行业务支持和协助集团战略推进。另外，基于公司法人治理结构的财务核算工作仍然比较独立，集团政策有效落实和执行还是一个持续改进的过程，没有形成有效的财务核算监督体制，一些企业还存在会计核算基础不实，基础工作薄弱的现象。同时，各公司财务人员是相对独立的，当集团各板块业务发展出现变化时，其他板块财务闲置能力无法进行及时的支援和补充。
2.国家管理会计体系建设的要求。2014年10月，财政部下发了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，文中在推进管理会计体系建设措施中明确提出“指导单位建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。”“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。”
二、集团财务共享中心建设可行性
1.实现财务管理转型，提升财务管理核心能力。通过财务共享服务中心建设，将集团内各分子公司财务存在大量的重复性事务性工作（如会计账务处理、员工工资、住房公积金、保险等）进行集中、整合，分析“共享服务中心”每个财务人员每月可以处理凭证数、单位凭证的处理费用等，集中管理，释放规模效应，一方面可以提高会计核算的工作效率，另一方面，可以将一部分财务人员解放出来，从事管理岗位的工作，实现财务转型升级。
2.促进财务向業务靠拢，实现对经营全方位支撑。通过共享中心的建设，使会计核算与业务一线建立直接通道，实现财务业务一体化。通过共享服务中心将所有公司的财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到板块化数据的分析汇总，为板块化管理提供支持。同时，将更多的财务人员投入到生产经营管理中，为生产经营管理提供支持，有利于助推集团的战略发展。
3. 企业整合能力与核心竞争力提高。集团在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能迅速为这些新建的子公司提供服务，无需单独配备财务核算人员。并且可以将集团在同一板块的财务管理模式直接复制，使管理人员更集中精力在公司的核心业务，提高企业核心竞争力。
三、集团财务共享中心建设整体规划
1.建设思路。通过财务共享服务中心建设，集团财务系统将形成以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。
2.组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。集团财务共享服务中心运营前期隶属于集团财务部，并向集团总会计师报告财务共享服务中心日常运作质量与运营效率，实施绩效考核。待集团全面覆盖并运行成熟时，可独立成为集团法人单位，通过与各成员单位签署服务协议，收取服务费的方式，自负盈亏。在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
四、财务共享中心建设面临的风险和应对措施
1.面临风险。
1.1管理层支持的风险：财务共享服务中心的建设对企业来说是一次财务管理的变革，并对企业传统的管理模式提出了新的挑战。共享中心的背后是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理。为此，这种变革应由管理层达成共识后，形成由上至下的改革推动。
1.2组织架构风险：财务共享服务是财务管理分权式和集权式的融合。这种变革不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中首要解决的是对组织结构的转变。
1.3人员转型风险：留在各子公司的财务人员，将改变原有的工作模式，如果学习能力和基本素质不能跟上转型要求，一方面会对财务人员的稳定性带来影响，另一方面财务人员对共享中心的理解、接受度和支持，将直接决定共享中心实施的进度和效果。
1.4IT系统集成、优化风险：共享中心效能的实现绝大多数是借助IT系统来实现。目前集团信息化孤岛问题突出，直接影响流程的设计及财务业务一体化的深度，最终影响财务体制转型改革的效果。
2.风险应对方案：
2.1组织保障：财务共享服务的成功实施很大程度上取决于集团管理层的决心和各子公司管理层的支持。全集团应统一思想，提高认识，广泛宣传实施财务共享和财务管理转型实施的必要性。建议项目启动大会由董事长主持召开，要求各单位一把手参加。
2.2开阔员工业务事业： 明确财务共享中心组织机构、岗位设置和岗位职责，同时对各子公司财务人员竞聘、选拔后充实到财务共享中心，通过实施人员轮岗，更广泛的业财融合，做好知识沉淀，不断地开阔会计人的业务视野，使其能将整体的效率提高，并具备从高角度审视企业共享服务的管控方式，提供更多高附加值工作。通过竞聘选拔有能力的财务人员从事决策支持工作或委派财务负责人，做好人才输送。
2.3信息系统集成：共享中心成功实施的前提因素是集团信息流的互联互通。在共享中心建设之初，因先进行集团各业务系统主数据管理，保证数据源的统一。同时加快集团数据仓库的建立，加快集团各信息系统的统推工作。财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。基于以上财务共享服务中心建设规划设计及风险评估，建议集团公司应在充分调查研究的基础上，实施试点公司财务共享服务中心建设，进而最终实现覆盖全集团财务共享服务中心的建设。
参考文献：
[1]王秋萌，袁路斯.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].新经济.2016（17）.
[2]杨飞龙.大中型企业如何建立财务共享服务制度及落地实施[J].中国商论.2016（16）.
[3]胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对[J].财务与会计.2016（08）.
[4]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界.2013（04）.
[5]刘汉进，方阳.基于内部资源整合的企业共享服务述评[J].管理学报.2012（10）.
关键词：公司 财务共享服务 管理模式转型
一、集团建设财务共享服务中心的背景
1.现行财务管理工作现状。目前国内很多大型企业己实现了集中式财务管控模式，通过统一全集团财务政策、会计体系，信息系统能基本覆盖集团主要控股企业，实现了数据集中、账务集中、管理集中，加强了整个集团的财务管控。但是随着集团规模的扩大以及业务模式的不断创新，现行的财务管理模式也面临巨大挑战：集团内每家公司均需配备专门人员从事会计账务处理、财务报告、费用报销、资金支付等一般性事务工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，难以深入业务进行业务支持和协助集团战略推进。另外，基于公司法人治理结构的财务核算工作仍然比较独立，集团政策有效落实和执行还是一个持续改进的过程，没有形成有效的财务核算监督体制，一些企业还存在会计核算基础不实，基础工作薄弱的现象。同时，各公司财务人员是相对独立的，当集团各板块业务发展出现变化时，其他板块财务闲置能力无法进行及时的支援和补充。
2.国家管理会计体系建设的要求。2014年10月，财政部下发了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，文中在推进管理会计体系建设措施中明确提出“指导单位建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。”“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。”
二、集团财务共享中心建设可行性
1.实现财务管理转型，提升财务管理核心能力。通过财务共享服务中心建设，将集团内各分子公司财务存在大量的重复性事务性工作（如会计账务处理、员工工资、住房公积金、保险等）进行集中、整合，分析“共享服务中心”每个财务人员每月可以处理凭证数、单位凭证的处理费用等，集中管理，释放规模效应，一方面可以提高会计核算的工作效率，另一方面，可以将一部分财务人员解放出来，从事管理岗位的工作，实现财务转型升级。
2.促进财务向業务靠拢，实现对经营全方位支撑。通过共享中心的建设，使会计核算与业务一线建立直接通道，实现财务业务一体化。通过共享服务中心将所有公司的财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到板块化数据的分析汇总，为板块化管理提供支持。同时，将更多的财务人员投入到生产经营管理中，为生产经营管理提供支持，有利于助推集团的战略发展。
3. 企业整合能力与核心竞争力提高。集团在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能迅速为这些新建的子公司提供服务，无需单独配备财务核算人员。并且可以将集团在同一板块的财务管理模式直接复制，使管理人员更集中精力在公司的核心业务，提高企业核心竞争力。
三、集团财务共享中心建设整体规划
1.建设思路。通过财务共享服务中心建设，集团财务系统将形成以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。
2.组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。集团财务共享服务中心运营前期隶属于集团财务部，并向集团总会计师报告财务共享服务中心日常运作质量与运营效率，实施绩效考核。待集团全面覆盖并运行成熟时，可独立成为集团法人单位，通过与各成员单位签署服务协议，收取服务费的方式，自负盈亏。在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
四、财务共享中心建设面临的风险和应对措施
1.面临风险。
1.1管理层支持的风险：财务共享服务中心的建设对企业来说是一次财务管理的变革，并对企业传统的管理模式提出了新的挑战。共享中心的背后是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理。为此，这种变革应由管理层达成共识后，形成由上至下的改革推动。
1.2组织架构风险：财务共享服务是财务管理分权式和集权式的融合。这种变革不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中首要解决的是对组织结构的转变。
1.3人员转型风险：留在各子公司的财务人员，将改变原有的工作模式，如果学习能力和基本素质不能跟上转型要求，一方面会对财务人员的稳定性带来影响，另一方面财务人员对共享中心的理解、接受度和支持，将直接决定共享中心实施的进度和效果。
1.4IT系统集成、优化风险：共享中心效能的实现绝大多数是借助IT系统来实现。目前集团信息化孤岛问题突出，直接影响流程的设计及财务业务一体化的深度，最终影响财务体制转型改革的效果。
2.风险应对方案：
2.1组织保障：财务共享服务的成功实施很大程度上取决于集团管理层的决心和各子公司管理层的支持。全集团应统一思想，提高认识，广泛宣传实施财务共享和财务管理转型实施的必要性。建议项目启动大会由董事长主持召开，要求各单位一把手参加。
2.2开阔员工业务事业： 明确财务共享中心组织机构、岗位设置和岗位职责，同时对各子公司财务人员竞聘、选拔后充实到财务共享中心，通过实施人员轮岗，更广泛的业财融合，做好知识沉淀，不断地开阔会计人的业务视野，使其能将整体的效率提高，并具备从高角度审视企业共享服务的管控方式，提供更多高附加值工作。通过竞聘选拔有能力的财务人员从事决策支持工作或委派财务负责人，做好人才输送。
2.3信息系统集成：共享中心成功实施的前提因素是集团信息流的互联互通。在共享中心建设之初，因先进行集团各业务系统主数据管理，保证数据源的统一。同时加快集团数据仓库的建立，加快集团各信息系统的统推工作。财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。基于以上财务共享服务中心建设规划设计及风险评估，建议集团公司应在充分调查研究的基础上，实施试点公司财务共享服务中心建设，进而最终实现覆盖全集团财务共享服务中心的建设。
参考文献：
[1]王秋萌，袁路斯.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].新经济.2016（17）.
[2]杨飞龙.大中型企业如何建立财务共享服务制度及落地实施[J].中国商论.2016（16）.
[3]胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对[J].财务与会计.2016（08）.
[4]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界.2013（04）.
[5]刘汉进，方阳.基于内部资源整合的企业共享服务述评[J].管理学报.2012（10）.