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在当前银行众多，各类金融机构不断涌现的情况下，农村信用社城区业务的发展面临着更加激烈的竞争和挑战。城区社虽然在我县金融系统中占有突出地位，但在城区金融市场上与其他金融机构相比仍存在竞争力不强，综合实力有明显差距等问题。这使如今农信社拓展城区业务遇到更大的挑战和压力，争夺优质资源、发展和稳定客户等需付出更高的成本。
一、城区业务发展存在的问题
（一）客户数量多，但客户集中度较高
城区金融机构的竞争不仅仅是规模、效益的竞争，更重要的是客户群体的竞争，金融机构只要有好的客户群体，就不愁业务的发展和规模的壮大。多数网点的客户比较集中，且对这些客户依赖性比较强，造成存款的稳定性差，贷款的议价能力不足，不利于农信社业务的进一步扩大。
（二）产品缺乏竞争实力
目前银行业金融机构的产品日益同化，各家银行的产品创新是其业务发展的动力，也是其稳定市场份额的重要武器。作为农村信用社在产品方面，创新能力和其他股份制商业银行相比明显不足，目前以传统业务产品为主，基金、黄金等业务还未开办，造成产品竞争能力不足。
（三）市场竞争激烈
农村信用社竞争的主体主要有三个方面。一是负债业务的竞争。在存款抢夺战中，有些商业银行为了上规模、出效益，甚至采取一些违规手段和方式来吸引客户，挖存款，扩大业务量。二是黄金客户的竟争。各家银行都在抢夺黄金客户，培植黄金客户，争夺县级市场份额。三是农村金融市场的竞争。邮储银行与农村信用社一样具有点多面广、网络健全的优势，未来的竟争能力不容小视。村镇银行已经进入实质性建设阶段，一旦形成整体规模，将成为农村信用社最大的竞争对手。
（四）客户维护不到位，走访客户不够勤，拓展力度不及他行
团队营销意识不强，没有形成团队合力，竞争意识、拼抢意识差。在经营中存在激励机制偏重于利润考核，忽视了城区信用社市场份额的考核，降低了业务创新的积极性。
二、农村信用社城区业务发展的对策
农信社城区业务发展关键在于调整经营战略，明确市场定位，从机制、产品、服务入手，对各项经营、管理进行全面系统的规划、整合，必须从内部管理这一根本上解决问题。
（一）锁定目标客户，实行目录管理
对信用社现有及潜在借款客户群体进行全面调查建档，实行量化考核和等级管理，引导借款客户的金融业务全部在信用社办理，将其贷款利率与存款挂钩，对资金归社率高、存款多的客户，可享受贷款利率二次定价等多种优惠政策，调动借款客户存款积极性。
（二）加大业务创新力度，树立特色
一是要加大产品创新力度。城区社要根据不同层次的客户群，不同的金融服务需求，迅速建立一整套与之相适应的立体化经营和营销体系，利用经营灵活的优势，在存款、贷款、中间业务等方面及早切入，占领市场制高点。二是要加大服务创新的力度。优质文明服务需要全体员工真诚的投入，热忱的付出，长久的坚持。要不断探索新的服务模式和机制，本着“一切为了客户、为了客户的一切、为了一切客户”精神，严格履行服务承诺，加大对优质文明服务的引导和激励，用创新的服务机制来促服务模式的创新、促服务质量的提升。
（三）积极调整市场定位
城区社应确立“社区居民的银行、中小企业的银行”的经营理念，其市场定位应放在“优化传统业务、服务社区居民、发展一方经济”。城区农村信用社则可利用自身营业机构贴近社区的优势，全力弥补这一“市场空白”，提供及时、快捷、便利的全方位社区金融服务，积极拓展客户群体，抢占这一发展空间巨大的市场。将城区农信社逐步打造成中小企业的盟友、社区居民的理财帮手和地方经济的坚强后盾，围绕网点周边的居民、商户、企事业单位等客户，提供个性化、差别化和组合式的个人零售业务，培植优质黄金客户群体。
（四）提高贷款业务的竞争力
提高农村信用社在同行业中的贷款业务竞争力，提高盈利水平，针对部分优质客户存在流动资金需求，缺少有效资产抵押的实际情况，着力开发信贷业务新品种。对成熟型企业要争取贷，成长型企业要选择贷，新入户企业要试着贷，预约入股企业要重点贷，住房按揭贷款要择优贷，房地產开发贷款要谨慎贷，充分发挥机制灵活、办贷高效的优势，着力营销一批有效益、管长远、调结构的中小企业贷款和重点项目贷款，优化信贷资产结构，提升城区市场占有率。
（五）向服务要效益要存款，狠抓标准服务提升品质
网点负责人要亲自担任或兼任大堂经理，发现服务中的不足，努力提升我社的服务品质，使客户真实感受到信用社服务的变化。要加大标准服务的检查考核力度，重奖重罚，使服务做到标准不变、热情不减、持之以恒。
（六）细化管理，合理分工，落实工作职责
营业网点是一个大的集体，每个员工都有不同的岗位职责和工作内容，每个员工都有各自的性格，爱好，既有分工又有协作，因此要细化管理，落实工作责任，做到每件事情都有人去做，每个细小环节都有人操心，当前管理粗放、产品营销不对口等问题是基层网点带有普遍性的问题，要通过个人金融产品来识别、分流柜台客户，扩大和优化客户整体结构。一是要加快ATM、POS等自助设备的安装投运，提高设备使用率和运营效益，以及大力发展电子银行业务，进一步提高非柜台业务量占比。二是发挥好大堂经理大厅制胜作用，有效分流客户，实施客户教育，开展产品营销工作。三配备个人客户经理，壮大产品营销业绩。这是提供给高端客户的专属服务，既能彰显尊崇独享，又能有效提高服务效益，是网点转型、功能分区得以实现最大动力。
（七）强化营销策略的针对性和市场营销的高效性
大力拓展和培植发展后劲强、附加值高的新业务，以基金、理财、电子银行等业务为支点，迅速打造城区信用社中间业务产品的竞争实力，提高城区信用社中间业务发展地位。要积极拓展城市优质客户群体，主动切入促进市场发展的新业务。了解辖内企业和个人对中间业务产品的需求，合理制定营销策略和营销手段，做到“因地制宜、有的放矢”，使开发的中间业务产品能有效地进入市场，树立独具特色的品牌，扩大产品销售及市场影响力。另一方面要针对城市客户需求，量身定做一些系列产品，最大限度地满足城区客户需求，在竞争策略上力求做到品种全而精。既要掌握客户需求，又要掌握其他金融机构产品信息，及时吸收他行经验，为我所用。
一、城区业务发展存在的问题
（一）客户数量多，但客户集中度较高
城区金融机构的竞争不仅仅是规模、效益的竞争，更重要的是客户群体的竞争，金融机构只要有好的客户群体，就不愁业务的发展和规模的壮大。多数网点的客户比较集中，且对这些客户依赖性比较强，造成存款的稳定性差，贷款的议价能力不足，不利于农信社业务的进一步扩大。
（二）产品缺乏竞争实力
目前银行业金融机构的产品日益同化，各家银行的产品创新是其业务发展的动力，也是其稳定市场份额的重要武器。作为农村信用社在产品方面，创新能力和其他股份制商业银行相比明显不足，目前以传统业务产品为主，基金、黄金等业务还未开办，造成产品竞争能力不足。
（三）市场竞争激烈
农村信用社竞争的主体主要有三个方面。一是负债业务的竞争。在存款抢夺战中，有些商业银行为了上规模、出效益，甚至采取一些违规手段和方式来吸引客户，挖存款，扩大业务量。二是黄金客户的竟争。各家银行都在抢夺黄金客户，培植黄金客户，争夺县级市场份额。三是农村金融市场的竞争。邮储银行与农村信用社一样具有点多面广、网络健全的优势，未来的竟争能力不容小视。村镇银行已经进入实质性建设阶段，一旦形成整体规模，将成为农村信用社最大的竞争对手。
（四）客户维护不到位，走访客户不够勤，拓展力度不及他行
团队营销意识不强，没有形成团队合力，竞争意识、拼抢意识差。在经营中存在激励机制偏重于利润考核，忽视了城区信用社市场份额的考核，降低了业务创新的积极性。
二、农村信用社城区业务发展的对策
农信社城区业务发展关键在于调整经营战略，明确市场定位，从机制、产品、服务入手，对各项经营、管理进行全面系统的规划、整合，必须从内部管理这一根本上解决问题。
（一）锁定目标客户，实行目录管理
对信用社现有及潜在借款客户群体进行全面调查建档，实行量化考核和等级管理，引导借款客户的金融业务全部在信用社办理，将其贷款利率与存款挂钩，对资金归社率高、存款多的客户，可享受贷款利率二次定价等多种优惠政策，调动借款客户存款积极性。
（二）加大业务创新力度，树立特色
一是要加大产品创新力度。城区社要根据不同层次的客户群，不同的金融服务需求，迅速建立一整套与之相适应的立体化经营和营销体系，利用经营灵活的优势，在存款、贷款、中间业务等方面及早切入，占领市场制高点。二是要加大服务创新的力度。优质文明服务需要全体员工真诚的投入，热忱的付出，长久的坚持。要不断探索新的服务模式和机制，本着“一切为了客户、为了客户的一切、为了一切客户”精神，严格履行服务承诺，加大对优质文明服务的引导和激励，用创新的服务机制来促服务模式的创新、促服务质量的提升。
（三）积极调整市场定位
城区社应确立“社区居民的银行、中小企业的银行”的经营理念，其市场定位应放在“优化传统业务、服务社区居民、发展一方经济”。城区农村信用社则可利用自身营业机构贴近社区的优势，全力弥补这一“市场空白”，提供及时、快捷、便利的全方位社区金融服务，积极拓展客户群体，抢占这一发展空间巨大的市场。将城区农信社逐步打造成中小企业的盟友、社区居民的理财帮手和地方经济的坚强后盾，围绕网点周边的居民、商户、企事业单位等客户，提供个性化、差别化和组合式的个人零售业务，培植优质黄金客户群体。
（四）提高贷款业务的竞争力
提高农村信用社在同行业中的贷款业务竞争力，提高盈利水平，针对部分优质客户存在流动资金需求，缺少有效资产抵押的实际情况，着力开发信贷业务新品种。对成熟型企业要争取贷，成长型企业要选择贷，新入户企业要试着贷，预约入股企业要重点贷，住房按揭贷款要择优贷，房地產开发贷款要谨慎贷，充分发挥机制灵活、办贷高效的优势，着力营销一批有效益、管长远、调结构的中小企业贷款和重点项目贷款，优化信贷资产结构，提升城区市场占有率。
（五）向服务要效益要存款，狠抓标准服务提升品质
网点负责人要亲自担任或兼任大堂经理，发现服务中的不足，努力提升我社的服务品质，使客户真实感受到信用社服务的变化。要加大标准服务的检查考核力度，重奖重罚，使服务做到标准不变、热情不减、持之以恒。
（六）细化管理，合理分工，落实工作职责
营业网点是一个大的集体，每个员工都有不同的岗位职责和工作内容，每个员工都有各自的性格，爱好，既有分工又有协作，因此要细化管理，落实工作责任，做到每件事情都有人去做，每个细小环节都有人操心，当前管理粗放、产品营销不对口等问题是基层网点带有普遍性的问题，要通过个人金融产品来识别、分流柜台客户，扩大和优化客户整体结构。一是要加快ATM、POS等自助设备的安装投运，提高设备使用率和运营效益，以及大力发展电子银行业务，进一步提高非柜台业务量占比。二是发挥好大堂经理大厅制胜作用，有效分流客户，实施客户教育，开展产品营销工作。三配备个人客户经理，壮大产品营销业绩。这是提供给高端客户的专属服务，既能彰显尊崇独享，又能有效提高服务效益，是网点转型、功能分区得以实现最大动力。
（七）强化营销策略的针对性和市场营销的高效性
大力拓展和培植发展后劲强、附加值高的新业务，以基金、理财、电子银行等业务为支点，迅速打造城区信用社中间业务产品的竞争实力，提高城区信用社中间业务发展地位。要积极拓展城市优质客户群体，主动切入促进市场发展的新业务。了解辖内企业和个人对中间业务产品的需求，合理制定营销策略和营销手段，做到“因地制宜、有的放矢”，使开发的中间业务产品能有效地进入市场，树立独具特色的品牌，扩大产品销售及市场影响力。另一方面要针对城市客户需求，量身定做一些系列产品，最大限度地满足城区客户需求，在竞争策略上力求做到品种全而精。既要掌握客户需求，又要掌握其他金融机构产品信息，及时吸收他行经验，为我所用。