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“未来学校行动研究”是北京师范大学中国教育创新研究院未来学校研究中心的研究项目，由刘坚教授提出并任首席指导专家，由“我们工作室”实施，目标是“创办有未来的学校”，宗旨是“以研究推动学校变革。” 目前，“我们工作室”结合核心基地学校的近十年的实践，已梳理出可操作、可复制、可传播的阶段性成果，在学校治理、教师发展、课程建设、教学方式、德育路径、评价体系、空间规划等方面形成系统。
办好一所学校，需要有好的愿景和理想，好的组织架构和制度设计，以及好的执行力。在学校发展的不同阶段，需要不同的措施和方法来落地。
学校的运行方式有很多种，一般是自上而下的多，“即布置—安排—检查”。当然，也有发挥群体智慧的共同体。从教师参与度的角度，可以分为参加型、参与型与自治型。
在传统的科层式的运行模式下，被动接受、按部就班地完成任务很容易成为教师工作的行为习惯。如何帮助教师有规划地执行并关注执行的过程和结果？
使用“任务单”。任务单含有三个基本要素，即任务、标准和完成时间，一般在学期初和期末工作繁杂、学期中活动多时采用。一张《任务单》不仅可以节约管理成本，还能帮助教师很清晰地明确自己的任务和完成时间、完成结果、呈现方式等。
梳理流程。画图，可以将工作流程和管理环节可视化、简洁化。
案例：如学生安全问题，平时大家都知道发生意外之后，孩子的治疗是最要紧的，但当大家真实面临实际场景时，往往会被一些现场的因素困扰，不能做出正确的判断和果断的决策。如孩子牙磕断了，是等班主任回来处理还是直接送医院？将孩子送到医院进行确诊治疗，家长无意见，后期是否需要关注……梳理出《安全事件》处理流程后，就可以最大限度地减小对孩子的伤害。
除了建立流程，还要改造流程。我们最初梳理出《班主任一日工作流程》《学生一日活动流程》《值周教师一日工作流程》不久后就出现了某些活动节点衔接不到位的情况，于是我们重新梳理和整合，将流程进一步优化。
双向反馈。双向反馈是指管理者与被管理者之间的沟通、交流，有助于达成共识，凝聚人心，形成合力，促进人的成长。一方面，管理者要向被管理者传递决策信息，以便把握推进节奏;另一方面，被管理者也要向管理者反馈执行情况，寻求资源与支持。
执行者如何向管理者反馈？主动及时和清晰阐述是重点。这样带着问题与想法去反馈，就能获得更多明确的支持与帮助。如果在执行过程中执行者没有思考与分析，只做事件的描述，管理者很难掌握实质信息，难以为接下来的行动提出具体可行的建议。
管理者如何向执行者反馈？跟踪指导和平等沟通是关键。
案例：如上级领导会定期走进学校跟踪指导，并与各层级的教师进行访谈，然后给管理者反馈。这个反馈结果流通以往仅限于中层干部内部，效果会打折扣。如何更有效地处理反馈的信息呢？学校管理者得到评价反馈之后，应该及时将反馈意见传递给全体教师。对于优点，及时告知相关人员和部门，而对于问题和建议，我们则组织全体教师讨论，拿出改进措施。
这样，教师获得了被认可的感受，同时也能在反思中改进工作。信息反馈不仅仅是简单地告知，更多的应该是坦诚沟通，共同承担和研究。
当积累一定经验之后，组织成员能够根据预设的任务，参与执行方案的设计，并协作完成任務。
协商制定方案。
案例：每年都要策划形式不同的“六一”活动，是很有挑战性的事，因为孩子们要靠新鲜的活动形式刺激成长。我们尝试改变由固定部门来策划活动的做法。学期初，我们便向全体师生征集“六一”金点子，根据归纳的师生意见确定了活动主题和组织单位，第一次将组织单位交给六年级组的全体师生。在正式策划时，我们又组建了“六·一临时策划组”，大家共同协商确定了任务、时间、形式及活动内容，如601班承包了学校餐厅，六一当天主办自助餐套餐，供全校师生自主选择等。
每个组织单位如何开展活动，不是领导说了算，也不是“六一临时项目组”的成员说了算。组织单位在了解一至五年级学弟学妹们的需求后，综合各种资源，与教师第二次协商，拿出具体可操作的专项活动方案。实际上，策划六一活动共经过了三次集体协商，每次协商的成员不一样：第一次德育处协商确定管理组织变革思路;第二次临时项目组协商确定项目内容和各项目的组织单位;第三次各组织单位共同协商确定具体活动操作方案。每一次共同协商的过程都是有效沟通的过程，充分尊重大家的想法，全体师生形成合力共同完成任务。
办好一所学校，需要有好的愿景和理想，好的组织架构和制度设计，以及好的执行力。在学校发展的不同阶段，需要不同的措施和方法来落地。
学校的运行方式有很多种，一般是自上而下的多，“即布置—安排—检查”。当然，也有发挥群体智慧的共同体。从教师参与度的角度，可以分为参加型、参与型与自治型。
在传统的科层式的运行模式下，被动接受、按部就班地完成任务很容易成为教师工作的行为习惯。如何帮助教师有规划地执行并关注执行的过程和结果？
使用“任务单”。任务单含有三个基本要素，即任务、标准和完成时间，一般在学期初和期末工作繁杂、学期中活动多时采用。一张《任务单》不仅可以节约管理成本，还能帮助教师很清晰地明确自己的任务和完成时间、完成结果、呈现方式等。
梳理流程。画图，可以将工作流程和管理环节可视化、简洁化。
案例：如学生安全问题，平时大家都知道发生意外之后，孩子的治疗是最要紧的，但当大家真实面临实际场景时，往往会被一些现场的因素困扰，不能做出正确的判断和果断的决策。如孩子牙磕断了，是等班主任回来处理还是直接送医院？将孩子送到医院进行确诊治疗，家长无意见，后期是否需要关注……梳理出《安全事件》处理流程后，就可以最大限度地减小对孩子的伤害。
除了建立流程，还要改造流程。我们最初梳理出《班主任一日工作流程》《学生一日活动流程》《值周教师一日工作流程》不久后就出现了某些活动节点衔接不到位的情况，于是我们重新梳理和整合，将流程进一步优化。
双向反馈。双向反馈是指管理者与被管理者之间的沟通、交流，有助于达成共识，凝聚人心，形成合力，促进人的成长。一方面，管理者要向被管理者传递决策信息，以便把握推进节奏;另一方面，被管理者也要向管理者反馈执行情况，寻求资源与支持。
执行者如何向管理者反馈？主动及时和清晰阐述是重点。这样带着问题与想法去反馈，就能获得更多明确的支持与帮助。如果在执行过程中执行者没有思考与分析，只做事件的描述，管理者很难掌握实质信息，难以为接下来的行动提出具体可行的建议。
管理者如何向执行者反馈？跟踪指导和平等沟通是关键。
案例：如上级领导会定期走进学校跟踪指导，并与各层级的教师进行访谈，然后给管理者反馈。这个反馈结果流通以往仅限于中层干部内部，效果会打折扣。如何更有效地处理反馈的信息呢？学校管理者得到评价反馈之后，应该及时将反馈意见传递给全体教师。对于优点，及时告知相关人员和部门，而对于问题和建议，我们则组织全体教师讨论，拿出改进措施。
这样，教师获得了被认可的感受，同时也能在反思中改进工作。信息反馈不仅仅是简单地告知，更多的应该是坦诚沟通，共同承担和研究。
当积累一定经验之后，组织成员能够根据预设的任务，参与执行方案的设计，并协作完成任務。
协商制定方案。
案例：每年都要策划形式不同的“六一”活动，是很有挑战性的事，因为孩子们要靠新鲜的活动形式刺激成长。我们尝试改变由固定部门来策划活动的做法。学期初，我们便向全体师生征集“六一”金点子，根据归纳的师生意见确定了活动主题和组织单位，第一次将组织单位交给六年级组的全体师生。在正式策划时，我们又组建了“六·一临时策划组”，大家共同协商确定了任务、时间、形式及活动内容，如601班承包了学校餐厅，六一当天主办自助餐套餐，供全校师生自主选择等。
每个组织单位如何开展活动，不是领导说了算，也不是“六一临时项目组”的成员说了算。组织单位在了解一至五年级学弟学妹们的需求后，综合各种资源，与教师第二次协商，拿出具体可操作的专项活动方案。实际上，策划六一活动共经过了三次集体协商，每次协商的成员不一样：第一次德育处协商确定管理组织变革思路;第二次临时项目组协商确定项目内容和各项目的组织单位;第三次各组织单位共同协商确定具体活动操作方案。每一次共同协商的过程都是有效沟通的过程，充分尊重大家的想法，全体师生形成合力共同完成任务。