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总体而言,中国的企业文化建设经历了三个阶段:
20世纪八十年代中期,中国出现了第一次企业文化热。这是在迎接信息社会来临,全社会学文化、学科学、学技术的大环境下产生的,当时注重的是企业精神、企业歌曲、企业口号、企业着装等企业文化的一般性内容。
九十年代中期出现了第二次企业文化热,企业更多地开始重视企业形象建设和传播,提升自己在市场竞争中的地位。
第三次企业文化热是中国跨入新世纪后产生的。许多企业把企业文化作为一种企业有效的管理手段和企业可持续发展战略看待,而且已经上升到企业文化竞争力的高度,一些企业则努力把企业建成学习型组织。这一次企业文化热比前两次有了质的飞跃。在这一阶段,国内开始涌现出一批既具有相当理论深度又具有丰富实战经验的企业文化咨询专家,为中国企业文化的传播做出了巨大贡献。
在第三次企业文化热的浪潮中,越来越多的企业决策者已经认识到,没有文化的企业尽管可以红火一时,但要想长远发展几乎是不可能的。只有建立一套符合企业实际的企业文化体系,才能真正实现企业的长期持续发展。进入新世纪的中国企业,已经走出了上世纪八十年代的盲目发展阶段,走入了理性发展的阶段。有不少大中型企业的思考重点已经不再是单单实现短期利润,而是梦想着实现基业长青。
正是怀着打造“百年老店”的梦想,越来越多的企业开始专门设立企业文化建设部门或企业文化管理实施机构以从事本企业的企业文化建设工作。但是,大多数企业在寻找企业文化管理的指导时,面对纷繁多样的企业文化理论、千差万别的学术流派,往往感到无所适从。一些从事企业文化建设的管理者由于缺乏理论的积淀和经验的积累,感到困惑和茫然,懵懂中不知企业文化该从何做起。所以,培养企业自己的优秀企业文化建设专业人才队伍就成为更多企业的选择,而那些既熟悉企业文化建设理论体系,又拥有实践经验的企业文化建设者已成为优秀企业迫切需要的稀缺人才。
学术界和企业界的很多有识之士强烈呼吁:中国企业需要首席文化官CCO（chief cultural officer）,中国企业更需要多培养本土的CCO。CCO是一个企业专门负责企业文化工作的最高领导人。企业的每一个员工都是企业形象的宣传者和鼓动者,企业的最高决策者也是企业形象的宣传员,但只能是一个成员,而不应是最高负责者。企业文化有其自身的职能,作为企业的一项专项职能,应该由专门的人员来负责,这个人就是CCO。
当然,由于体制和观念上的一些原因,CCO在中国大多数企业中还未设置,但的确是势在必行。有一些人认为:企业首席文化官（CCO）的职能完全可以由CEO或人力资源总监来完成,所以企业并不需要专门的企业文化管理人员。其实,要说某个职位的职能可以被谁所代替的话,那么除了CEO,其他职位也许都可以兼任或者被替代,很难说谁是不可或缺的。所以,CCO作为一个职位可能并不是必需的,但企业文化确确实实需要专门的管理人员。世界500强中,几乎每一个都重视企业文化,每一个都设有专职企业文化管理人员,部分有远见的企业已经将企业文化最高管理者冠名为CCO了。世界芯片巨头英特尔公司之所以能够在芯片领域傲视全球,是与其鼓励冒险、允许失败的企业文化密不可分的。国内著名龙头企业海尔很早就设立企业文化中心,专门负责企业文化的建设。对企业文化的重视,使海尔“终成正果”。张瑞敏说:“海尔的技术、人才、设备可以被带走,但海尔的成功没有办法被重复,因为海尔有自己的文化。”所以,从国内外企业的实例来看,设置企业文化管理职位是非常必要的,CCO登陆中国已成必然。
在中国国有企业改制转型的基本国情下,众多的政工干部和党群工作者实际上就是在做企业文化管理工作。他们的工作具有很强的历史意义和现实意义,比如参与企业制度的建立,做好员工的思想教育工作,组织各种丰富多彩的娱乐活动,做好企业的对内对外宣传……虽然社会可能还没有意识到他们在营造企业文化中的重要作用,但他们的确在多年的工作中积累了很多的经验。如果能得到更多的企业文化理论与实践的教育与熏陶,他们对自己的工作的认识将会更加全面,工作能力也将得到很大的提升。他们的工作将不仅改善企业员工精神风貌,还能将企业文化融入企业经营管理中去,对企业战略与企业经营起到促进作用。最终,“文化管理”理念将与“科学管理”理念紧密结合,真切地贯彻深入到企业的中高管理层中去。
20世纪八十年代中期,中国出现了第一次企业文化热。这是在迎接信息社会来临,全社会学文化、学科学、学技术的大环境下产生的,当时注重的是企业精神、企业歌曲、企业口号、企业着装等企业文化的一般性内容。
九十年代中期出现了第二次企业文化热,企业更多地开始重视企业形象建设和传播,提升自己在市场竞争中的地位。
第三次企业文化热是中国跨入新世纪后产生的。许多企业把企业文化作为一种企业有效的管理手段和企业可持续发展战略看待,而且已经上升到企业文化竞争力的高度,一些企业则努力把企业建成学习型组织。这一次企业文化热比前两次有了质的飞跃。在这一阶段,国内开始涌现出一批既具有相当理论深度又具有丰富实战经验的企业文化咨询专家,为中国企业文化的传播做出了巨大贡献。
在第三次企业文化热的浪潮中,越来越多的企业决策者已经认识到,没有文化的企业尽管可以红火一时,但要想长远发展几乎是不可能的。只有建立一套符合企业实际的企业文化体系,才能真正实现企业的长期持续发展。进入新世纪的中国企业,已经走出了上世纪八十年代的盲目发展阶段,走入了理性发展的阶段。有不少大中型企业的思考重点已经不再是单单实现短期利润,而是梦想着实现基业长青。
正是怀着打造“百年老店”的梦想,越来越多的企业开始专门设立企业文化建设部门或企业文化管理实施机构以从事本企业的企业文化建设工作。但是,大多数企业在寻找企业文化管理的指导时,面对纷繁多样的企业文化理论、千差万别的学术流派,往往感到无所适从。一些从事企业文化建设的管理者由于缺乏理论的积淀和经验的积累,感到困惑和茫然,懵懂中不知企业文化该从何做起。所以,培养企业自己的优秀企业文化建设专业人才队伍就成为更多企业的选择,而那些既熟悉企业文化建设理论体系,又拥有实践经验的企业文化建设者已成为优秀企业迫切需要的稀缺人才。
学术界和企业界的很多有识之士强烈呼吁:中国企业需要首席文化官CCO（chief cultural officer）,中国企业更需要多培养本土的CCO。CCO是一个企业专门负责企业文化工作的最高领导人。企业的每一个员工都是企业形象的宣传者和鼓动者,企业的最高决策者也是企业形象的宣传员,但只能是一个成员,而不应是最高负责者。企业文化有其自身的职能,作为企业的一项专项职能,应该由专门的人员来负责,这个人就是CCO。
当然,由于体制和观念上的一些原因,CCO在中国大多数企业中还未设置,但的确是势在必行。有一些人认为:企业首席文化官（CCO）的职能完全可以由CEO或人力资源总监来完成,所以企业并不需要专门的企业文化管理人员。其实,要说某个职位的职能可以被谁所代替的话,那么除了CEO,其他职位也许都可以兼任或者被替代,很难说谁是不可或缺的。所以,CCO作为一个职位可能并不是必需的,但企业文化确确实实需要专门的管理人员。世界500强中,几乎每一个都重视企业文化,每一个都设有专职企业文化管理人员,部分有远见的企业已经将企业文化最高管理者冠名为CCO了。世界芯片巨头英特尔公司之所以能够在芯片领域傲视全球,是与其鼓励冒险、允许失败的企业文化密不可分的。国内著名龙头企业海尔很早就设立企业文化中心,专门负责企业文化的建设。对企业文化的重视,使海尔“终成正果”。张瑞敏说:“海尔的技术、人才、设备可以被带走,但海尔的成功没有办法被重复,因为海尔有自己的文化。”所以,从国内外企业的实例来看,设置企业文化管理职位是非常必要的,CCO登陆中国已成必然。
在中国国有企业改制转型的基本国情下,众多的政工干部和党群工作者实际上就是在做企业文化管理工作。他们的工作具有很强的历史意义和现实意义,比如参与企业制度的建立,做好员工的思想教育工作,组织各种丰富多彩的娱乐活动,做好企业的对内对外宣传……虽然社会可能还没有意识到他们在营造企业文化中的重要作用,但他们的确在多年的工作中积累了很多的经验。如果能得到更多的企业文化理论与实践的教育与熏陶,他们对自己的工作的认识将会更加全面,工作能力也将得到很大的提升。他们的工作将不仅改善企业员工精神风貌,还能将企业文化融入企业经营管理中去,对企业战略与企业经营起到促进作用。最终,“文化管理”理念将与“科学管理”理念紧密结合,真切地贯彻深入到企业的中高管理层中去。