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随着21世纪知识经济的到来和全球化的竞争，人力资本对企业成败的影响越来越大，成为一个企业的关键资源。对企业文化、企业人力资源管理措施以及它们之间的相互作用对企业绩效影响的研究具有十分重要的理论意义和现实意义。
一、有价值的企业文化对企业绩效有着直接的影响
企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成、相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。
一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在20世纪5０～6０年代纯收入增加了1０7倍，投资回报率高达15％。
二是良好的企业文化体现出优质的管理。具体表现为企业内部规范的管理制度、领导层的先进管理理念、员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场和精神，通过这种管理要素的有机组合，有效地促进了企业的经营业绩。
三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑造出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒一奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业赢来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。
四是具有良好企业文化的企业。在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业贏得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。
二、人力资源管理与企业绩效关系分析
国内外的研究无不表明，人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。那么，是不是说一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高呢?显然，答案是否定的。现实的经济生活常常出现这样的现象：某个处于快速发展中的企业，一旦最高层领导(比如厂长、经理)发生变动，企业的效益很快下滑；也有正好与此相反的情况。对此现象，人们不禁要问：“人还是那么多的人，事还是那么多的事，机器设备还是原样，问题出在哪里呢?”当然影响因素可能很多，但“人”的因素恐怕还是最重要的因素。这说明了这样一个简单的道理，人力资源本身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。厉以宁教授在谈到我国企业留住人才、发挥人才作用问题时认为，公平来自认同感，效率取决于个人目标与组织目标的一致性及内部冲突的化解和激励与惩罚机制的建立。我们知道，认同感的培养、目标的一致性等都与人力资源管理与开发的政策和活动相关。20世纪90年代发展起来的战略人力资源管理之所以得到越来越多的企业推行，其原因也就在于它从理论上将人力资源管理实践活动与企业的竞争优势联系在一起，使人们认识到人力资源管理与企业效益之间具有正向作用的关系。
三、企业文化与人力资源管理实践的交互作用对企业绩效的影响
随着经济的发展、时代的进步，人力资本正成为企业越来越重视的资源。虽然人力资本很重要，但持续高绩效的动力需要人力资本管理能力和一种合适的文化的结合。这两项一同为企业提供所需的自我更新的能力以用来投资、更新、再分配和再生他们的资源和能力。发展这些资源和能力需要时间，这也就解释了为什么着眼于短期效益的公司导致实施的失败。
如前所述，企业文化是企业的灵魂，它是企业全体员工的共同追求，是企业组织共同价值观的集中体现。企业的各项制度是外加的行为规范，它约束企业成员的行为，维持企业活动的正常秩序。企业文化对于企业制度具有导向作用，决定了企业的各项制度。人力资源管理作为企业的一项制度，是企业文化的一部分。企业文化环境对人力资源的开发和管理具有重要的影响和巨大的意义，它对人力资源管理起到导向、规范、凝聚及激励的作用。企业文化中对人性的理解、对员工的认知、对企业使命的追求，都会对人力资源管理产生深刻影响。人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用：建立价值评价体系、制订价值观取向的政策、选择员工、通过培训传播企业文化等等。人力资源的开发和管理必须与企业文化相适应，符合企业文化的目标及价值取向。人力资源管理的各项工作，包括招聘、考核、人员的使用与调配、激励、人员培训都应该以企业文化为核心，符合企业目标的要求。从根本上说，企业文化决定企业人力资源管理，企业人力资源管理是企业文化的物质承担者。
具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念与面试要求与标准相对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往生搬硬套的模式，而采取一些较灵活的方式，如以非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释。也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
人力资源与企业文化一样，这两种资源的优势都在于它们的价值稀缺性和不可完全效仿性。如前所述，没有必要的文化支持，人力资源实践将无法达到最圆满的成绩。什么是“必要”的文化?它是一种为员工提供发展技术和学习创新方向、为企业资源分配提供明确指导的文化；一种对创新、对变革和工作高灵活性的承诺具有积极的、富有启发意义的态度。它是一种重要的文化，它可以提高公司保留发展良好的人力资本的能力。组织文化的这些维度不仅会提高公司的绩效，而且会加强人力资源管理实践对公司绩效的影响。这些提高绩效的实践服务于提高员工的知识、技能和能力，为他们提供了形式角色的机制。通过这些实践，公司不仅发展了员工的能力，也发展了员工对雇佣者的承诺。
当然，一定的人力资源管理实践应当与特定的企业文化相匹配。当不相匹配的文化和人力资源管理措施同时存在于一个企业里，将导致成为一种有害的资源。如官僚结构效率型文化和培训发展关注员工同时存在时，这两种本身创造价值的资源将会相互冲突大打折扣；当相互匹配的企业文化存在于同一个企业里，如支持型文化和培训发展相结合时，则将发挥出更大的作用，更能促进企业绩效和企业实力的提高。
因此，特定的企业文化和人力资源管理实践相结合能够互相巩固促进甚至加强企业竞争优势，从而达到提高企业绩效的目的。
一、有价值的企业文化对企业绩效有着直接的影响
企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成、相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。
一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在20世纪5０～6０年代纯收入增加了1０7倍，投资回报率高达15％。
二是良好的企业文化体现出优质的管理。具体表现为企业内部规范的管理制度、领导层的先进管理理念、员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场和精神，通过这种管理要素的有机组合，有效地促进了企业的经营业绩。
三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑造出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒一奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业赢来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。
四是具有良好企业文化的企业。在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业贏得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。
二、人力资源管理与企业绩效关系分析
国内外的研究无不表明，人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。那么，是不是说一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高呢?显然，答案是否定的。现实的经济生活常常出现这样的现象：某个处于快速发展中的企业，一旦最高层领导(比如厂长、经理)发生变动，企业的效益很快下滑；也有正好与此相反的情况。对此现象，人们不禁要问：“人还是那么多的人，事还是那么多的事，机器设备还是原样，问题出在哪里呢?”当然影响因素可能很多，但“人”的因素恐怕还是最重要的因素。这说明了这样一个简单的道理，人力资源本身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。厉以宁教授在谈到我国企业留住人才、发挥人才作用问题时认为，公平来自认同感，效率取决于个人目标与组织目标的一致性及内部冲突的化解和激励与惩罚机制的建立。我们知道，认同感的培养、目标的一致性等都与人力资源管理与开发的政策和活动相关。20世纪90年代发展起来的战略人力资源管理之所以得到越来越多的企业推行，其原因也就在于它从理论上将人力资源管理实践活动与企业的竞争优势联系在一起，使人们认识到人力资源管理与企业效益之间具有正向作用的关系。
三、企业文化与人力资源管理实践的交互作用对企业绩效的影响
随着经济的发展、时代的进步，人力资本正成为企业越来越重视的资源。虽然人力资本很重要，但持续高绩效的动力需要人力资本管理能力和一种合适的文化的结合。这两项一同为企业提供所需的自我更新的能力以用来投资、更新、再分配和再生他们的资源和能力。发展这些资源和能力需要时间，这也就解释了为什么着眼于短期效益的公司导致实施的失败。
如前所述，企业文化是企业的灵魂，它是企业全体员工的共同追求，是企业组织共同价值观的集中体现。企业的各项制度是外加的行为规范，它约束企业成员的行为，维持企业活动的正常秩序。企业文化对于企业制度具有导向作用，决定了企业的各项制度。人力资源管理作为企业的一项制度，是企业文化的一部分。企业文化环境对人力资源的开发和管理具有重要的影响和巨大的意义，它对人力资源管理起到导向、规范、凝聚及激励的作用。企业文化中对人性的理解、对员工的认知、对企业使命的追求，都会对人力资源管理产生深刻影响。人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用：建立价值评价体系、制订价值观取向的政策、选择员工、通过培训传播企业文化等等。人力资源的开发和管理必须与企业文化相适应，符合企业文化的目标及价值取向。人力资源管理的各项工作，包括招聘、考核、人员的使用与调配、激励、人员培训都应该以企业文化为核心，符合企业目标的要求。从根本上说，企业文化决定企业人力资源管理，企业人力资源管理是企业文化的物质承担者。
具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念与面试要求与标准相对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往生搬硬套的模式，而采取一些较灵活的方式，如以非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释。也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
人力资源与企业文化一样，这两种资源的优势都在于它们的价值稀缺性和不可完全效仿性。如前所述，没有必要的文化支持，人力资源实践将无法达到最圆满的成绩。什么是“必要”的文化?它是一种为员工提供发展技术和学习创新方向、为企业资源分配提供明确指导的文化；一种对创新、对变革和工作高灵活性的承诺具有积极的、富有启发意义的态度。它是一种重要的文化，它可以提高公司保留发展良好的人力资本的能力。组织文化的这些维度不仅会提高公司的绩效，而且会加强人力资源管理实践对公司绩效的影响。这些提高绩效的实践服务于提高员工的知识、技能和能力，为他们提供了形式角色的机制。通过这些实践，公司不仅发展了员工的能力，也发展了员工对雇佣者的承诺。
当然，一定的人力资源管理实践应当与特定的企业文化相匹配。当不相匹配的文化和人力资源管理措施同时存在于一个企业里，将导致成为一种有害的资源。如官僚结构效率型文化和培训发展关注员工同时存在时，这两种本身创造价值的资源将会相互冲突大打折扣；当相互匹配的企业文化存在于同一个企业里，如支持型文化和培训发展相结合时，则将发挥出更大的作用，更能促进企业绩效和企业实力的提高。
因此，特定的企业文化和人力资源管理实践相结合能够互相巩固促进甚至加强企业竞争优势，从而达到提高企业绩效的目的。