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摘 要：随着20世纪末中国加入WTO，中国商业银行的经营环境发生深刻改变，中国银行业开始了一系列战略转型，其中引入客户经理制是其中重要的一环。试图在平衡计分卡框架下，结合其他考评方法的优点，用了层次分析法来估计指标权重，从而建立一个规范的商业银行客户经理考评体系。
关键词：银行客户经理；平衡计分卡；层次分析法
中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）07-0076-02
引言
20世纪末，随着中国加入WTO，中国商业银行的经营环境发生深刻改变，中国银行业为了更好地适应变化的金融形势，开始了一系列战略转型，其中就包括了客户经理制。
客户经理体制的核心是绩效评估。目前，业界采用的绩效评估方法有平衡计分卡、360度考核法、关键指标法等。其中，以平衡计分卡最为综合，也最受推崇。本文试图在平衡计分卡框架下，综合其他考评方法的有点，用层次分析法来定量指标权重，建立一个全面的考评体系。
一、平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学Robert S.Kaplan与复兴国际总裁David P.Norton共同研发的。研发BSC的目的是为了结合财务指标与非财务指标来对企业进行综合的经营绩效考核。标准的平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程和创新与学习。
二、指标选取
1.财务指标。商业银行财务目的主要是要加强资产负债管理及收益管理，对于客户经理来说也是如此。资产负债管理的战略内容包括强化银行资本结构、提高资金运用效率，降低资金成本及加强授信资产管理等。收益管理则以提高企业盈余、降低各项业务费用为目的。这里我们选取风险调整后利润（RORAC）作为财务考核指标，这一指标的突出优点在于这一个指标就直接涵盖了资金成本、营销费用、资产管理、利润增加值以及业务风险等多个方面。
风险调整后利润的核心是：对各业务单位所分配的资源先考虑冲抵将来可能发生的风险损失，在此基础上核算各业务单位运用资源给银行带来的利润贡献。计算公式如下：RORAC=E-（Cd+Cm+Cf+Cr）-T 。
其中，风险调整后利润（RORAC），指客户经理的直接业务收入扣除直接成本、各种分摊成本、风险成本以及税费后的利润；直接业务收入（E），指客户经理所管辖的业务收入；直接成本（Cd），指客户经理运用银行资源要支付的成本；分摊的管理成本（Cm），即银行分摊到每一位客户经理的管理费；分摊的固定成本（Cf），即分摊到每一位客户经理的固定资产投资；风险成本（Cr），即为不同产品计提的风险准备金；税收（T），即直接业务收入所需支付的营业税。
在每种业务指标计算中，为了突出增量优先、保证存量的业绩激励思想，应区别对待存量业务和增量业务的比重。存量RORAC0
i应赋予一个递减的权重k0，如令k0=1-0.05n（n表示存量业务加权平均年数，n=，同时为保证维护存量业务的持续性，将递减权重k0设置下线，如k0?0.8），而将增量RORAC1
i赋予一个完全的权重1。则第i类业务的RORAC
i如下：RORAC
i=k0×RORAC0
i+RORAC1
i。
综上，如果我们将各业务综合起来，则综合RORAC公式为：
RORAC=RORACi ，其中，i表示客户经理的第i大类业务。
2.客户维度指标。为引导公司客户经理真正去了解客户，不断满足客户的需要，增强银行整体营销经营能力，我们可以结合分行年度综合经营计划的要求，按客户结构、市场占有率、客户服务质量三个方面来进行考核，具体可选指标包括：存款计划完成率、贷款计划完成率、中间业务计划完成率、其他业务计划完成率；同时，我们再对客户的满意度（此与内部流程中的自评、上级考评、同事考评、和下级考评构成360度考核体系）进行考核，考核通过定期向客户发送问卷调查打分的办法，以反映其工作态度和工作效果。
3.内部流程指标。为保证公司客户经理的经营过程能够满足企业生存和发展的需要，可从风险控制、合规经营与团队协作三方面选取相关关键绩效指标。
我们可将当年贷款不良率、报告一次性报批合格率、贷款档案资料完整性纳入客户经理绩效考核体系，使之成为继RORAC后的第二道风险防范屏障。此外，内部流程考核涉及了内部流程的各个方面，这里我们引入360度考核法，与客户满意度打分结合起来，在考核期内定期进行问卷调查。
4.学习与创新维度。作为职业客户经理，对金融产品的熟悉和理解程度决定了其业务推广的能力，对风险的专业评估则决定了其业务的质量好坏。因此，具备良好的业务知识储备对于客户经理尤为重要。在学习和创新维度上我们可采用培训学时完成率、培训考试成绩及岗位研究成果等指标来进行考核。
5.附加指标。这个指标不是标准四维平衡记分卡中含有的部分，在这里我们加入两个指标：一是员工工作年限，这个指标用来反映员工忠诚度；第二个指标是医疗福利余额率，此指标用来反映员工的自我保健情况。由于两个指标作为额外加分项，本身设值很小，所以前面权重设值为可为1。综上，计算平衡计分卡的综合得分公式为：SCORE=wi×SCOREi+SCORE5。
其中wi为指标权重，SCOREi表示维度得分。特别SCORE5表示附加指标得分，前面权重为1。
三、确定指标权重
在平衡计分卡中如何确定指标的权重是其中的难点。在这里我们引入层次分析法（AHP法）来确定系数大小。AHP的基本原理是采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量作为相应的权重系数。该方法在综合决策时，将定性判断与定量分析相结合，避免单纯定性分析的片面性。下面举例介绍运用AHP方法分配指标权重。 1.问卷调查：调查对象为专家、分管业务领导、业绩前列的公司客户经理。以下举例说明4个指标时判断权重的计算过程。判断矩阵是将每个矩阵元素赋值1～9，其中赋值越大则前者越重要，反正赋值（1/系数）。
2.排序一致性检验
（1）计算判断矩阵每一行数值的乘积Mi，并计算其n次方根Wi，即计算每行的几何平均数：Wi=，n=进行比较的指标类数。本例可计算得：W1=2.3403，W2=1.3161，W3=0.7598，
W4=0.4273。
（2）对向量（W1，W2，W3，W4）做归一化处理：Wi=，其中n为比较指标类数。本例计算得： W1=0.4832，W2=0.2717，W3=0.1569，W4=0.0882。
（3）计算判断矩阵最大特征值：λmax=
，本例计算得λmax=0.4015。
（4）计算CR值，检验判断一致性。
CR=CI/RI，其中CI=（λmax-n）/（n-1），RI值可根据对比判断的指标类数查表。当CR<0.1时，判断矩阵合理，求出的权重系数恰当，否则要对判断矩阵进行调整，按上述步骤重新计算权系数矩阵。本例中CI=0.005，当n=4时，RI=0.9。计算得CR=0.005/0.9=0.01<0.1，可以认为判断矩阵具有一致性，则财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标的权重分别为：W=（0.483，0.272，0.157，0.088）。
用同样的办法，我们不但可以对平衡计分卡首层的四个标准维度及一个附加维度的权重进行计算，还可运用此方法计算出每个维度内第二层指标的权重。此外，全部考核指标应采用百分制打分法，其中评价结果高于100分表示超额完成任务。
结论
综上所述，本文在平衡计分卡的基础上，从客户经理指标的选取到如何确定各指标的权重，提出了完整的操作方法，并在此基础上进行了大胆的创新。
首先，本文在平衡计分卡四个标准维度之外新增了一个附加维度，通过附加维度的考核鼓励了员工的忠诚精神以及积极健康的银行企业文化，进一步完善了平衡计分卡的全面性。其次，本文引入了层次分析法解决了指标权重确定的难题。此方法不但综合进了专家的定性判断，还能科学得计算具体数值，克服了单纯依靠经验决定权重大小的弊端。此外，在具体的RORAC财务指标中，区别对待了存量与增量业绩，对存量和增量赋以各自不同的权重来激励客户经理更好地为银行创造价值。
关键词：银行客户经理；平衡计分卡；层次分析法
中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）07-0076-02
引言
20世纪末，随着中国加入WTO，中国商业银行的经营环境发生深刻改变，中国银行业为了更好地适应变化的金融形势，开始了一系列战略转型，其中就包括了客户经理制。
客户经理体制的核心是绩效评估。目前，业界采用的绩效评估方法有平衡计分卡、360度考核法、关键指标法等。其中，以平衡计分卡最为综合，也最受推崇。本文试图在平衡计分卡框架下，综合其他考评方法的有点，用层次分析法来定量指标权重，建立一个全面的考评体系。
一、平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学Robert S.Kaplan与复兴国际总裁David P.Norton共同研发的。研发BSC的目的是为了结合财务指标与非财务指标来对企业进行综合的经营绩效考核。标准的平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程和创新与学习。
二、指标选取
1.财务指标。商业银行财务目的主要是要加强资产负债管理及收益管理，对于客户经理来说也是如此。资产负债管理的战略内容包括强化银行资本结构、提高资金运用效率，降低资金成本及加强授信资产管理等。收益管理则以提高企业盈余、降低各项业务费用为目的。这里我们选取风险调整后利润（RORAC）作为财务考核指标，这一指标的突出优点在于这一个指标就直接涵盖了资金成本、营销费用、资产管理、利润增加值以及业务风险等多个方面。
风险调整后利润的核心是：对各业务单位所分配的资源先考虑冲抵将来可能发生的风险损失，在此基础上核算各业务单位运用资源给银行带来的利润贡献。计算公式如下：RORAC=E-（Cd+Cm+Cf+Cr）-T 。
其中，风险调整后利润（RORAC），指客户经理的直接业务收入扣除直接成本、各种分摊成本、风险成本以及税费后的利润；直接业务收入（E），指客户经理所管辖的业务收入；直接成本（Cd），指客户经理运用银行资源要支付的成本；分摊的管理成本（Cm），即银行分摊到每一位客户经理的管理费；分摊的固定成本（Cf），即分摊到每一位客户经理的固定资产投资；风险成本（Cr），即为不同产品计提的风险准备金；税收（T），即直接业务收入所需支付的营业税。
在每种业务指标计算中，为了突出增量优先、保证存量的业绩激励思想，应区别对待存量业务和增量业务的比重。存量RORAC0
i应赋予一个递减的权重k0，如令k0=1-0.05n（n表示存量业务加权平均年数，n=，同时为保证维护存量业务的持续性，将递减权重k0设置下线，如k0?0.8），而将增量RORAC1
i赋予一个完全的权重1。则第i类业务的RORAC
i如下：RORAC
i=k0×RORAC0
i+RORAC1
i。
综上，如果我们将各业务综合起来，则综合RORAC公式为：
RORAC=RORACi ，其中，i表示客户经理的第i大类业务。
2.客户维度指标。为引导公司客户经理真正去了解客户，不断满足客户的需要，增强银行整体营销经营能力，我们可以结合分行年度综合经营计划的要求，按客户结构、市场占有率、客户服务质量三个方面来进行考核，具体可选指标包括：存款计划完成率、贷款计划完成率、中间业务计划完成率、其他业务计划完成率；同时，我们再对客户的满意度（此与内部流程中的自评、上级考评、同事考评、和下级考评构成360度考核体系）进行考核，考核通过定期向客户发送问卷调查打分的办法，以反映其工作态度和工作效果。
3.内部流程指标。为保证公司客户经理的经营过程能够满足企业生存和发展的需要，可从风险控制、合规经营与团队协作三方面选取相关关键绩效指标。
我们可将当年贷款不良率、报告一次性报批合格率、贷款档案资料完整性纳入客户经理绩效考核体系，使之成为继RORAC后的第二道风险防范屏障。此外，内部流程考核涉及了内部流程的各个方面，这里我们引入360度考核法，与客户满意度打分结合起来，在考核期内定期进行问卷调查。
4.学习与创新维度。作为职业客户经理，对金融产品的熟悉和理解程度决定了其业务推广的能力，对风险的专业评估则决定了其业务的质量好坏。因此，具备良好的业务知识储备对于客户经理尤为重要。在学习和创新维度上我们可采用培训学时完成率、培训考试成绩及岗位研究成果等指标来进行考核。
5.附加指标。这个指标不是标准四维平衡记分卡中含有的部分，在这里我们加入两个指标：一是员工工作年限，这个指标用来反映员工忠诚度；第二个指标是医疗福利余额率，此指标用来反映员工的自我保健情况。由于两个指标作为额外加分项，本身设值很小，所以前面权重设值为可为1。综上，计算平衡计分卡的综合得分公式为：SCORE=wi×SCOREi+SCORE5。
其中wi为指标权重，SCOREi表示维度得分。特别SCORE5表示附加指标得分，前面权重为1。
三、确定指标权重
在平衡计分卡中如何确定指标的权重是其中的难点。在这里我们引入层次分析法（AHP法）来确定系数大小。AHP的基本原理是采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量作为相应的权重系数。该方法在综合决策时，将定性判断与定量分析相结合，避免单纯定性分析的片面性。下面举例介绍运用AHP方法分配指标权重。 1.问卷调查：调查对象为专家、分管业务领导、业绩前列的公司客户经理。以下举例说明4个指标时判断权重的计算过程。判断矩阵是将每个矩阵元素赋值1～9，其中赋值越大则前者越重要，反正赋值（1/系数）。
2.排序一致性检验
（1）计算判断矩阵每一行数值的乘积Mi，并计算其n次方根Wi，即计算每行的几何平均数：Wi=，n=进行比较的指标类数。本例可计算得：W1=2.3403，W2=1.3161，W3=0.7598，
W4=0.4273。
（2）对向量（W1，W2，W3，W4）做归一化处理：Wi=，其中n为比较指标类数。本例计算得： W1=0.4832，W2=0.2717，W3=0.1569，W4=0.0882。
（3）计算判断矩阵最大特征值：λmax=
，本例计算得λmax=0.4015。
（4）计算CR值，检验判断一致性。
CR=CI/RI，其中CI=（λmax-n）/（n-1），RI值可根据对比判断的指标类数查表。当CR<0.1时，判断矩阵合理，求出的权重系数恰当，否则要对判断矩阵进行调整，按上述步骤重新计算权系数矩阵。本例中CI=0.005，当n=4时，RI=0.9。计算得CR=0.005/0.9=0.01<0.1，可以认为判断矩阵具有一致性，则财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标的权重分别为：W=（0.483，0.272，0.157，0.088）。
用同样的办法，我们不但可以对平衡计分卡首层的四个标准维度及一个附加维度的权重进行计算，还可运用此方法计算出每个维度内第二层指标的权重。此外，全部考核指标应采用百分制打分法，其中评价结果高于100分表示超额完成任务。
结论
综上所述，本文在平衡计分卡的基础上，从客户经理指标的选取到如何确定各指标的权重，提出了完整的操作方法，并在此基础上进行了大胆的创新。
首先，本文在平衡计分卡四个标准维度之外新增了一个附加维度，通过附加维度的考核鼓励了员工的忠诚精神以及积极健康的银行企业文化，进一步完善了平衡计分卡的全面性。其次，本文引入了层次分析法解决了指标权重确定的难题。此方法不但综合进了专家的定性判断，还能科学得计算具体数值，克服了单纯依靠经验决定权重大小的弊端。此外，在具体的RORAC财务指标中，区别对待了存量与增量业绩，对存量和增量赋以各自不同的权重来激励客户经理更好地为银行创造价值。