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20世纪后半期，世界汽车工业进入市场需求多样化的新阶段，制造业对质量的要求越来越高：如何有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。在经济全球化趋势不断加强的形势下，如何有效地控制企业在各个经营管理环节的成本，开源节流进行全面成本控制是关系到每个企业生死存亡的头等大事。作为全球排名前十的汽车生产厂商，日本丰田汽车公司从1933年创立至今，自有其独特而有效的经营之道，其一度被视为日本管理模式的典范，至今仍然为国内外许多企业所效仿。没有完美的管理方式，丰田的成本管理方式的确值得学习，但误区也值得我们深入思考。
一、丰田成本管理模式
丰田有一种独特的成本管理模式被称为成本企划。成本企划是基于目标成本法，兼顾日本文化和丰田自身特点的一种创新。成本企划结合丰田众所周知的准时生产方式和细节节约构成了丰田的成本管理体系。
1.成本企划。成本企划从丰田的新产品基本构想与设计，直至生产开始的阶段，在以下四个层面进行成本管理：首先，完成产品的成本企划。需要由负责营销、开发设计、供应商和顾客等不同部门构成一个跨职能组织团队，实行分职能管理，以控制成本、质量和效益。其次，以市场为导向设定目标成本。估计新产品成本，采用从市场实际需求出发的准时制（JIT）策略，进一步降低成本。再其次，后续阶段进行成本持续改善。先后提出了CCC21计划、V1计划等，从不同方面大规模压缩成本。最后，对核心零部件的供应商采用持股方式建立紧密联系，对其他零部件的供应商，通过竞标方式降低采购成本。供应链既稳定又灵活，充分保证采购成本维持在一个合理的较低水平上。
2.准时生产方式。以控制成本为核心的丰田生产理念决定了丰田采用从市场实际需求出发的准时制生产，这种“拉动式”生产策略保证准量、准时，同时避免过量生产造成的成本浪费。这不仅仅局限于丰田总装厂的内部，同时应用于采购环节，甚至推广到供应链的每一个环节。在准时生产的过程中，丰田同时采用自动化设备来避免过量生产，当生产线生产完所需的零件，或生产产品时发生异常及质量缺陷，机器会自动停止工作，从而避免了过量生产和次品废品的产生。
3.细节节约。丰田在每一个细节上都十分重视：在公司内部，所有的信件往来都是用白纸条贴住原来写过的信封接着用，一个信封多次使用，节约成本；为解决马桶冲水浪费问题，丰田在每一个马桶的水箱里都放进三块砖头，减少出水量，节约用水开支，杜绝一切浪费。就像前丰田社长渡边捷昭的那句“拧干毛巾上的最后一滴水”，精益求精成了节约成本的代名词。
二、以“召回门”事件说明丰田发展过程中存在的问题
1.“召回门”事件。2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；2010年10月，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷；2012年10月，丰田全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高紀录。丰田一次次的“召回门”暴露出汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量和成本是紧密关联的。能够看出，丰田在成本管理上出现了问题。丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题会凸显出来？是丰田的经营战略出现了偏差。随着世界各国走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：美国通用的卷土重来，德法汽车的持续稳健，中国本土汽车行情蒸蒸日上，韩国现代的逐渐崛起。丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也“变了味”。为扩大市场份额，获取更多利润，试图对成本进一步压缩，使得维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标，转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。
2.丰田成本管理出现的问题。①对于成本的过度控制。丰田生产方式认为只有降低成本才能提高利润，产品成本降低确实可以使产品收益提高，增强其竞争力，然而，这也是建立在有一定限度的基础上的。某项成本的降低可能以另一项成本的增加为代价，成本运筹可以帮助企业分析成本对象之间的关系，确定总成本是否会降低。成本运筹通过适当增加质量预防成本预算来控制质量故障成本。丰田的质量事故正是由于其在一定程度上忽视了供应链质量成本运筹和质量成本的预算，导致的成本过度控制。②全球扩张速度过快导致良性的成本管理体系无法落实。首先，在目标方面，奥田硕上任伊始就曾提出“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%”。其次，在全球工厂和员工方面，到2005年丰田己在17个国家建了50家工厂，并在全球170多个国家进行销售。扩大速度之快，扩展范围之广，势必与丰田生产方式推行的现场管理相悖，难以形成贴合企业发展步调的成本管理体系，更致使原本良性的成本管理原则无法落实。③难以控制的“大企业节奏”。丰田为降低采购成本，压迫供应商，协调不到位；而供应商为保证不亏损，压缩生产成本，提供的零部件存在着质量隐患。丰田在全球化生产战略中为降低成本，零部件委托海外厂商生产，这部分仓储、人工成本又转嫁给丰田，为控制实际成本的目标，降低其他方面的费用带来质量隐患，除了需要员工在增大的工作压力下加快生产节奏，为跟上扩张的脚步，还需要招收大量缺乏系统培训的员工来满足生产需求，都会导致产品质量问题。丰田扩张速度之快会导致生产节奏加快、规模扩张，范围之大，速度之快超出了丰田公司的控制。为了节约成本，加快发展速度，实施零部件采购的本土化形成了全球化的零部件采购体系，使得丰田的“精益生产”有所削减，将成本管理推向适得其反的必然之路。
三、结论
丰田生产方式是在汽车行业内倍受推崇的一种生产运作方式，在汽车行业之外也有着深远的影响。其管理的长处不在推行某一项措施，而在于能统筹考虑，不光推行改进措施，并且解决可能阻碍这些新措施的问题，对生产方式做全面地改进。
像树木一样挺拔坚实的企业，虽没有完美的生长模式，但他们都以各自的发展方式扎根于这片管理之林。站在历史的角度，不论是丰田的模式运行还是管理思想都值得借鉴和学习。只是，丰田并没有维持并创新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效应以及快速扩张，导致了后来频发的质量事故，这是所有企业值得警醒和思考之处。形成优良的成本管理体系，是比较有效的增强企业核心竞争力和实现企业战略的重要手段，它可以帮助企业实现差异化战略和低成本生产战略共存。丰田在成本管理方面若要做得更好，就要及时准确地洞察成本控制的关键点，不断加强自身的成本控制意识，进一步全面提升其成本控制能力，实现企业持续、健康、稳定的发展。
（作者单位：陕西科技大学经济与管理学院）
一、丰田成本管理模式
丰田有一种独特的成本管理模式被称为成本企划。成本企划是基于目标成本法，兼顾日本文化和丰田自身特点的一种创新。成本企划结合丰田众所周知的准时生产方式和细节节约构成了丰田的成本管理体系。
1.成本企划。成本企划从丰田的新产品基本构想与设计，直至生产开始的阶段，在以下四个层面进行成本管理：首先，完成产品的成本企划。需要由负责营销、开发设计、供应商和顾客等不同部门构成一个跨职能组织团队，实行分职能管理，以控制成本、质量和效益。其次，以市场为导向设定目标成本。估计新产品成本，采用从市场实际需求出发的准时制（JIT）策略，进一步降低成本。再其次，后续阶段进行成本持续改善。先后提出了CCC21计划、V1计划等，从不同方面大规模压缩成本。最后，对核心零部件的供应商采用持股方式建立紧密联系，对其他零部件的供应商，通过竞标方式降低采购成本。供应链既稳定又灵活，充分保证采购成本维持在一个合理的较低水平上。
2.准时生产方式。以控制成本为核心的丰田生产理念决定了丰田采用从市场实际需求出发的准时制生产，这种“拉动式”生产策略保证准量、准时，同时避免过量生产造成的成本浪费。这不仅仅局限于丰田总装厂的内部，同时应用于采购环节，甚至推广到供应链的每一个环节。在准时生产的过程中，丰田同时采用自动化设备来避免过量生产，当生产线生产完所需的零件，或生产产品时发生异常及质量缺陷，机器会自动停止工作，从而避免了过量生产和次品废品的产生。
3.细节节约。丰田在每一个细节上都十分重视：在公司内部，所有的信件往来都是用白纸条贴住原来写过的信封接着用，一个信封多次使用，节约成本；为解决马桶冲水浪费问题，丰田在每一个马桶的水箱里都放进三块砖头，减少出水量，节约用水开支，杜绝一切浪费。就像前丰田社长渡边捷昭的那句“拧干毛巾上的最后一滴水”，精益求精成了节约成本的代名词。
二、以“召回门”事件说明丰田发展过程中存在的问题
1.“召回门”事件。2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；2010年10月，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷；2012年10月，丰田全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高紀录。丰田一次次的“召回门”暴露出汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量和成本是紧密关联的。能够看出，丰田在成本管理上出现了问题。丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题会凸显出来？是丰田的经营战略出现了偏差。随着世界各国走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：美国通用的卷土重来，德法汽车的持续稳健，中国本土汽车行情蒸蒸日上，韩国现代的逐渐崛起。丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也“变了味”。为扩大市场份额，获取更多利润，试图对成本进一步压缩，使得维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标，转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。
2.丰田成本管理出现的问题。①对于成本的过度控制。丰田生产方式认为只有降低成本才能提高利润，产品成本降低确实可以使产品收益提高，增强其竞争力，然而，这也是建立在有一定限度的基础上的。某项成本的降低可能以另一项成本的增加为代价，成本运筹可以帮助企业分析成本对象之间的关系，确定总成本是否会降低。成本运筹通过适当增加质量预防成本预算来控制质量故障成本。丰田的质量事故正是由于其在一定程度上忽视了供应链质量成本运筹和质量成本的预算，导致的成本过度控制。②全球扩张速度过快导致良性的成本管理体系无法落实。首先，在目标方面，奥田硕上任伊始就曾提出“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%”。其次，在全球工厂和员工方面，到2005年丰田己在17个国家建了50家工厂，并在全球170多个国家进行销售。扩大速度之快，扩展范围之广，势必与丰田生产方式推行的现场管理相悖，难以形成贴合企业发展步调的成本管理体系，更致使原本良性的成本管理原则无法落实。③难以控制的“大企业节奏”。丰田为降低采购成本，压迫供应商，协调不到位；而供应商为保证不亏损，压缩生产成本，提供的零部件存在着质量隐患。丰田在全球化生产战略中为降低成本，零部件委托海外厂商生产，这部分仓储、人工成本又转嫁给丰田，为控制实际成本的目标，降低其他方面的费用带来质量隐患，除了需要员工在增大的工作压力下加快生产节奏，为跟上扩张的脚步，还需要招收大量缺乏系统培训的员工来满足生产需求，都会导致产品质量问题。丰田扩张速度之快会导致生产节奏加快、规模扩张，范围之大，速度之快超出了丰田公司的控制。为了节约成本，加快发展速度，实施零部件采购的本土化形成了全球化的零部件采购体系，使得丰田的“精益生产”有所削减，将成本管理推向适得其反的必然之路。
三、结论
丰田生产方式是在汽车行业内倍受推崇的一种生产运作方式，在汽车行业之外也有着深远的影响。其管理的长处不在推行某一项措施，而在于能统筹考虑，不光推行改进措施，并且解决可能阻碍这些新措施的问题，对生产方式做全面地改进。
像树木一样挺拔坚实的企业，虽没有完美的生长模式，但他们都以各自的发展方式扎根于这片管理之林。站在历史的角度，不论是丰田的模式运行还是管理思想都值得借鉴和学习。只是，丰田并没有维持并创新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效应以及快速扩张，导致了后来频发的质量事故，这是所有企业值得警醒和思考之处。形成优良的成本管理体系，是比较有效的增强企业核心竞争力和实现企业战略的重要手段，它可以帮助企业实现差异化战略和低成本生产战略共存。丰田在成本管理方面若要做得更好，就要及时准确地洞察成本控制的关键点，不断加强自身的成本控制意识，进一步全面提升其成本控制能力，实现企业持续、健康、稳定的发展。
（作者单位：陕西科技大学经济与管理学院）