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企业扩张的方式包括企业之间相互持有股份来扩大企业的规模，通过规模效应带来经济效益和通过竞争的方式并购其他企业，扩大公司的规模。前者比较缓慢，后者效果显著，但是并购后会出现很多的问题。本文通过吉利并购沃尔沃来具体说明了并购中会存在的问题。
一、公司案例分析
1.公司简介。吉利集团的资产负债率在2010年年底的时候为62%，因为并购事件的发生，并购后沃尔沃汽车的资产负债率直达73%，并购后销售收入达到1400至1500亿元人民币，总资产规模达到了令人瞠目结舌的1100亿元人民币。2010年流动比率及速动比率降低了不同幅度，但是相对于行业的平均水平来说仍然相对较高。随着企业经营规模的不断扩大，吉利集团从2009年到2010年资产负债率逐年上升，2010 年末为73.47%，在这三年的时间里息税前利润利息保障倍数较高。吉利集团2008年和2009年的流动比率为0.8和1.1左右，可以看出吉利集团的短期偿债能力在一步步接近行业的平均水平，但是距离行业平均水平还存在一定的差距。在2009年到2011年之间，应收账款周转率一直呈增长趋势，在2009年达到有史以来的最低，于2010年达到最大值，在2012年又以下降的状态出现在公众面前，在并购前吉利集团的各个方面出现良好的运行趋势。
沃尔沃轿车在被福特收购后，财务报表显示还是亏损居多，在2007年度的1月到3月份第一次出现季度盈利但2009年以来，沃尔沃各季度的财务状况得到改善，亏损额在逐年减少，到第四季度仅出现3200万美元的亏损。
2.存在的问题。①流动比率低。吉利集团2008年的流动资产大约为594895万元，2009年的流动资产大约为1352233万元人民币，2000年的流动资产大约为3988669万元人民币。2008年的负债大约为742918万元人民币，2009年的流动负债大约为1176588
万元人民币，2010年的流动负债大约为2797211万元人民币。吉利集团的总资产2008年为1339437万元人民币，2009年大约为2293696万元人民币，2010年大约为9672892万元人民币。从流动资产和总资产的数据差异可以看出，吉利集团的非流动资产的数额巨大。吉利集团2008年的流动比率为0.8左右，2009年的流动比率大约为1.1，可是在2010年的流动比率为0.8左右。我们都很清楚，一个企业的流动比率为2时是最好的，资金得到了有效地利用，到期不能收回借款的可能性比较低。但是吉利集团的流动比率活跃在0.8左右，最高峰时期才达到1.1，这与理论上的数据有着很大的差距。②应收账款周转率低。集团的应收账款周转率在各个年度也各不相同，并且差别较大。在2009年度的应收账款周转率为7.27，在2010年度应收账款周转率为13.86，在2011年度的应收账款周转率为12.20，在2012年度的应收账款周转率为9.57。从2009年到2011年一直呈增长趋势，到了2012年有出现下降，在2009年达到最低，于2010年达到最大值。应收账款周转率的不断提高说明企业应收账款在一年的时间内的周转次数减少，周转的天数增加，表明企业资金的使用效率逐渐下降，企业发生坏装损失的可能性增大。③规模的差异。吉利汽车成立于1997年，沃尔沃轿车公司成立于1927年。沃尔沃轿车公司的成立时间比吉利控股集团早大概70年，70年的时间足够令一个企业形成自己独特的企业文化、商誉等无形资产。吉利集团和沃尔沃轿车公司销售的定位也不相同，吉利集团主要生产销售中低档的汽车，而沃尔沃则销售高档的汽车，吉利集团的经营范围主要是中国大陆，然而沃尔沃的经验范围却是世界范围内。虽然销售定位不同，但是吉利汽车和沃尔沃的2009年度的销售情况却差不多，大概都是30万辆，占据了一定的市场份额。
3.问题形成的原因。①巨额并购款。通过查看相关资料以及对吉利集团所处的行业环境进行论证分析，我们可以将企业流动比率比较低的原因做以下陈述：2010年由于要支付巨额的并购金额，吉利集团不得不增加负债，这是吉利集团流动比率出现大幅度下降的根本原因。并购后企业需要的资金远遠超过了并购前，企业为了维持日常的生产销售活动而不得不举债经营，这也从某种程度上增加了企业的负债，降低了企业的流动比率。②赊销促进消费。吉利集团应收账款周转率在2009年到2011年持续增长的主要原因是属于前者中的赊销金额的上涨。由于汽车的价格比较高，购买者一次性付清价款的可能性很小，绝大部分购买者还是得通过分期付款或者贷款等方式进行购买。企业为了鼓励顾客购买不得不采取赊销的方式进行销售。也正因为如此，吉利集团就会出现较多的应收账款等应收但是未收的款项。按照现金流量理论来说，企业虽然确认了收入，但是却并未发生现金流量的流入和流出。企业虽然在利润表中存在利润，但是企业的库存现金和银行存款却没有发生变动，企业也就没有用来维持企业正常生产和运行的资金。当企业的赊销金额上涨，企业的应收账款周转率就上升，企业面临的财务风险也就变大了。吉利集团为了促进汽车的销售，扩大赊销的比例。赊销的比例增大使得企业的销售量与销售额出现大幅度的增长，但是同时企业的应收账款也相应增加，使得企业的应收账款的坏账准备也相应增加，增加了企业的财务风险。③文化差异。由于吉利集团和沃尔沃轿车公司对于汽车销售的定位不同以及形成的文化底蕴不同，使得企业的销售量不同、企业文化存在着巨大的差异，企业的上述存在巨大的差异，使得企业并购中存在的问题更加明显。
二、建议
1.前期准备，把握时间。企业管理层作出一项经营决策绝不是一时的玩笑，要做好充分的前期准备工作。大量分析本企业所处的经济、文化、社会以及法律环境，知道企业主营业务的性质、生产规模，了解企业的发展前景以及企业的财务状况、资金使用效率，了解现在社会的发展变化以及变化的趋势，争取充分利用变化趋势，创造更大的价值。在并购前应该查找大量的资料了解被并购企业的财务状况、被并购企业所处的环境、被并购企业的发展潜力、能否产生协同效应、规模经济等因素。向法律部门咨询相关的法律事项，避免违反法律行为的发生、通过法律武器寻找最符合企业现实状况的方案。企业还得把握前期准备时间的长短，如果准备的时间较短可能使企业准备不足，不能达到理想的并购结果。在并购发生前要考虑到并购后可能存在的问题，作出相应的应对措施。 2.选择正确的投资方式。对于对国际环境比较了解，拥有较多的国际经验和投资实力的企业来说，采用独资新建不失为一种好方法，因为该方法可以防止自身优势的扩散和流失，可以加强对于投资的控制程度。至于缺乏国际经验的小企业，由于自身条件的限制，在充分利用合作者先进的技术、优秀的管理经验的基础上，采取合资新建的投资方式。企业应该根据自己的实际情况，正确选择适合自己的投资方式。
3.缩小文化差异。在多种文化管理中要找到“保持自我”和“适应他人”之间的平衡点。企业应该深刻认识企业文化整合的重要作用，在企业的文化整合中，企业可以聘请东道国本土公关公司帮助企业进行产品的推广工作，聘请对当地的会计制度和财经法规非常熟悉的本土会计和律师担任公司的咨询顾问工作。在合法、合規经营的前提条件下，积极招募当地的具有优秀管理才能的管理人才，积极与当地的其他企业以及企业协会建立良好的关系。
4.加强核心技术研究。现在企业要想获得长远的发展要么拥有先进的技术要么拥有较低的生产成本，而较低的生产成本依赖于先进的生产技术的发展，从而也可以看出加强技术研究的重要作用。我国的企业应该加大对生产技术的研究投资，我国政府也应该积极支持和鼓励企业对技术的研究投入，形成我国的技术优势。这样既可以降低企业对外投资的风险，提高资源的使用效率，又可以弥补我国企业技术缺乏、经验不足的缺点，带动我国经济的发展，推动世界经济的运行，从而实现真正的双赢。
5.经营管理战略的整合。只有正确的经营管理战略才能为企业带来经济效益，帮助企业实现并购的成果。经验管理战略的范围比较广泛，各个方面都有涉及，其中吉利集团并购沃尔沃后采取的经营管理战略具有典型的意义：虽然吉利控股沃尔沃，但是对于品牌不会做出改变，让吉利与沃尔沃两个品牌独立运营，独立发展，并不是像以前的并购后出现的领导者和被领导者的关系，吉利汽车尊重沃尔沃的经营方式、满足沃尔沃的品牌需求，并且在沃尔沃需要得到支持的时候，给予其相应的支持。同时，吉利汽车借助沃尔沃豪车的形象来提高自身的品牌形象，不断学习沃尔沃保存的管理和技术方面的竞争优势，较强的研发能力，在安全技术方面独特的技术等，形成自己的全球化战略。
上面通过对吉利汽车收购沃尔沃的分析，从中我们可以看出：对于吉利收购沃尔沃是中国海外并购历史上难度系数最高的，然而吉利依然圆满完成了任务。对吉利汽车以及沃尔沃来说都具有重要的意义。吉利通过长远的准备、恰当地把握时间、寻求政府的支持以及并购后对沃尔沃采取的一系列整合措施巧妙地化解了危机，避开了风险，这对于对外投资具有重要的借鉴意义。
（作者单位：江西财经大学）
一、公司案例分析
1.公司简介。吉利集团的资产负债率在2010年年底的时候为62%，因为并购事件的发生，并购后沃尔沃汽车的资产负债率直达73%，并购后销售收入达到1400至1500亿元人民币，总资产规模达到了令人瞠目结舌的1100亿元人民币。2010年流动比率及速动比率降低了不同幅度，但是相对于行业的平均水平来说仍然相对较高。随着企业经营规模的不断扩大，吉利集团从2009年到2010年资产负债率逐年上升，2010 年末为73.47%，在这三年的时间里息税前利润利息保障倍数较高。吉利集团2008年和2009年的流动比率为0.8和1.1左右，可以看出吉利集团的短期偿债能力在一步步接近行业的平均水平，但是距离行业平均水平还存在一定的差距。在2009年到2011年之间，应收账款周转率一直呈增长趋势，在2009年达到有史以来的最低，于2010年达到最大值，在2012年又以下降的状态出现在公众面前，在并购前吉利集团的各个方面出现良好的运行趋势。
沃尔沃轿车在被福特收购后，财务报表显示还是亏损居多，在2007年度的1月到3月份第一次出现季度盈利但2009年以来，沃尔沃各季度的财务状况得到改善，亏损额在逐年减少，到第四季度仅出现3200万美元的亏损。
2.存在的问题。①流动比率低。吉利集团2008年的流动资产大约为594895万元，2009年的流动资产大约为1352233万元人民币，2000年的流动资产大约为3988669万元人民币。2008年的负债大约为742918万元人民币，2009年的流动负债大约为1176588
万元人民币，2010年的流动负债大约为2797211万元人民币。吉利集团的总资产2008年为1339437万元人民币，2009年大约为2293696万元人民币，2010年大约为9672892万元人民币。从流动资产和总资产的数据差异可以看出，吉利集团的非流动资产的数额巨大。吉利集团2008年的流动比率为0.8左右，2009年的流动比率大约为1.1，可是在2010年的流动比率为0.8左右。我们都很清楚，一个企业的流动比率为2时是最好的，资金得到了有效地利用，到期不能收回借款的可能性比较低。但是吉利集团的流动比率活跃在0.8左右，最高峰时期才达到1.1，这与理论上的数据有着很大的差距。②应收账款周转率低。集团的应收账款周转率在各个年度也各不相同，并且差别较大。在2009年度的应收账款周转率为7.27，在2010年度应收账款周转率为13.86，在2011年度的应收账款周转率为12.20，在2012年度的应收账款周转率为9.57。从2009年到2011年一直呈增长趋势，到了2012年有出现下降，在2009年达到最低，于2010年达到最大值。应收账款周转率的不断提高说明企业应收账款在一年的时间内的周转次数减少，周转的天数增加，表明企业资金的使用效率逐渐下降，企业发生坏装损失的可能性增大。③规模的差异。吉利汽车成立于1997年，沃尔沃轿车公司成立于1927年。沃尔沃轿车公司的成立时间比吉利控股集团早大概70年，70年的时间足够令一个企业形成自己独特的企业文化、商誉等无形资产。吉利集团和沃尔沃轿车公司销售的定位也不相同，吉利集团主要生产销售中低档的汽车，而沃尔沃则销售高档的汽车，吉利集团的经营范围主要是中国大陆，然而沃尔沃的经验范围却是世界范围内。虽然销售定位不同，但是吉利汽车和沃尔沃的2009年度的销售情况却差不多，大概都是30万辆，占据了一定的市场份额。
3.问题形成的原因。①巨额并购款。通过查看相关资料以及对吉利集团所处的行业环境进行论证分析，我们可以将企业流动比率比较低的原因做以下陈述：2010年由于要支付巨额的并购金额，吉利集团不得不增加负债，这是吉利集团流动比率出现大幅度下降的根本原因。并购后企业需要的资金远遠超过了并购前，企业为了维持日常的生产销售活动而不得不举债经营，这也从某种程度上增加了企业的负债，降低了企业的流动比率。②赊销促进消费。吉利集团应收账款周转率在2009年到2011年持续增长的主要原因是属于前者中的赊销金额的上涨。由于汽车的价格比较高，购买者一次性付清价款的可能性很小，绝大部分购买者还是得通过分期付款或者贷款等方式进行购买。企业为了鼓励顾客购买不得不采取赊销的方式进行销售。也正因为如此，吉利集团就会出现较多的应收账款等应收但是未收的款项。按照现金流量理论来说，企业虽然确认了收入，但是却并未发生现金流量的流入和流出。企业虽然在利润表中存在利润，但是企业的库存现金和银行存款却没有发生变动，企业也就没有用来维持企业正常生产和运行的资金。当企业的赊销金额上涨，企业的应收账款周转率就上升，企业面临的财务风险也就变大了。吉利集团为了促进汽车的销售，扩大赊销的比例。赊销的比例增大使得企业的销售量与销售额出现大幅度的增长，但是同时企业的应收账款也相应增加，使得企业的应收账款的坏账准备也相应增加，增加了企业的财务风险。③文化差异。由于吉利集团和沃尔沃轿车公司对于汽车销售的定位不同以及形成的文化底蕴不同，使得企业的销售量不同、企业文化存在着巨大的差异，企业的上述存在巨大的差异，使得企业并购中存在的问题更加明显。
二、建议
1.前期准备，把握时间。企业管理层作出一项经营决策绝不是一时的玩笑，要做好充分的前期准备工作。大量分析本企业所处的经济、文化、社会以及法律环境，知道企业主营业务的性质、生产规模，了解企业的发展前景以及企业的财务状况、资金使用效率，了解现在社会的发展变化以及变化的趋势，争取充分利用变化趋势，创造更大的价值。在并购前应该查找大量的资料了解被并购企业的财务状况、被并购企业所处的环境、被并购企业的发展潜力、能否产生协同效应、规模经济等因素。向法律部门咨询相关的法律事项，避免违反法律行为的发生、通过法律武器寻找最符合企业现实状况的方案。企业还得把握前期准备时间的长短，如果准备的时间较短可能使企业准备不足，不能达到理想的并购结果。在并购发生前要考虑到并购后可能存在的问题，作出相应的应对措施。 2.选择正确的投资方式。对于对国际环境比较了解，拥有较多的国际经验和投资实力的企业来说，采用独资新建不失为一种好方法，因为该方法可以防止自身优势的扩散和流失，可以加强对于投资的控制程度。至于缺乏国际经验的小企业，由于自身条件的限制，在充分利用合作者先进的技术、优秀的管理经验的基础上，采取合资新建的投资方式。企业应该根据自己的实际情况，正确选择适合自己的投资方式。
3.缩小文化差异。在多种文化管理中要找到“保持自我”和“适应他人”之间的平衡点。企业应该深刻认识企业文化整合的重要作用，在企业的文化整合中，企业可以聘请东道国本土公关公司帮助企业进行产品的推广工作，聘请对当地的会计制度和财经法规非常熟悉的本土会计和律师担任公司的咨询顾问工作。在合法、合規经营的前提条件下，积极招募当地的具有优秀管理才能的管理人才，积极与当地的其他企业以及企业协会建立良好的关系。
4.加强核心技术研究。现在企业要想获得长远的发展要么拥有先进的技术要么拥有较低的生产成本，而较低的生产成本依赖于先进的生产技术的发展，从而也可以看出加强技术研究的重要作用。我国的企业应该加大对生产技术的研究投资，我国政府也应该积极支持和鼓励企业对技术的研究投入，形成我国的技术优势。这样既可以降低企业对外投资的风险，提高资源的使用效率，又可以弥补我国企业技术缺乏、经验不足的缺点，带动我国经济的发展，推动世界经济的运行，从而实现真正的双赢。
5.经营管理战略的整合。只有正确的经营管理战略才能为企业带来经济效益，帮助企业实现并购的成果。经验管理战略的范围比较广泛，各个方面都有涉及，其中吉利集团并购沃尔沃后采取的经营管理战略具有典型的意义：虽然吉利控股沃尔沃，但是对于品牌不会做出改变，让吉利与沃尔沃两个品牌独立运营，独立发展，并不是像以前的并购后出现的领导者和被领导者的关系，吉利汽车尊重沃尔沃的经营方式、满足沃尔沃的品牌需求，并且在沃尔沃需要得到支持的时候，给予其相应的支持。同时，吉利汽车借助沃尔沃豪车的形象来提高自身的品牌形象，不断学习沃尔沃保存的管理和技术方面的竞争优势，较强的研发能力，在安全技术方面独特的技术等，形成自己的全球化战略。
上面通过对吉利汽车收购沃尔沃的分析，从中我们可以看出：对于吉利收购沃尔沃是中国海外并购历史上难度系数最高的，然而吉利依然圆满完成了任务。对吉利汽车以及沃尔沃来说都具有重要的意义。吉利通过长远的准备、恰当地把握时间、寻求政府的支持以及并购后对沃尔沃采取的一系列整合措施巧妙地化解了危机，避开了风险，这对于对外投资具有重要的借鉴意义。
（作者单位：江西财经大学）