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摘要：合理降低工程项目成本,要从工程项目的招标前期阶段、工程施工阶段、工程竣工验收、结算、维修等各个方面进行有效控制。本文阐述了建筑工程施工项目主要涉及的从工程招标采购、工程施工成本控制的措施及建议进行探讨, 对建筑施工项目成本管理有一定的借鉴意义。
关键词: 建筑工程项目；招标采购；成本控制
中图分类号：TU74文章标识码：A
1、引言
当今房地产建筑成本已日趋公开、透明、市场化，房地产建筑行业内部竞争越来越激烈，并形成以集团规模化、区域化、标准化进行，为在激烈市场中求生存发展，除了企业资金有效回笼，以速度制胜外，企业的成本控制的好坏，直接关系到企业的稳步、健康增长，而招标采购环节在成本控制中比重越来越重要。为做好招标采购环节中成本有效控制，笔者根据实际工作经验以及相应的文献资料，从不同的项目阶段——招标采购前期准备阶段、招投标实施管理阶段、中标合同签订后工程实施阶段以及工程竣工验收、结算阶段对成本控制应注意的事项及建议进行探讨。2、招标采购前期准备阶段
（1）、采取战略采购形式。工程招标前，通过与有实力的材料供应商、承建单位建立长期战略合作伙伴关系，集中战略采购方式，充分发挥采购优势，以整体降低工程成本。
（2）、扩大承建商、供应商合作基础,通过不断补充有竟争实力的合作伙伴，加强投标单位之间的竟争性，有效控制成本。[1]
（3）、与工程、设计部门共同建立设计、施工标准化产品成本信息资料库，有利于提高设计产品性价比。通过参与设计工程标准化产品在符合产品功能的基础上，对成本进行价值分析，使产品的市场定位相匹配，做到合理成本，使产品具有最佳的性价比。并集中对产品标准化设计进行统一招标。
（4）、编制好各项目整体招标采购计划，统筹各招标采购项目有效执行，严格按招标采购计划进行控制及落实。
（5）、建立好适合项目定位统一的招标文件及合同范本，对招标关键内容，如合同付款方式、工期要求、工程设备技术要求、标段划分等进行前置约定及合理性分析。
3、招标采购过程实施管理阶段
（1）、对招标采购项目的时间要求进行及时跟踪，按项目招标采购整体计划严格落实。
（2）、对同一个项目投标，其推荐投标单位的水平或级别需尽量保持同一个等次，不可差异太大，提高竟争性。
（3）、做好每个单项工程招标文件编制，通过对招标图纸、招标工程技术要求、投标清单收集、整理、复核工作。同时，对编制标底清单进行及时跟踪落实。
（4）、建立建全相关招标采购项目技术要求，从技术及质量上进行优化把关。如：电梯、配电箱等设备工程技术参数要求等级等
（5）、按项目招标要求，及时做好各单项招标工作标前会、招标答疑等组织及文件评审工作。
（6）、做好招标工作商务约谈工作。建立事实和数据信息谈判基础。谈判不是一味压价，而是基于对招标工程市场价和自身价格的充分了解和长远预期的协商。通过对招标工程总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。有利控制成本。
（7）、建立好评标、定标机制，建议采取合理低价中标原则进行定标。即综合考虑投标单位的整体企业实力，又有效控制项目成本。
（8）、对于有历史价及工程体量不大时，在同等条件下，可否优先考虑由原中标单位扩标、跟标施工。减少招标时间，提高效率。
（9）、建立建全招标采购流程及制度，不断优化招标流程及方式。如：通过公开开标的招标形式或电子采购方式。[2]
（10）、建立好相关考核机制。对合作单位奖罚事项要清晰、明了，并在合同履约过程中严格执行。有利于增加双方诚信度。
3、工程执行过程中遇到问题及招标建议探讨阶段
当前，房地产行业中出现一个比较突出问题就是如何更好解决工程装修及交楼给小业主问题，而实际工程施工中，建设方为了控制好相关材料成本，对于大量装修材料，基本采用材料甲供方式。同时，对于工程付款方式也有不同程度要求。
背景案例1：如广州某项目2013年底工程竣工验收交楼中采取甲供甲管理模式，由于出现因土建、装修等工程移交工作面未达要求，对关键节点、甲供材料供应安排未做好相应计划，项目统筹管理、协调能力出现问题，造成甲供材与装修单位之间配合不顺畅及工人窝工的现象。从而导致该工程赶工成本及维修成本增加。
如何在保证好材料质量及管理好装修及甲供材问题，总结经验，保证好项目工程竣工验收及顺利交楼，现对目前工程项目执行中甲供材招标管理、运作模式及工程付款方式等方面进行了探讨并提出相应建议：
（一）、甲供甲管理。甲方直接与材料供货商签订合同，由项目部直接管理。负责所有甲供材招标、合同签订、材料下单、供货验收、付款、协调管理等工作。利：甲方直接对工程进行管理，对工程质量、进度的直接管控，有利于保证工程质量及进度、成本的控制。 弊：甲供材品种、类型繁多，工作面交接复杂，管理及协调难度大。甲方需配备一定专业管理人员，管理成本高。
（二）、甲供材装修单位管理。甲方直接与材料供货商签合同，由装修总包单位协调管理，甲方给装修单位一定的配合管理费用，费用约为甲供材合同造价2~5%。经对某装修甲供材测算,1000万装修工程，管理费用约增加15~30万元。利：可精减项目部管理人员，降低管理成本。同时，装修单位管理经验丰富，专业技术能力强，有利于统筹管理，按建设方要求时间节点、质量按时完成。弊：对装修单位管理要求较高，由于甲供材单位多，存在协调、配合难度大问题。管理不到位，易造成工期延误及成本增加。[3]
（三）、甲指乙供。甲方确定材料供应商及价格，由装修总包单位与供应商直接签订合同及工程款支付。采取甲指乙供管理形式费用约为甲供材合同造价10~15%。利：甲方只对装修总包单位负责，由其统一管理，有利于减少管理成本。弊：装修成本容易增加，同时，材料供货商担心材料款在装修单位中扣留，不及时支付，有挪作他用的风险，易导致后期工程配合不力，不利于管控，风险性较大。
拟对装修类甲供材采取模式相关建议：
1、对于材料供应量比较大，甲供材单位比较多且能按正常计划工期施行的工程，建议采取第一种方式甲供甲管理。由甲方集中采购招标，保证价格优势，有利于降低成本；且符合大多数材料供应商倾向于与甲方直接签订合同期望，由甲方直接管理及付款，保证资金安全性及周转率；同时，甲方需配备一定专业管理人员，加强协调管理能力，避免因管理不到位造成工期延误及质量出现问题。
2、对于交楼工期要求比较紧，需赶工，且甲供材单位比较多的工程，建议采用第二方式甲供装修单位管理。将甲供材纳入有实力的装修总包单位进行协调管理，甲方给装修单位一定的配合管理费用（费用约为甲供材合同造价2~5%）。有利于总体协调配合，保证工期及质量要求。
3、对于材料供应量小及单位比较少，且工期要求比较紧工程，建议采取第三种方式甲指乙供。甲方指定材料供应商及价格，由装修总包单位与供应商直接签订合同及工程款支付统一管理，减少甲方协调工作。[4]
背景案例2：售楼部及样板房装修工程，由于此类工程工期相对比较短，如某项目一期别墅样板房装修工程工期只有30天，合同中采用双月付款比例为60%，且工期特别紧，正常工期要求约45天左右，要求赶工，此类工程基本上为全垫资，易影响有实力投标单位参投积极性。
针对该类工程工期要求紧，需要赶工（工期一般要求在1-2个月以内完工）及配合销售的特点，拟建议可对该部分工程由按双月付款方式进行适当调整，调整为按单月付款。同时，增加付款节点，即工程正式进场施工后10个工作日内可支付至工程总造价20%或增加有预付款等，以提高该部分工程招投标竟争性，有利于保证工程成本、进度和质量，提高产品竟争性。
4、工程竣工验收结算办理及承建单位综合评估阶段
根据工程竣工验收实际情况，做好结算资料收集、办理，通过对最终结算金额与招标金额对比分析，分析成本之间的差异，总结经验，为下一项目工程招标积累相关经验数据。同时，通过组织工程、设计、成本等相关部门对承建单位或材料供货商从合同履约能力、对开发商的支持、项目现场管理、运营能力及诚信等各方面做全面评估，根据评估结果与优秀单位建立长期合作单位关系，以有效控制公司成本。
5、结束语
项目成本有效控制、管理是一项综合的系统工程。涉及设计、招标、施工等各环节，只有在实践工作中不断分析、总结， 加强各部门之间沟通,不断提高成本管控力度,才能有效实现成本控制。
参考文献：
[1] 刘小平.建设项目管理.高等教育出版社，2002.7.
[2] 劉 旭. 施工项目的成本管理[ J] . 工程与建设, 2007, 21( 5) : 800- 801.
[3] 广东珠江工程总承包有限公司2012年度员工培训教材，2012.7.
[4] 2012-2013年招标师考试教材 项目管理与招标采购. 中国计划出版社
关键词: 建筑工程项目；招标采购；成本控制
中图分类号：TU74文章标识码：A
1、引言
当今房地产建筑成本已日趋公开、透明、市场化，房地产建筑行业内部竞争越来越激烈，并形成以集团规模化、区域化、标准化进行，为在激烈市场中求生存发展，除了企业资金有效回笼，以速度制胜外，企业的成本控制的好坏，直接关系到企业的稳步、健康增长，而招标采购环节在成本控制中比重越来越重要。为做好招标采购环节中成本有效控制，笔者根据实际工作经验以及相应的文献资料，从不同的项目阶段——招标采购前期准备阶段、招投标实施管理阶段、中标合同签订后工程实施阶段以及工程竣工验收、结算阶段对成本控制应注意的事项及建议进行探讨。2、招标采购前期准备阶段
（1）、采取战略采购形式。工程招标前，通过与有实力的材料供应商、承建单位建立长期战略合作伙伴关系，集中战略采购方式，充分发挥采购优势，以整体降低工程成本。
（2）、扩大承建商、供应商合作基础,通过不断补充有竟争实力的合作伙伴，加强投标单位之间的竟争性，有效控制成本。[1]
（3）、与工程、设计部门共同建立设计、施工标准化产品成本信息资料库，有利于提高设计产品性价比。通过参与设计工程标准化产品在符合产品功能的基础上，对成本进行价值分析，使产品的市场定位相匹配，做到合理成本，使产品具有最佳的性价比。并集中对产品标准化设计进行统一招标。
（4）、编制好各项目整体招标采购计划，统筹各招标采购项目有效执行，严格按招标采购计划进行控制及落实。
（5）、建立好适合项目定位统一的招标文件及合同范本，对招标关键内容，如合同付款方式、工期要求、工程设备技术要求、标段划分等进行前置约定及合理性分析。
3、招标采购过程实施管理阶段
（1）、对招标采购项目的时间要求进行及时跟踪，按项目招标采购整体计划严格落实。
（2）、对同一个项目投标，其推荐投标单位的水平或级别需尽量保持同一个等次，不可差异太大，提高竟争性。
（3）、做好每个单项工程招标文件编制，通过对招标图纸、招标工程技术要求、投标清单收集、整理、复核工作。同时，对编制标底清单进行及时跟踪落实。
（4）、建立建全相关招标采购项目技术要求，从技术及质量上进行优化把关。如：电梯、配电箱等设备工程技术参数要求等级等
（5）、按项目招标要求，及时做好各单项招标工作标前会、招标答疑等组织及文件评审工作。
（6）、做好招标工作商务约谈工作。建立事实和数据信息谈判基础。谈判不是一味压价，而是基于对招标工程市场价和自身价格的充分了解和长远预期的协商。通过对招标工程总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。有利控制成本。
（7）、建立好评标、定标机制，建议采取合理低价中标原则进行定标。即综合考虑投标单位的整体企业实力，又有效控制项目成本。
（8）、对于有历史价及工程体量不大时，在同等条件下，可否优先考虑由原中标单位扩标、跟标施工。减少招标时间，提高效率。
（9）、建立建全招标采购流程及制度，不断优化招标流程及方式。如：通过公开开标的招标形式或电子采购方式。[2]
（10）、建立好相关考核机制。对合作单位奖罚事项要清晰、明了，并在合同履约过程中严格执行。有利于增加双方诚信度。
3、工程执行过程中遇到问题及招标建议探讨阶段
当前，房地产行业中出现一个比较突出问题就是如何更好解决工程装修及交楼给小业主问题，而实际工程施工中，建设方为了控制好相关材料成本，对于大量装修材料，基本采用材料甲供方式。同时，对于工程付款方式也有不同程度要求。
背景案例1：如广州某项目2013年底工程竣工验收交楼中采取甲供甲管理模式，由于出现因土建、装修等工程移交工作面未达要求，对关键节点、甲供材料供应安排未做好相应计划，项目统筹管理、协调能力出现问题，造成甲供材与装修单位之间配合不顺畅及工人窝工的现象。从而导致该工程赶工成本及维修成本增加。
如何在保证好材料质量及管理好装修及甲供材问题，总结经验，保证好项目工程竣工验收及顺利交楼，现对目前工程项目执行中甲供材招标管理、运作模式及工程付款方式等方面进行了探讨并提出相应建议：
（一）、甲供甲管理。甲方直接与材料供货商签订合同，由项目部直接管理。负责所有甲供材招标、合同签订、材料下单、供货验收、付款、协调管理等工作。利：甲方直接对工程进行管理，对工程质量、进度的直接管控，有利于保证工程质量及进度、成本的控制。 弊：甲供材品种、类型繁多，工作面交接复杂，管理及协调难度大。甲方需配备一定专业管理人员，管理成本高。
（二）、甲供材装修单位管理。甲方直接与材料供货商签合同，由装修总包单位协调管理，甲方给装修单位一定的配合管理费用，费用约为甲供材合同造价2~5%。经对某装修甲供材测算,1000万装修工程，管理费用约增加15~30万元。利：可精减项目部管理人员，降低管理成本。同时，装修单位管理经验丰富，专业技术能力强，有利于统筹管理，按建设方要求时间节点、质量按时完成。弊：对装修单位管理要求较高，由于甲供材单位多，存在协调、配合难度大问题。管理不到位，易造成工期延误及成本增加。[3]
（三）、甲指乙供。甲方确定材料供应商及价格，由装修总包单位与供应商直接签订合同及工程款支付。采取甲指乙供管理形式费用约为甲供材合同造价10~15%。利：甲方只对装修总包单位负责，由其统一管理，有利于减少管理成本。弊：装修成本容易增加，同时，材料供货商担心材料款在装修单位中扣留，不及时支付，有挪作他用的风险，易导致后期工程配合不力，不利于管控，风险性较大。
拟对装修类甲供材采取模式相关建议：
1、对于材料供应量比较大，甲供材单位比较多且能按正常计划工期施行的工程，建议采取第一种方式甲供甲管理。由甲方集中采购招标，保证价格优势，有利于降低成本；且符合大多数材料供应商倾向于与甲方直接签订合同期望，由甲方直接管理及付款，保证资金安全性及周转率；同时，甲方需配备一定专业管理人员，加强协调管理能力，避免因管理不到位造成工期延误及质量出现问题。
2、对于交楼工期要求比较紧，需赶工，且甲供材单位比较多的工程，建议采用第二方式甲供装修单位管理。将甲供材纳入有实力的装修总包单位进行协调管理，甲方给装修单位一定的配合管理费用（费用约为甲供材合同造价2~5%）。有利于总体协调配合，保证工期及质量要求。
3、对于材料供应量小及单位比较少，且工期要求比较紧工程，建议采取第三种方式甲指乙供。甲方指定材料供应商及价格，由装修总包单位与供应商直接签订合同及工程款支付统一管理，减少甲方协调工作。[4]
背景案例2：售楼部及样板房装修工程，由于此类工程工期相对比较短，如某项目一期别墅样板房装修工程工期只有30天，合同中采用双月付款比例为60%，且工期特别紧，正常工期要求约45天左右，要求赶工，此类工程基本上为全垫资，易影响有实力投标单位参投积极性。
针对该类工程工期要求紧，需要赶工（工期一般要求在1-2个月以内完工）及配合销售的特点，拟建议可对该部分工程由按双月付款方式进行适当调整，调整为按单月付款。同时，增加付款节点，即工程正式进场施工后10个工作日内可支付至工程总造价20%或增加有预付款等，以提高该部分工程招投标竟争性，有利于保证工程成本、进度和质量，提高产品竟争性。
4、工程竣工验收结算办理及承建单位综合评估阶段
根据工程竣工验收实际情况，做好结算资料收集、办理，通过对最终结算金额与招标金额对比分析，分析成本之间的差异，总结经验，为下一项目工程招标积累相关经验数据。同时，通过组织工程、设计、成本等相关部门对承建单位或材料供货商从合同履约能力、对开发商的支持、项目现场管理、运营能力及诚信等各方面做全面评估，根据评估结果与优秀单位建立长期合作单位关系，以有效控制公司成本。
5、结束语
项目成本有效控制、管理是一项综合的系统工程。涉及设计、招标、施工等各环节，只有在实践工作中不断分析、总结， 加强各部门之间沟通,不断提高成本管控力度,才能有效实现成本控制。
参考文献：
[1] 刘小平.建设项目管理.高等教育出版社，2002.7.
[2] 劉 旭. 施工项目的成本管理[ J] . 工程与建设, 2007, 21( 5) : 800- 801.
[3] 广东珠江工程总承包有限公司2012年度员工培训教材，2012.7.
[4] 2012-2013年招标师考试教材 项目管理与招标采购. 中国计划出版社