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随着供给侧改革的全面深化，社会经济高质量发展，对企业如何在竞争中取得成功提出了新要求和挑战。在企业内部采用科学的管理模式进行企业管理显得尤为重要，能够帮助企业获得长远发展，持续保持竞争力。全面预算管理作为先进的现代企业管理模式，具有系统性和战略性，能够帮助企业实现战略目标，但在实践过程中，还存在一些问题。本文就企业在实践全面预算管理过程中存在的问题进行浅析，并就如何应对存在的问题提出了相应的对策，以供参考。
一、引言
常言道，凡事预则立不预则废。全面预算管理作为先进的现代企业管理模式，是运用科学、系统的预算编制方法将企业战略目标在职能部门和分子公司内部分解为财务的、非财务的预算指标，通过对企业拥有的内部资源和能力重新配置，将全面预算管理贯穿生产经营活动全过程，按照企业制定的全面预算管理制度对全面预算管理执行情况进行考核的一种管理模式。
企业在实践全面预算管理过程中，首先应运用全面预算管理的方法将企业战略目标细化为具体的、可量化的预算指标体系;其次在企业内部层层分解预算指标体系并落实到职能部门和分子公司，甚至具体员工，运用科学合理的绩效考核办法，激发员工积极性，促进企业战略目标的达成;同时企业全面预算管理涉及企业经营活动全过程，在企业内部进行资源配置，协调企业职能部门和分子公司通力合作，有利于提高资源配置效率和提升企业管理水平。因此，在企业内部采用全面预算管理已成为现代企业管理必不可少的管理方法和管理手段。
二、践行全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理认知存在偏差、理解片面
企业全面预算管理涉及企业生产经营活动全过程，要求企业全体人员参与，上至最高层领导下至基层员工。作为企业的高层领导者，不仅要了解全面预算管理的内涵，明白全面预算对现代企业意义非凡，也要有践行科学管理企业的决心和毅力，只有这样才能有效推动和指导全面预算管理工作。但在实践中，大部分高层领导对全面预算管理认知存在偏差，片面的认为财务预算就是全面预算管理，全面预算仅涉及财务指标和财务数据;更不知道如何管理全面预算，没有设置专门机构履行全面预算管理职责，或者由财务部门履行全面预算编制、执行以及考核、评价等工作职责。同时基层员工普遍认为实践全面预算管理是高层领导的工作，与自己无关，参与的积极性不高，不利于全面预算管理的推动和实施。
（二）全面预算编制体系不科学，准确性不佳
全面预算指标是否科学、合理以及全面预算指标编制水平会直接影响企业全面预算管理水平。全面预算指标体系应包含投资预算、筹资预算、经营预算以及具体的财务指标等，但在实际操作过程中，大多数企业的全面预算往往偏重财务预算，如销售收入、净利润等损益类财务指标，全面预算编制也由财务部门负责。而财务部门对于投资运营和生产经营方面了解较少，编制出来的预算对资本预算和生产经营方面的预算涉及较少甚至不涉及，无法全面规划。另外在全面预算编制方法的选用上，大多数企业主要依据上一年度实际数据，采用增量预算编制方法编制预算指标，数据准确性可能会出现偏差，并且在企业运营过程中，情况是不断发生变化的，若预算编制不具备动态管理，编制出来的预算就会与企业实际背离，执行产生偏差。
（三）全面预算执行偏离预期
实施全面预算管理的主要目的是对企业生产经营活动进行有效控制，这就需要在全面预算执行中，对全面预算指标进行细化并考核。但是企业在实施全面预算过程中，由于预算编制阶段未对整体预算内容进行全面规划，在预算执行阶段无法将预算指标进行细化分解，并与战略目标匹配。同时企业内部对全面预算管理理解存在偏差，对全面预算管理执行阶段投入的精力不够，往往完成了企业全面预算编制工作之后，就没有了后文，对预算执行过程很少或是没有管控。由于对全面预算管理执行过程监管较差，全面预算执行情况不尽人意，全面预算执行效果不达预期。
（四）全面预算管理考评体系不科学
预算执行情况考核评价在全面预算管理中也是非常关键的，完善考核评价体系也是尤为重要的。但在实际执行中，全面预算管理执行情况考核评价体系过于简单，预算指标缺乏可以量化的考核评价标准甚至不考核;设置考核评价体系的企业，在企业内部对预算执行情况缺乏奖惩机制或者奖惩机制设计的不科学，缺乏公平、公正，很难让员工在工作中积极参与全面预算管理。
三、应对全面预算管理的对策
（一）全员宣贯，增强全面预算管理意识
在企业开展从上到下的全面预算管理学习，用专业的知识武装全体员工，使全体员工加深对全面预算管理的认识，转变片面的、传统的全面预算管理理念。
首先，组织领导学习全面预算管理理论，提升高层领导全面预算管理意识，内部积极推进全面预算管理并获得高层领导认可;在企业文化注入全面预算管理理念，全员宣贯全面预算管理，內部营造全面预算管理氛围。转变基层员工对全面预算管理的片面认知，让基层员工深知全面预算管理是否能够有效实施离不开他们的参与，并非只是高层领导的事情，要充分调动全体员工的积极性，让其参与到全面预算管理中来，并与全体员工绩效挂钩。
其次，要明确全面预算管理的内容，消除全面预算就是财务预算的片面认识。明确全面预算管理是通过SWOT分析方法对企业面临的内外部环境进行分析，运用波特五力对企业内部资源和能力进行分析，是对企业在投资活动、筹资活动、以及生产经营活动和财务结果等做出的计划。全面预算包含对企业投资活动、筹资活动、生产经营活动以及财务指标等方面预算，而财务预算只是对财务活动进行的预算，没有将预算覆盖各业务范围。全面预算管理依据企业战略目标，全程跟踪企业全部管理流程，发挥全面预算管理的全面性特征，为实现企业战略目标提供支持和保障。
（二）建立、完善全面预算管理体系
1.制定全面预算管理制度
全面预算管理的实施离不开企业内部制度的支撑，企业要制定全面预算管理制度，将全面预算管理制度化、标准化，并在企业内部不同层次进行全面预算管理制度的宣贯与下沉，为实施全面预算管理奠定制度基础。 2.完善全面预算管理机构
为了有效实施全面预算管理，规避全面预算管理执行未达预期，必须设置专门的全面预算管理机构，只有依靠赋予全面预算管理的专门机构才能保障全面预算管理有效实施。因此企业全面预算管理应由独立的预算管理部门负责，预算管理部门的职责至少应该包括全面预算管理相关制度的制定、完善和全面预算的编制、审核、实施、调整、分析和考核等。企业在建立全面预算管理机构的过程中，企业高层应该积极参与、高度重视，并给予全面预算管理机构充分授权，并在执行全面预算管理过程中严格遵守全面預算管理制度的各项规定，为全面预算管理起带头示范作用。
3.完善全面预算编制方法
企业全面预算管理的目标应与企业战略目标保持一致，是企业战略目标的具体化，制定的预算指标应该是可以量化并能够考核的。编制的全面预算指标既能全面反映企业战略目标，体现高层管理者的意图，又能符合企业实际情况，确保能够实现企业战略目标。企业可以采取自下而上的预算编制方式来制定全面预算管理指标，通过在企业内部开展年度战略研讨，让上级高层管理者来理解下级单位的业务，进而明确下级业务单位的年度战略目标;同时采用自上而下的方式根据下级业务单位已经明确的战略目标分解的过程来编制各业务单位预算指标，并同步推进预算目标的制定、分解和沟通，最终通过企业内部有权机构下达目标责任书的方式将全面预算目标予以确认，并在企业内部予以实施。
（三）强化全面预算管理过程管控
企业全面预算管理的全过程都应该加强管控，从全面预算的编制、全面预算的执行到全面预算的考核，所有过程都要落实到具体责任人，加强事前、事中和事后控制。同时企业还要把预算主体责任与日常管理相结合，在预算执行期间，依据制定的预算指标，关注预算指标的执行情况。比如管理费用预算，各部门应严格按照年度预算指标列示的费用项目按月进行分解，并密切跟踪费用预算执行情况;再比如销售目标，销售部门应将销售目标在销售部门内部进行层层分解细化到具体责任人，并指定专人按月负责统计销售目标完成进度，当实际销售情况与计划出现差异时，及时分析出现差异的原因，制定事后补救措施，确保完成年度销售目标。在全面预算管理执行过程中，也要运用信息系统，将全面预算指标在企业内部的关键业务流程中设置预警，当关键业务流程在实际运行过程中与预算指标出现偏差时，信息系统发出预警信息，提醒企业需要关注出现偏差的情形，及时分析原因，做到事中管控。
（四）健全全面预算管理评价方法
为了使全面预算能够更好的实现战略目标，也离不开对全面预算执行情况的考核。因此，在全面预算管理中，需要制定科学、详细的评价方法，将全面预算执行情况与预算主体的组织绩效相挂钩。全面预算管理部门不仅需要对照确定的预算指标体系及考核评价方法，评价预算指标的完成情况，并根据预算的实际完成情况，依据确定的预算评价方法核算各预算主体的组织绩效，同时企业还应该将全面预算管理的评价结果运用到企业内部职能部门、分子公司和员工的评先评优、职位晋升中来，只有这样才能充分激发员工参与全面预算管理的积极性，促进全面预算管理在企业真正落地。
四、结语
实施全面预算管理对企业发展具有重大而深远的影响，是企业管理系统的重要组成部分，不仅能够提高企业管理效率，提升企业内部管理水平，还能够使企业更好的应对未来所面临的机遇和挑战。当今社会经济高质量发展，供给侧改革全面深化，企业的生存和发展面临了新的挑战和机遇，如果企业想要在这种环境下取得长远发展，就应该采取科学的管理模式来管理企业，不断提升企业管理水平，最终提升企业竞争力。
（作者单位：湖北凯龙化工集团股份有限公司）
一、引言
常言道，凡事预则立不预则废。全面预算管理作为先进的现代企业管理模式，是运用科学、系统的预算编制方法将企业战略目标在职能部门和分子公司内部分解为财务的、非财务的预算指标，通过对企业拥有的内部资源和能力重新配置，将全面预算管理贯穿生产经营活动全过程，按照企业制定的全面预算管理制度对全面预算管理执行情况进行考核的一种管理模式。
企业在实践全面预算管理过程中，首先应运用全面预算管理的方法将企业战略目标细化为具体的、可量化的预算指标体系;其次在企业内部层层分解预算指标体系并落实到职能部门和分子公司，甚至具体员工，运用科学合理的绩效考核办法，激发员工积极性，促进企业战略目标的达成;同时企业全面预算管理涉及企业经营活动全过程，在企业内部进行资源配置，协调企业职能部门和分子公司通力合作，有利于提高资源配置效率和提升企业管理水平。因此，在企业内部采用全面预算管理已成为现代企业管理必不可少的管理方法和管理手段。
二、践行全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理认知存在偏差、理解片面
企业全面预算管理涉及企业生产经营活动全过程，要求企业全体人员参与，上至最高层领导下至基层员工。作为企业的高层领导者，不仅要了解全面预算管理的内涵，明白全面预算对现代企业意义非凡，也要有践行科学管理企业的决心和毅力，只有这样才能有效推动和指导全面预算管理工作。但在实践中，大部分高层领导对全面预算管理认知存在偏差，片面的认为财务预算就是全面预算管理，全面预算仅涉及财务指标和财务数据;更不知道如何管理全面预算，没有设置专门机构履行全面预算管理职责，或者由财务部门履行全面预算编制、执行以及考核、评价等工作职责。同时基层员工普遍认为实践全面预算管理是高层领导的工作，与自己无关，参与的积极性不高，不利于全面预算管理的推动和实施。
（二）全面预算编制体系不科学，准确性不佳
全面预算指标是否科学、合理以及全面预算指标编制水平会直接影响企业全面预算管理水平。全面预算指标体系应包含投资预算、筹资预算、经营预算以及具体的财务指标等，但在实际操作过程中，大多数企业的全面预算往往偏重财务预算，如销售收入、净利润等损益类财务指标，全面预算编制也由财务部门负责。而财务部门对于投资运营和生产经营方面了解较少，编制出来的预算对资本预算和生产经营方面的预算涉及较少甚至不涉及，无法全面规划。另外在全面预算编制方法的选用上，大多数企业主要依据上一年度实际数据，采用增量预算编制方法编制预算指标，数据准确性可能会出现偏差，并且在企业运营过程中，情况是不断发生变化的，若预算编制不具备动态管理，编制出来的预算就会与企业实际背离，执行产生偏差。
（三）全面预算执行偏离预期
实施全面预算管理的主要目的是对企业生产经营活动进行有效控制，这就需要在全面预算执行中，对全面预算指标进行细化并考核。但是企业在实施全面预算过程中，由于预算编制阶段未对整体预算内容进行全面规划，在预算执行阶段无法将预算指标进行细化分解，并与战略目标匹配。同时企业内部对全面预算管理理解存在偏差，对全面预算管理执行阶段投入的精力不够，往往完成了企业全面预算编制工作之后，就没有了后文，对预算执行过程很少或是没有管控。由于对全面预算管理执行过程监管较差，全面预算执行情况不尽人意，全面预算执行效果不达预期。
（四）全面预算管理考评体系不科学
预算执行情况考核评价在全面预算管理中也是非常关键的，完善考核评价体系也是尤为重要的。但在实际执行中，全面预算管理执行情况考核评价体系过于简单，预算指标缺乏可以量化的考核评价标准甚至不考核;设置考核评价体系的企业，在企业内部对预算执行情况缺乏奖惩机制或者奖惩机制设计的不科学，缺乏公平、公正，很难让员工在工作中积极参与全面预算管理。
三、应对全面预算管理的对策
（一）全员宣贯，增强全面预算管理意识
在企业开展从上到下的全面预算管理学习，用专业的知识武装全体员工，使全体员工加深对全面预算管理的认识，转变片面的、传统的全面预算管理理念。
首先，组织领导学习全面预算管理理论，提升高层领导全面预算管理意识，内部积极推进全面预算管理并获得高层领导认可;在企业文化注入全面预算管理理念，全员宣贯全面预算管理，內部营造全面预算管理氛围。转变基层员工对全面预算管理的片面认知，让基层员工深知全面预算管理是否能够有效实施离不开他们的参与，并非只是高层领导的事情，要充分调动全体员工的积极性，让其参与到全面预算管理中来，并与全体员工绩效挂钩。
其次，要明确全面预算管理的内容，消除全面预算就是财务预算的片面认识。明确全面预算管理是通过SWOT分析方法对企业面临的内外部环境进行分析，运用波特五力对企业内部资源和能力进行分析，是对企业在投资活动、筹资活动、以及生产经营活动和财务结果等做出的计划。全面预算包含对企业投资活动、筹资活动、生产经营活动以及财务指标等方面预算，而财务预算只是对财务活动进行的预算，没有将预算覆盖各业务范围。全面预算管理依据企业战略目标，全程跟踪企业全部管理流程，发挥全面预算管理的全面性特征，为实现企业战略目标提供支持和保障。
（二）建立、完善全面预算管理体系
1.制定全面预算管理制度
全面预算管理的实施离不开企业内部制度的支撑，企业要制定全面预算管理制度，将全面预算管理制度化、标准化，并在企业内部不同层次进行全面预算管理制度的宣贯与下沉，为实施全面预算管理奠定制度基础。 2.完善全面预算管理机构
为了有效实施全面预算管理，规避全面预算管理执行未达预期，必须设置专门的全面预算管理机构，只有依靠赋予全面预算管理的专门机构才能保障全面预算管理有效实施。因此企业全面预算管理应由独立的预算管理部门负责，预算管理部门的职责至少应该包括全面预算管理相关制度的制定、完善和全面预算的编制、审核、实施、调整、分析和考核等。企业在建立全面预算管理机构的过程中，企业高层应该积极参与、高度重视，并给予全面预算管理机构充分授权，并在执行全面预算管理过程中严格遵守全面預算管理制度的各项规定，为全面预算管理起带头示范作用。
3.完善全面预算编制方法
企业全面预算管理的目标应与企业战略目标保持一致，是企业战略目标的具体化，制定的预算指标应该是可以量化并能够考核的。编制的全面预算指标既能全面反映企业战略目标，体现高层管理者的意图，又能符合企业实际情况，确保能够实现企业战略目标。企业可以采取自下而上的预算编制方式来制定全面预算管理指标，通过在企业内部开展年度战略研讨，让上级高层管理者来理解下级单位的业务，进而明确下级业务单位的年度战略目标;同时采用自上而下的方式根据下级业务单位已经明确的战略目标分解的过程来编制各业务单位预算指标，并同步推进预算目标的制定、分解和沟通，最终通过企业内部有权机构下达目标责任书的方式将全面预算目标予以确认，并在企业内部予以实施。
（三）强化全面预算管理过程管控
企业全面预算管理的全过程都应该加强管控，从全面预算的编制、全面预算的执行到全面预算的考核，所有过程都要落实到具体责任人，加强事前、事中和事后控制。同时企业还要把预算主体责任与日常管理相结合，在预算执行期间，依据制定的预算指标，关注预算指标的执行情况。比如管理费用预算，各部门应严格按照年度预算指标列示的费用项目按月进行分解，并密切跟踪费用预算执行情况;再比如销售目标，销售部门应将销售目标在销售部门内部进行层层分解细化到具体责任人，并指定专人按月负责统计销售目标完成进度，当实际销售情况与计划出现差异时，及时分析出现差异的原因，制定事后补救措施，确保完成年度销售目标。在全面预算管理执行过程中，也要运用信息系统，将全面预算指标在企业内部的关键业务流程中设置预警，当关键业务流程在实际运行过程中与预算指标出现偏差时，信息系统发出预警信息，提醒企业需要关注出现偏差的情形，及时分析原因，做到事中管控。
（四）健全全面预算管理评价方法
为了使全面预算能够更好的实现战略目标，也离不开对全面预算执行情况的考核。因此，在全面预算管理中，需要制定科学、详细的评价方法，将全面预算执行情况与预算主体的组织绩效相挂钩。全面预算管理部门不仅需要对照确定的预算指标体系及考核评价方法，评价预算指标的完成情况，并根据预算的实际完成情况，依据确定的预算评价方法核算各预算主体的组织绩效，同时企业还应该将全面预算管理的评价结果运用到企业内部职能部门、分子公司和员工的评先评优、职位晋升中来，只有这样才能充分激发员工参与全面预算管理的积极性，促进全面预算管理在企业真正落地。
四、结语
实施全面预算管理对企业发展具有重大而深远的影响，是企业管理系统的重要组成部分，不仅能够提高企业管理效率，提升企业内部管理水平，还能够使企业更好的应对未来所面临的机遇和挑战。当今社会经济高质量发展，供给侧改革全面深化，企业的生存和发展面临了新的挑战和机遇，如果企业想要在这种环境下取得长远发展，就应该采取科学的管理模式来管理企业，不断提升企业管理水平，最终提升企业竞争力。
（作者单位：湖北凯龙化工集团股份有限公司）