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摘 要：项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，深化项目管理的研究，明确项目管理职责，提高其系统性、科学性、综合性和规范性，对企业尤为重要。
关键词：机制；改革；项目；管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
我国从 20 世纪 80 年代初期开始引进工程项目管理。1995 年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。2006 年 6 月，《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006）发布。经过多年的努力，我国已基本形成了具有中国特色并与国际惯例接轨的比较完整规范的工程项目管理基本框架。
项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，深化项目管理的研究，明确项目管理职责，提高其系统性、科学性、综合性和规范性，对企业尤为重要。
1 公司管理与项目管理的分工协作
建筑企业对项目部的经营管理主要有三种模式 ：目标考核制、承包制和联营制，比较这三种管理模式所创造的效益，目标考核制最高，承包制和联营制次之，所以目标考核制成为企业的主要管理模式。项目部内部推行的有核心团队、目标责任制及股份制等项目管理模式，其中“核心团队”是主要的项目管理模式。
目标考核制的核心是主导权在公司，由公司承接工程，工程一旦中标，即在公司范围内竞聘项目经理，按公司的管理办法和核定的目标实施管理和考核，公司负责大宗材料、设备及主要项目的招投标。承包制和联营制的管理方法基本相似，都是由个人承包，经营权在项目部，不同的是前者承包人是在编员工，后者承包人是外聘人员，公司重点监督债务、民工工资发放及资金流向等。对于造价小的工程，公司只派关键在编人员、其他人员由项目部招聘，并在公司备案。对于造价大的工程，公司则要派由 7~8 人组建的指挥部前往，派遣人员的工资均由公司发放。
就企业而言，必须明确自己在项目管理中的职责，强化企业与项目经理部之间的目标责任，建立健全以项目管理为中心的运行机制。企业职能部门应指导、帮助、督促项目经理部制定各项专业管理办法，使项目各项管理工作做到标准化、制度化、规范化。就项目部而言，项目经理应把主要精力放在项目管理方面，搞好项目团队建设、建立健全工程项目管理制度，以制度管人。应加强对项目的工期、质量、成本和安全管理，同时还要加强对专业分包和劳务分包队伍的管理。
2 项目管理重在搞好项目团队建设
项目管理是以项目经理责任制为核心，就项目经理而言，搞好项目管理是自己的首要职责，而做好项目管理工作要靠项目经理部全体人员的共同努力。项目经理应带好自己的团队，靠团队抓好工程项目的安全、生产、技术、质量、材料、设备、经营、财务等各项工作，确保项目“质量目标、文明工地目标、工期目标、成本目标”的全面完成。项目经理部组建以后，项目经理必须对项目经理部成员进行明确的分工，并与每个项目经理部成员签订岗位责任书，内容包括该项“工作职责及相应的工作质量目标”，以明确每一管理岗位的责、权、利和各业务岗位之间的分工协作关系，把“一人负责”转变为“人人尽职尽责”。
为了调动全体员工爱岗敬业的积极性，项目部要改变以往一成不变的国企用人制度，具体表现在：实行“双方自愿、竞聘上岗、择优录取”的用人制度，使得原本绝对稳定的工作岗位产生“动中有静，静中有动”的相对竞争性，将“能者上，庸者下”的用人制度真正运用到实际工作中去。并实行“一岗一酬、易岗易薪”的岗位工资，即在维持公司档案工资不变的基础上，根据各岗位的各种难易、辛苦程度、贡献大小，为每个岗位另增加不同级别的绩效工资，每月依据“绩效工资考核办法”考核一次。
3 经理部组建必须符合一次性临时管理机构的特点
根据工程项目单件性的特征，项目经理部是以完成某一工程项目而组建的，它应是企业内部的一次性临时管理机构，工程项目竣工交付后，经项目竣工审计和项目经理离任审计而解体。这里所说的项目经理部解体，不是从形式上把一个配合默契的管理班子硬性拆散，而是从实质上强调项目经理部随着项目的完成而完结，即结清一切人工、材料、机械等费用，归还租赁设备，上交所有管理资料和公章等，给这个项目的管理划上一个句号。如果项目完成后项目经理部不解体，就有可能造成项目之间成本串号，甚至挂帐潜亏，造成经济状况失真。只有项目经理部解体以后，项目的一切都显露无遗，才能促进项目经理对每一个项目都认真管理。总之，在经济上项目经理部应是“空手而来空手而去”，这是它与固定行政建制的本质区别。
4 实行项目内部责任制，加强成本控制
“企业是利润的中心，项目是成本中心”。任何一个企業的发展和壮大都离不开企业利润这一源泉，施工企业也不例外，因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。项目成本管理的方法多种多样，万变不离其中，关键要在项目管理上下功夫，只有做到责、权、利相结合，才能使成本管理落到实处。
首先应根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出技术先进、经济合理的施工方案。施工项目是一次性的，它分为施工准备、施工过程、竣工验收三个阶段，其中，施工过程成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键性的作用。在施工过程中，最有效的成本控制途径是进行“三费”招标，即对主要分项工程的人工费、大宗材料和大型机械进行邀请招标，兼顾供方的诚信和质量，选择合理低价为中标价。安全和质量成本的控制，需要降低的是事故成本，事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，在施工管理中，全体员工要牢固树立起“安全就是节约、质量就是生命”的经营管理理念，把人的生命放在项目管理的第一位，坚持以人为本，确保安全。严格过程控制，以工序、工艺质量保证工程总体质量 ；
5 结语
项目是企业的“窗口”，是企业专业管理和基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上。项目管理必须置于企业管理的大体系之中，围绕企业管理的总体目标运行，即以项目经理责任制为核心，加强项目团队建设，提升工程项目的管理水平 ；以建筑节能、绿色施工、安全生产为内容，加强建造过程管理，提升工程项目的综合效益。
关键词：机制；改革；项目；管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
我国从 20 世纪 80 年代初期开始引进工程项目管理。1995 年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。2006 年 6 月，《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006）发布。经过多年的努力，我国已基本形成了具有中国特色并与国际惯例接轨的比较完整规范的工程项目管理基本框架。
项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，深化项目管理的研究，明确项目管理职责，提高其系统性、科学性、综合性和规范性，对企业尤为重要。
1 公司管理与项目管理的分工协作
建筑企业对项目部的经营管理主要有三种模式 ：目标考核制、承包制和联营制，比较这三种管理模式所创造的效益，目标考核制最高，承包制和联营制次之，所以目标考核制成为企业的主要管理模式。项目部内部推行的有核心团队、目标责任制及股份制等项目管理模式，其中“核心团队”是主要的项目管理模式。
目标考核制的核心是主导权在公司，由公司承接工程，工程一旦中标，即在公司范围内竞聘项目经理，按公司的管理办法和核定的目标实施管理和考核，公司负责大宗材料、设备及主要项目的招投标。承包制和联营制的管理方法基本相似，都是由个人承包，经营权在项目部，不同的是前者承包人是在编员工，后者承包人是外聘人员，公司重点监督债务、民工工资发放及资金流向等。对于造价小的工程，公司只派关键在编人员、其他人员由项目部招聘，并在公司备案。对于造价大的工程，公司则要派由 7~8 人组建的指挥部前往，派遣人员的工资均由公司发放。
就企业而言，必须明确自己在项目管理中的职责，强化企业与项目经理部之间的目标责任，建立健全以项目管理为中心的运行机制。企业职能部门应指导、帮助、督促项目经理部制定各项专业管理办法，使项目各项管理工作做到标准化、制度化、规范化。就项目部而言，项目经理应把主要精力放在项目管理方面，搞好项目团队建设、建立健全工程项目管理制度，以制度管人。应加强对项目的工期、质量、成本和安全管理，同时还要加强对专业分包和劳务分包队伍的管理。
2 项目管理重在搞好项目团队建设
项目管理是以项目经理责任制为核心，就项目经理而言，搞好项目管理是自己的首要职责，而做好项目管理工作要靠项目经理部全体人员的共同努力。项目经理应带好自己的团队，靠团队抓好工程项目的安全、生产、技术、质量、材料、设备、经营、财务等各项工作，确保项目“质量目标、文明工地目标、工期目标、成本目标”的全面完成。项目经理部组建以后，项目经理必须对项目经理部成员进行明确的分工，并与每个项目经理部成员签订岗位责任书，内容包括该项“工作职责及相应的工作质量目标”，以明确每一管理岗位的责、权、利和各业务岗位之间的分工协作关系，把“一人负责”转变为“人人尽职尽责”。
为了调动全体员工爱岗敬业的积极性，项目部要改变以往一成不变的国企用人制度，具体表现在：实行“双方自愿、竞聘上岗、择优录取”的用人制度，使得原本绝对稳定的工作岗位产生“动中有静，静中有动”的相对竞争性，将“能者上，庸者下”的用人制度真正运用到实际工作中去。并实行“一岗一酬、易岗易薪”的岗位工资，即在维持公司档案工资不变的基础上，根据各岗位的各种难易、辛苦程度、贡献大小，为每个岗位另增加不同级别的绩效工资，每月依据“绩效工资考核办法”考核一次。
3 经理部组建必须符合一次性临时管理机构的特点
根据工程项目单件性的特征，项目经理部是以完成某一工程项目而组建的，它应是企业内部的一次性临时管理机构，工程项目竣工交付后，经项目竣工审计和项目经理离任审计而解体。这里所说的项目经理部解体，不是从形式上把一个配合默契的管理班子硬性拆散，而是从实质上强调项目经理部随着项目的完成而完结，即结清一切人工、材料、机械等费用，归还租赁设备，上交所有管理资料和公章等，给这个项目的管理划上一个句号。如果项目完成后项目经理部不解体，就有可能造成项目之间成本串号，甚至挂帐潜亏，造成经济状况失真。只有项目经理部解体以后，项目的一切都显露无遗，才能促进项目经理对每一个项目都认真管理。总之，在经济上项目经理部应是“空手而来空手而去”，这是它与固定行政建制的本质区别。
4 实行项目内部责任制，加强成本控制
“企业是利润的中心，项目是成本中心”。任何一个企業的发展和壮大都离不开企业利润这一源泉，施工企业也不例外，因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。项目成本管理的方法多种多样，万变不离其中，关键要在项目管理上下功夫，只有做到责、权、利相结合，才能使成本管理落到实处。
首先应根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出技术先进、经济合理的施工方案。施工项目是一次性的，它分为施工准备、施工过程、竣工验收三个阶段，其中，施工过程成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键性的作用。在施工过程中，最有效的成本控制途径是进行“三费”招标，即对主要分项工程的人工费、大宗材料和大型机械进行邀请招标，兼顾供方的诚信和质量，选择合理低价为中标价。安全和质量成本的控制，需要降低的是事故成本，事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，在施工管理中，全体员工要牢固树立起“安全就是节约、质量就是生命”的经营管理理念，把人的生命放在项目管理的第一位，坚持以人为本，确保安全。严格过程控制，以工序、工艺质量保证工程总体质量 ；
5 结语
项目是企业的“窗口”，是企业专业管理和基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上。项目管理必须置于企业管理的大体系之中，围绕企业管理的总体目标运行，即以项目经理责任制为核心，加强项目团队建设，提升工程项目的管理水平 ；以建筑节能、绿色施工、安全生产为内容，加强建造过程管理，提升工程项目的综合效益。