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在过去、现在和将来很长一段时间内，国企改革都是经久不衰的话题。为此，在新中国成立60周年前夕，本刊总编特别采访了自诩为“非著名企业家”的周济谱先生。周先生的精辟、诙谐之语能令我们醍醐灌顶、茅塞顿开。
曹永刚问(以下简称问)：中国30年改革开放和经济体制巨大转变中，以“国企改革与发展”最具浓缩意义，您作为国企改革全过程的参与者，请问您怎么看待30年国企改革的进程和当前国企所取得的成绩?
周济谱答(以下简称答)：1978年以来，随着我国农村经济体制改革的不断深入，国企改革作为整个经济体制改革的中心环节也不断向前迈进，大体经历了放权让利、两权分离、建立现代企业制度、国有经济布局战略调整四个阶段。其中1999年《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》的出台，标志国企改革全面进入了“国有经济布局战略调整”的新阶段。
2003年，国务院国资委成立，作为国有资产的出资人代表直接监管196户中央企业。国资委的成立使国有经济布局和结构调整进入由出资人统一规划、市场化运作的新阶段。2006年12月，国资委首次明确了国有经济发挥控制力、影响力和带动力的具体行业和领域。根据部署，到2008年扭亏无望的国企基本退出，到2010年中央企业调整重组至80户到100户，其中30户至50户发展成为具有国际竞争力的大公司、大企业集团。
根据国资委的发展报告，现在我们内地有34个企业进入世界500强，其中国资委领导下的有24个，也可以说基本实现了预定的目标。同时，从2002年到2008年，全国国企数量一直在减少，平均每年减少7500家左右，但销售收入年均增长18％，国企利润年均增长23％。在1998年国家提出三年国企脱困时，全国所有国企一年的总利润只有213亿元，而1999年至2008年的10年时间里，国企利润总额达到6万亿元，平均每年6000多亿元；其中2007年国有企业利润创历史高点达1.62万亿。
单从这些数字来看，国企改革是取得了显赫的成绩。而不少学者和官员都把国企改革的表面成功主要归结为管理体制的变革所致，包括国有资产监管组织体系的建立、企业领导者管理责权利的落实，也即所谓的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”等。但在我看来，国企改革虽说取得一定的成果，但离企业发展的根本要求还差之甚远，很多内在的问题被表面的数字所掩盖，也是今后深化改革的阻力所在。目前大家所看到国企改革的一些成绩，虽说与宏观管理体制调整和微观机制搞活有很大关联，但更主要是来自外部的因素，一是市场的力量，即资本市场的力量；二是政策的效应，即土地政策的效应。
中国资本市场的诞生和发展很大程度上是为国企改革发展服务的，从现在看也确实起到了这样的作用。中国资本市场的主要功能就是融资功能，而不是创造财富的功能。不少国企不仅通过资本市场融到救命资金，甚至无效资产也得以高溢价的盘活，可以说，资本市场是国企改革的生命线和输血机。另外，近十年中国房地产市场的井喷需求和地价节节攀升，也为国有企业凭空带来巨大的超额收益。正是资本市场和土地政策像两只轮子一样，把积重难返的国企带动起来，从而有条件兼并重组上下游产业、整合和掌控各种资源，在这一轮国内外经济高涨时期得到迅速地发展壮大。但这两只“轮子”能依靠多久，特别是经济景气度出现问题时，国企还能否风光依旧?回答这个问题就是进一步探究国企改革与发展的根本路径问题。
问：不管怎么说，国企改革的成败都与国家政策环境有着密不可分的关系，但与国企改革者的个人胆识和能力也有着举足轻重的关系，请问您又是如何评价国企改革者呢?
答：评价国企改革的成与败到底应该是政治标准，还是生产力标准?是经济数据标准，还是长官意志标准，或传统思维惯性主观判断?无论怎样，评价国企改革如果没有个科学、理智、超前的，以经济效益为中心的评价标准，就像一个没有度量衡的交易市场，一条没有交通规则的道路，一处没有道德水准可以胡来的原始部落。在这种环境下人们将无所适从，经济秩序和生活秩序也必将混乱不堪。
对于国有企业领导者的评价，很容易采用民主测评方式，这也是现行体制评价标准中的标志性做法，结果使一些改革者被民主测评斩于马下。其评价过程，实在是蹂躏评价者和被评价者的神经。我认为。不能简单的用民主测评的方式来评价国企的改革者，他们与国家公务员有质的区别——公务员的评价可以参考群众的满意度，因为公务员的服务宗旨是为人民服务，群众满不满意应当成为评价执政党和政府公务员的重要标准：而对国企和国企改革者的评价则应该是人物评价，数字说话。
当前，各地国资委对国有及国有控股企业经营绩效评价的指标系，基本上沿用了《国有资本金效绩评价操作细则》的规定，并对落实经营责任、完善企业经营业绩考核体系方面做出了一些积极的探索。但因全国各地政策不同，地方国资委或财政部门采用的指标系有所差别。这些偏重于生产力评价的考核办法，比传统上使用民主测评的考核方法，用“德、能、勤、绩”，“团结协作”、“廉洁奉公”为考核指标，用“优秀、称职、不称职”为评价结论，定性考核有余、定量考核不足的干部考核方式相比，有了巨大进步。
有人或许会问：如果企业改革得不到多数职工的赞同，能说改革是成功的吗?这个问题要从公司法中去寻找答案。计划经济体制下，企业的最高权力机构是职工代表大会，职工是企业的主人翁，企业的重大决策必须经过职工代表大会讨论和表决。所以，多数职工认可是计划经济体制下国有企业的评价标准。问题是，改革开放三十年后，在依法治企的今天，《公司法》明确规定，股东大会是企业的最高权力机构，董事会是执行股东大会的常设机构。那么职工代表大会在企业里的法律地位就十分尴尬：一是评价的主体发生了根本的变化：二是评价的标准也出现了重大调整，效益标准逐渐取代职工满意标准成为最主要的考量因素。但是在目前阶段，国企经营者感到的是新老体制相互制约、抵触和交叉，评价功能重叠，程序复杂混乱。这是一个特殊的历史阶段，就是人们常说的国企“转型期”。所以，如今的国企经营者要在股东大会、董事会和职工利益之间找到一个平衡点，绝不能顾此失彼。但是，当现代企业对经营者的评价标准已经逐渐演变为“人物评价、数字说话”时，评价国企经营者和国企改革者的关键指标应该也必须是一生产力标准。
国有企业首先是企业，企业就是要追求实实在在的利润。从这个意义上讲，国有企业的经营者首先是企业家或职业经理人，其所在企 业推行的改革也理应视为企业经营的一部分。为此，针对他们设置的考评体系，应当以新的公司法为基础，必须把能够使人无限遐想的“紧箍咒”去掉，主要考核绩和效。这跟体育比赛样，过程固然重要，但结果才是一切。所以，建立一个市场化、人性化的国有企业改革者评价体系，重置和调整不适应市场经济发展的评价办法，关键在于建立以公司法为基础的生产力评价标准。
问：您常自诩为“非著名企业家”，但是您对国企发展和企业家成长都有独到、精深的研究，也是名至实归的企业家。您认为企业家应该具备哪些基本素养?特别是国企领导者怎样选好人和用好人?
答：企业如何选拔优秀的人才，已经是企业生存与发展的决定性因素。而这种决定性因素主要表现为企业领导者的素养和能力，或者说也是企业家最重要的一种能力，无论对国企、民企、外企都是如此。
在我国的民企中，大体有三种人一是懂经营会管理的：二是虽不懂经营但善于管理的：三是既不懂经营也不善管理，但有各种人际、社会资源关系，是你必须心甘情愿安置、恭恭敬敬养着的人。这三种人各有所长，都是企业所必须的。国企可就复杂多了。国企中第一种和第二种人占总人数的比重很小，第三种也不是有什么社会资源的人，而是社会主义制度下，多年积累沉淀下来的一个弱势群体(大约占国企总人数的50Z左右)，他们既不懂经营也不善管理，思维方式仍停留在计划经济时代。他们“热爱”这个企业，是依附企业生存的人。这个群体完全是旧体制下产生的后遗症，是社会主义企业特有的“生产成本”。然而，国企除了上述三种人以外，还存在着第四种人——工作没责任心，只注重个人私利的人。他们的心思基本上花在了写黑信、告黑状、违规、违纪、违法等方面，是国企中的捣蛋分子，是国企粮仓中的“硕鼠”，是国企肌体上的“毒疮”。
杰克·韦尔奇有个“框架理论”，他以职业道德为横坐标，以工作能力为纵坐标，把员工分成四大类，人才(有才有德)、庸才(有德无才)、歪才(有才无德)和冗才(无才无德)。有一次，韦尔奇与英特尔公司总裁葛鲁夫一起讨论对待这四类不同员工的对策时，韦尔奇唯独对有能力没品德的人(歪才)特别提出了警告。他说，有能力胜任工作，却消极怠工而不履职，这样的人，发现一个开除一个，绝不留情。
中国企业用人的最高艺术就是中庸之道。国企领导者必须要鼓励前两种人，将就第三种人，限制和淘汰第四种人。而“将就”和“限制”，都是向现实妥协。因为，国企的第三种人太多，不将就怎么办?第四种人虽然可恶，你又不能开除他(弄不好他能开除你)，也只能限制。中国企业家不能像西方商人在“条文化”的特征下管理员工，中国企业家除了要知道西方的管理学知识以外，还要弄清楚中西方文化的根本差异，主动去理解和适应中国企业无所不在的“圈文化”特征，在处理人际关系上还得讲点“模糊艺术”。今天的用人已经不同于古代，但你在处理人的问题上应尽量做到中庸，否则，过于严肃地对待问题就是最大的不严肃。特别是国企领导者，面对着相当复杂的人际关系，承受着“抱薪救火，薪不尽，火不灭”的痛苦，更要用智慧来拿捏其中的分寸，想方设法激发员工的积极性。但是，对于第四种人，如果有机会，千万别犹豫，尽可能利索地拆除这些“引信”。对于第三种人，在“将就”的基础上，也应该想办法尽量“疏散”，毕竟企业不是养老院，利润最大化才是企业的第一要务。
问：如果说国企改革有所成就，那也是阶段性的成果，展望任重道远的未来国企改革，您有哪些看法和建议?
答：如今，国企改革正向着市场经济、现代企业制度的方向“龟爬”前进着，虽然行进的速度很慢但终究是在前进，而且方向已经明确无须徘徊。今后国企改革的着眼点还是市场和政策两个方面。所谓“市场”，就是要创造一个自由竞争、公平有序的市场。只有在这样的市场中，国企才能得到真正的锤炼和发展，而不是依靠资源性垄断获取高额利润，或靠特殊的市场通道获取非正常的经营利润。
所谓“政策”，更多是指继续深化企业各项制度改革的政策导向和支持。这一方面是产权制度的改革。中国搞国企改革，推行股份制，就是为了改革产权，实现产权多元化，建立现代企业制度，以便提高企业效益，削弱垄断所带来的弊端。英国的国有电力、煤矿改革为股份制，日本、德国的国有铁路实行民营化，都是为了解决单一国有制使企业管理成本太高、效益太低、政府负担太重的问题。事实表明，世界上任何一个企业都不能超越所有制对企业经营管理的制约关系。另外一方面是企业经营机制的转换，尤其是评价机制和用人制度的改革。国有企业只有不断进行制度创新和切实建立现代企业制度，才能够促使企业进行管理创新、技术创新、产品创新，才能使企业拥有和自生出可持续发展的核心竞争优势，如此，国企改革才算完成了基本的使命。
曹永刚问(以下简称问)：中国30年改革开放和经济体制巨大转变中，以“国企改革与发展”最具浓缩意义，您作为国企改革全过程的参与者，请问您怎么看待30年国企改革的进程和当前国企所取得的成绩?
周济谱答(以下简称答)：1978年以来，随着我国农村经济体制改革的不断深入，国企改革作为整个经济体制改革的中心环节也不断向前迈进，大体经历了放权让利、两权分离、建立现代企业制度、国有经济布局战略调整四个阶段。其中1999年《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》的出台，标志国企改革全面进入了“国有经济布局战略调整”的新阶段。
2003年，国务院国资委成立，作为国有资产的出资人代表直接监管196户中央企业。国资委的成立使国有经济布局和结构调整进入由出资人统一规划、市场化运作的新阶段。2006年12月，国资委首次明确了国有经济发挥控制力、影响力和带动力的具体行业和领域。根据部署，到2008年扭亏无望的国企基本退出，到2010年中央企业调整重组至80户到100户，其中30户至50户发展成为具有国际竞争力的大公司、大企业集团。
根据国资委的发展报告，现在我们内地有34个企业进入世界500强，其中国资委领导下的有24个，也可以说基本实现了预定的目标。同时，从2002年到2008年，全国国企数量一直在减少，平均每年减少7500家左右，但销售收入年均增长18％，国企利润年均增长23％。在1998年国家提出三年国企脱困时，全国所有国企一年的总利润只有213亿元，而1999年至2008年的10年时间里，国企利润总额达到6万亿元，平均每年6000多亿元；其中2007年国有企业利润创历史高点达1.62万亿。
单从这些数字来看，国企改革是取得了显赫的成绩。而不少学者和官员都把国企改革的表面成功主要归结为管理体制的变革所致，包括国有资产监管组织体系的建立、企业领导者管理责权利的落实，也即所谓的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”等。但在我看来，国企改革虽说取得一定的成果，但离企业发展的根本要求还差之甚远，很多内在的问题被表面的数字所掩盖，也是今后深化改革的阻力所在。目前大家所看到国企改革的一些成绩，虽说与宏观管理体制调整和微观机制搞活有很大关联，但更主要是来自外部的因素，一是市场的力量，即资本市场的力量；二是政策的效应，即土地政策的效应。
中国资本市场的诞生和发展很大程度上是为国企改革发展服务的，从现在看也确实起到了这样的作用。中国资本市场的主要功能就是融资功能，而不是创造财富的功能。不少国企不仅通过资本市场融到救命资金，甚至无效资产也得以高溢价的盘活，可以说，资本市场是国企改革的生命线和输血机。另外，近十年中国房地产市场的井喷需求和地价节节攀升，也为国有企业凭空带来巨大的超额收益。正是资本市场和土地政策像两只轮子一样，把积重难返的国企带动起来，从而有条件兼并重组上下游产业、整合和掌控各种资源，在这一轮国内外经济高涨时期得到迅速地发展壮大。但这两只“轮子”能依靠多久，特别是经济景气度出现问题时，国企还能否风光依旧?回答这个问题就是进一步探究国企改革与发展的根本路径问题。
问：不管怎么说，国企改革的成败都与国家政策环境有着密不可分的关系，但与国企改革者的个人胆识和能力也有着举足轻重的关系，请问您又是如何评价国企改革者呢?
答：评价国企改革的成与败到底应该是政治标准，还是生产力标准?是经济数据标准，还是长官意志标准，或传统思维惯性主观判断?无论怎样，评价国企改革如果没有个科学、理智、超前的，以经济效益为中心的评价标准，就像一个没有度量衡的交易市场，一条没有交通规则的道路，一处没有道德水准可以胡来的原始部落。在这种环境下人们将无所适从，经济秩序和生活秩序也必将混乱不堪。
对于国有企业领导者的评价，很容易采用民主测评方式，这也是现行体制评价标准中的标志性做法，结果使一些改革者被民主测评斩于马下。其评价过程，实在是蹂躏评价者和被评价者的神经。我认为。不能简单的用民主测评的方式来评价国企的改革者，他们与国家公务员有质的区别——公务员的评价可以参考群众的满意度，因为公务员的服务宗旨是为人民服务，群众满不满意应当成为评价执政党和政府公务员的重要标准：而对国企和国企改革者的评价则应该是人物评价，数字说话。
当前，各地国资委对国有及国有控股企业经营绩效评价的指标系，基本上沿用了《国有资本金效绩评价操作细则》的规定，并对落实经营责任、完善企业经营业绩考核体系方面做出了一些积极的探索。但因全国各地政策不同，地方国资委或财政部门采用的指标系有所差别。这些偏重于生产力评价的考核办法，比传统上使用民主测评的考核方法，用“德、能、勤、绩”，“团结协作”、“廉洁奉公”为考核指标，用“优秀、称职、不称职”为评价结论，定性考核有余、定量考核不足的干部考核方式相比，有了巨大进步。
有人或许会问：如果企业改革得不到多数职工的赞同，能说改革是成功的吗?这个问题要从公司法中去寻找答案。计划经济体制下，企业的最高权力机构是职工代表大会，职工是企业的主人翁，企业的重大决策必须经过职工代表大会讨论和表决。所以，多数职工认可是计划经济体制下国有企业的评价标准。问题是，改革开放三十年后，在依法治企的今天，《公司法》明确规定，股东大会是企业的最高权力机构，董事会是执行股东大会的常设机构。那么职工代表大会在企业里的法律地位就十分尴尬：一是评价的主体发生了根本的变化：二是评价的标准也出现了重大调整，效益标准逐渐取代职工满意标准成为最主要的考量因素。但是在目前阶段，国企经营者感到的是新老体制相互制约、抵触和交叉，评价功能重叠，程序复杂混乱。这是一个特殊的历史阶段，就是人们常说的国企“转型期”。所以，如今的国企经营者要在股东大会、董事会和职工利益之间找到一个平衡点，绝不能顾此失彼。但是，当现代企业对经营者的评价标准已经逐渐演变为“人物评价、数字说话”时，评价国企经营者和国企改革者的关键指标应该也必须是一生产力标准。
国有企业首先是企业，企业就是要追求实实在在的利润。从这个意义上讲，国有企业的经营者首先是企业家或职业经理人，其所在企 业推行的改革也理应视为企业经营的一部分。为此，针对他们设置的考评体系，应当以新的公司法为基础，必须把能够使人无限遐想的“紧箍咒”去掉，主要考核绩和效。这跟体育比赛样，过程固然重要，但结果才是一切。所以，建立一个市场化、人性化的国有企业改革者评价体系，重置和调整不适应市场经济发展的评价办法，关键在于建立以公司法为基础的生产力评价标准。
问：您常自诩为“非著名企业家”，但是您对国企发展和企业家成长都有独到、精深的研究，也是名至实归的企业家。您认为企业家应该具备哪些基本素养?特别是国企领导者怎样选好人和用好人?
答：企业如何选拔优秀的人才，已经是企业生存与发展的决定性因素。而这种决定性因素主要表现为企业领导者的素养和能力，或者说也是企业家最重要的一种能力，无论对国企、民企、外企都是如此。
在我国的民企中，大体有三种人一是懂经营会管理的：二是虽不懂经营但善于管理的：三是既不懂经营也不善管理，但有各种人际、社会资源关系，是你必须心甘情愿安置、恭恭敬敬养着的人。这三种人各有所长，都是企业所必须的。国企可就复杂多了。国企中第一种和第二种人占总人数的比重很小，第三种也不是有什么社会资源的人，而是社会主义制度下，多年积累沉淀下来的一个弱势群体(大约占国企总人数的50Z左右)，他们既不懂经营也不善管理，思维方式仍停留在计划经济时代。他们“热爱”这个企业，是依附企业生存的人。这个群体完全是旧体制下产生的后遗症，是社会主义企业特有的“生产成本”。然而，国企除了上述三种人以外，还存在着第四种人——工作没责任心，只注重个人私利的人。他们的心思基本上花在了写黑信、告黑状、违规、违纪、违法等方面，是国企中的捣蛋分子，是国企粮仓中的“硕鼠”，是国企肌体上的“毒疮”。
杰克·韦尔奇有个“框架理论”，他以职业道德为横坐标，以工作能力为纵坐标，把员工分成四大类，人才(有才有德)、庸才(有德无才)、歪才(有才无德)和冗才(无才无德)。有一次，韦尔奇与英特尔公司总裁葛鲁夫一起讨论对待这四类不同员工的对策时，韦尔奇唯独对有能力没品德的人(歪才)特别提出了警告。他说，有能力胜任工作，却消极怠工而不履职，这样的人，发现一个开除一个，绝不留情。
中国企业用人的最高艺术就是中庸之道。国企领导者必须要鼓励前两种人，将就第三种人，限制和淘汰第四种人。而“将就”和“限制”，都是向现实妥协。因为，国企的第三种人太多，不将就怎么办?第四种人虽然可恶，你又不能开除他(弄不好他能开除你)，也只能限制。中国企业家不能像西方商人在“条文化”的特征下管理员工，中国企业家除了要知道西方的管理学知识以外，还要弄清楚中西方文化的根本差异，主动去理解和适应中国企业无所不在的“圈文化”特征，在处理人际关系上还得讲点“模糊艺术”。今天的用人已经不同于古代，但你在处理人的问题上应尽量做到中庸，否则，过于严肃地对待问题就是最大的不严肃。特别是国企领导者，面对着相当复杂的人际关系，承受着“抱薪救火，薪不尽，火不灭”的痛苦，更要用智慧来拿捏其中的分寸，想方设法激发员工的积极性。但是，对于第四种人，如果有机会，千万别犹豫，尽可能利索地拆除这些“引信”。对于第三种人，在“将就”的基础上，也应该想办法尽量“疏散”，毕竟企业不是养老院，利润最大化才是企业的第一要务。
问：如果说国企改革有所成就，那也是阶段性的成果，展望任重道远的未来国企改革，您有哪些看法和建议?
答：如今，国企改革正向着市场经济、现代企业制度的方向“龟爬”前进着，虽然行进的速度很慢但终究是在前进，而且方向已经明确无须徘徊。今后国企改革的着眼点还是市场和政策两个方面。所谓“市场”，就是要创造一个自由竞争、公平有序的市场。只有在这样的市场中，国企才能得到真正的锤炼和发展，而不是依靠资源性垄断获取高额利润，或靠特殊的市场通道获取非正常的经营利润。
所谓“政策”，更多是指继续深化企业各项制度改革的政策导向和支持。这一方面是产权制度的改革。中国搞国企改革，推行股份制，就是为了改革产权，实现产权多元化，建立现代企业制度，以便提高企业效益，削弱垄断所带来的弊端。英国的国有电力、煤矿改革为股份制，日本、德国的国有铁路实行民营化，都是为了解决单一国有制使企业管理成本太高、效益太低、政府负担太重的问题。事实表明，世界上任何一个企业都不能超越所有制对企业经营管理的制约关系。另外一方面是企业经营机制的转换，尤其是评价机制和用人制度的改革。国有企业只有不断进行制度创新和切实建立现代企业制度，才能够促使企业进行管理创新、技术创新、产品创新，才能使企业拥有和自生出可持续发展的核心竞争优势，如此，国企改革才算完成了基本的使命。