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创业初期，企业往往存在一个问题——无法顾及长远战略规划，为了生存只能关注短期利润，而且管理也不完善。但随着快速发展，原有的业务模式、管理方式成为羁绊，企业迫切需要变革。此阶段成为企业发展的分水岭——变革不成功，则企业往往由此沉沦；如果成功，企业将“脱胎换骨”，由此步入发展快车道。既然风险难免，那变革又如何确保成功?在此，先看一个经典案例。
“中企动力”，隶属中国数码信息有限公司旗下，自1999年成立，就致力于为中国的成长型企业提供信息化服务。到2004年时，已由30人的小公司发展成有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。在这一阶段，由于很多客户对信息化不太了解，市场开拓难度较大，于是中企动力在各地区开分公司，由销售人员面对面和客户沟通。在企业成立初期，这种做法为分公司的快速发展提供必要的资金积累，但无法顾及长远战略规划。
公司当时是典型的“能人管理”——总部没有职能部门，绝大部分事务交由高层直接处理。随着公司规模的壮大，分公司和员工不断增加，高层的管理难度越来越大。据说，当时公司高层工作时是电话不离手，需要不停地与各处分公司沟通。
另一方面，随着发展公司产品很快青黄不接。2004年之前，公司50％以上的利润来自代理产品，自有产品占整体业务比重较低，这使得公司很难扩大规模，也无法与竞争对手拉开距离。同时，公司为了保证正常运转没有加大在其他方面的投入，例如没有随着业务的发展酌情增加后台服务人员，这导致客户认为公司销售很不错但后期服务很差。
管理架构中体现出来的漏洞和产品发展的需求，最终使中企动力不得不开始面对“变革”这件事。
第一步：稳定军心
2004年，中企动力主动开始变革，但当时公司高层有分歧：支持方希望锐意变革，对未来十年做一个长期的投资，为公司谋求长远发展；反对方认为投资未来十年的发展风险太大，看不到将来的收益，远不如当前将钱拿到手里安心。意见无法统一之下，公司出现成立以来的最大动荡——部分中高层离开，这直接导致供应商合作信心动摇，客户被竞争对手趁机夺走，企业陷入十分混乱的境地。
事实上，这是任何一家企业在变革初期都要经历的“阵痛”。对此局面，临危受命的总经理陈丹采取了以下措施：首先，面对供应商坦诚解释当前情况，并满足供应商要求的提前付款等条件；其次，着重解决员工流失、员工信心不足的问题。
上任两周后，陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会，她白天和员工开会说明公司未来规划，晚上和各分公司主管单独沟通公司未来的发展前景。随后，她在三个月内走访了四十多家分公司，与一线员工面对面沟通。那一段时间，她周一到周五在总部办公，周五晚到周日晚却在分公司开员工大会了解情况，而周一则回到总部并着手解决问题。随着“走动”的深入，分公司员工反映的问题逐渐减少，公司各项工作也逐步恢复正常。
第二步：系统推进变革
局面暂时得以控制，随后，由陈丹执掌的中企动力开始进行战略变革：
第一是发布战略白皮书(当年7月)，用文字形式明确地告诉供应商、投资人、员工、客户等相关人，中企动力未来的走向在哪里、服务模式是什么、营销渠道是怎样的、可行的未来目标是什么等战略问题。当时，这份白皮书基本上只对极少数的管理者有用，基层员工关注较少。对此，陈丹一再强调，与员工保持精神上的最大化一致是中企动力必要而且必须的，只要不断说，会有越来越多的人懂。她告诫大家：“更为最重要的是，我们要做的和说的一致，两者相互印证，员工看到这些那么对这个企业的信心就有了。”
第二是推产品。当年10月，中企动力发布第一个数字商务平台产品。该产品经历2年多的研发，甫一面市就表现出较强的竞争力，这给公司的变革注入了新活力。但销售自有产品就要弱化代理产品的销售，如果自有产品市场反应不好，岂不是两者都不能顾全?陈丹认为，这是长短期风险之争，企业的生命力在于产品创新能力，所以加大自有产品的推出速度和推广力度一定是中企动力的必由之路。
第三是建设基础设施。公司加大基础设施投入，购置了新的服务器，之后又对一些负载过重的服务器进行了拆分，保证了服务器的稳定。
第四是加强对分公司的管控，包括总部再造、建立大区管理架构以及梳理业务流程。此前，总部负责一些支持性、事务性的工作，对全国四十多家分公司的管理处于松散和模糊的状态。此次变革中，中企动力提拔了技术总监、产品总监、销售总监、业务处理总监等人，基本搭建起了销售、生产业务处理、网站产品建设、客户服务(包括呼叫中心)、运营维护(服务器的运营维护)等业务平台。基本框架搭建起来后，又明确了各个岗位的职责，并随时根据业务变化进行适度调整。
当时管理团队能力参差不齐，但基本管用。陈丹认为，当时的情况下先把团队搭建起来是最重要的，至于是否合适，框架出来后可以再逐步调整和完善。
第三步：继续完善
2004年底，中企动力混乱的局面基本得以控制，长期战略框架搭建起来后，分公司迅速增加到了60多家。这又迎来一个难题：分公司数量多，分布范围广，要同步管理难度还是很大，即使已有了总部管理团队。为了提高管理效率，中企动力采取了分区管理：划分区域，设立区域总监，总部的要求和策略传达到区域，由区域总监进行直接管控。划分区域的主要目的是加强和细化总部的工作，可以承上启下、领导监督、传达政策、业务培训，将大的管理半径缩小到有效的幅度，进一步驱动分公司的工作，最重要的是能够形成区域拓展能力。至此，中企动力的首次变革落下帷幕。
经过一年多的调整，中企动力的战略变革基本完成，自此迎来发展高峰。截至目前，中企动力已在全国设立了70余家直属分支机构，连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与国际IT服务巨头IBM、HP共居中国IT外包服务市场前三位。其能顺利实现“惊险一跃”，收获如此辉煌，有四点非常值得借鉴：
一是变革前期呈现企业愿景，让大家能明白企业要变成什么样子。就如中企动力发布的战略白皮书，即使姗姗来迟，依然能拨乱反正，稳定人心。
二是沟通。通过多种方式的反复沟通，让企业全员最大程度地接受变革理念，消除变革阻力。陈丹上任不久，无论是开大会还是深入基层，还是坚持让基层员工看懂战略白皮书，都是为了补上该企业在变革之前沟通不足这一课。
三是要有得力的变革主推手，尤其是陷入混乱的企业。陈丹临危受命，短短一两年扭转企业的被动局面，足以证明企业当时对她的正确选择。
四是创造短期成效。无论是边走访边解决问题，还是在变革中发布新产品，抑或先搭管理框架而后完善，都在印证陈丹所说的——做的和说的相互印证，员工看到就会有信心。
“中企动力”，隶属中国数码信息有限公司旗下，自1999年成立，就致力于为中国的成长型企业提供信息化服务。到2004年时，已由30人的小公司发展成有40多家分公司和3000多名员工的中型企业。在这一阶段，由于很多客户对信息化不太了解，市场开拓难度较大，于是中企动力在各地区开分公司，由销售人员面对面和客户沟通。在企业成立初期，这种做法为分公司的快速发展提供必要的资金积累，但无法顾及长远战略规划。
公司当时是典型的“能人管理”——总部没有职能部门，绝大部分事务交由高层直接处理。随着公司规模的壮大，分公司和员工不断增加，高层的管理难度越来越大。据说，当时公司高层工作时是电话不离手，需要不停地与各处分公司沟通。
另一方面，随着发展公司产品很快青黄不接。2004年之前，公司50％以上的利润来自代理产品，自有产品占整体业务比重较低，这使得公司很难扩大规模，也无法与竞争对手拉开距离。同时，公司为了保证正常运转没有加大在其他方面的投入，例如没有随着业务的发展酌情增加后台服务人员，这导致客户认为公司销售很不错但后期服务很差。
管理架构中体现出来的漏洞和产品发展的需求，最终使中企动力不得不开始面对“变革”这件事。
第一步：稳定军心
2004年，中企动力主动开始变革，但当时公司高层有分歧：支持方希望锐意变革，对未来十年做一个长期的投资，为公司谋求长远发展；反对方认为投资未来十年的发展风险太大，看不到将来的收益，远不如当前将钱拿到手里安心。意见无法统一之下，公司出现成立以来的最大动荡——部分中高层离开，这直接导致供应商合作信心动摇，客户被竞争对手趁机夺走，企业陷入十分混乱的境地。
事实上，这是任何一家企业在变革初期都要经历的“阵痛”。对此局面，临危受命的总经理陈丹采取了以下措施：首先，面对供应商坦诚解释当前情况，并满足供应商要求的提前付款等条件；其次，着重解决员工流失、员工信心不足的问题。
上任两周后，陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会，她白天和员工开会说明公司未来规划，晚上和各分公司主管单独沟通公司未来的发展前景。随后，她在三个月内走访了四十多家分公司，与一线员工面对面沟通。那一段时间，她周一到周五在总部办公，周五晚到周日晚却在分公司开员工大会了解情况，而周一则回到总部并着手解决问题。随着“走动”的深入，分公司员工反映的问题逐渐减少，公司各项工作也逐步恢复正常。
第二步：系统推进变革
局面暂时得以控制，随后，由陈丹执掌的中企动力开始进行战略变革：
第一是发布战略白皮书(当年7月)，用文字形式明确地告诉供应商、投资人、员工、客户等相关人，中企动力未来的走向在哪里、服务模式是什么、营销渠道是怎样的、可行的未来目标是什么等战略问题。当时，这份白皮书基本上只对极少数的管理者有用，基层员工关注较少。对此，陈丹一再强调，与员工保持精神上的最大化一致是中企动力必要而且必须的，只要不断说，会有越来越多的人懂。她告诫大家：“更为最重要的是，我们要做的和说的一致，两者相互印证，员工看到这些那么对这个企业的信心就有了。”
第二是推产品。当年10月，中企动力发布第一个数字商务平台产品。该产品经历2年多的研发，甫一面市就表现出较强的竞争力，这给公司的变革注入了新活力。但销售自有产品就要弱化代理产品的销售，如果自有产品市场反应不好，岂不是两者都不能顾全?陈丹认为，这是长短期风险之争，企业的生命力在于产品创新能力，所以加大自有产品的推出速度和推广力度一定是中企动力的必由之路。
第三是建设基础设施。公司加大基础设施投入，购置了新的服务器，之后又对一些负载过重的服务器进行了拆分，保证了服务器的稳定。
第四是加强对分公司的管控，包括总部再造、建立大区管理架构以及梳理业务流程。此前，总部负责一些支持性、事务性的工作，对全国四十多家分公司的管理处于松散和模糊的状态。此次变革中，中企动力提拔了技术总监、产品总监、销售总监、业务处理总监等人，基本搭建起了销售、生产业务处理、网站产品建设、客户服务(包括呼叫中心)、运营维护(服务器的运营维护)等业务平台。基本框架搭建起来后，又明确了各个岗位的职责，并随时根据业务变化进行适度调整。
当时管理团队能力参差不齐，但基本管用。陈丹认为，当时的情况下先把团队搭建起来是最重要的，至于是否合适，框架出来后可以再逐步调整和完善。
第三步：继续完善
2004年底，中企动力混乱的局面基本得以控制，长期战略框架搭建起来后，分公司迅速增加到了60多家。这又迎来一个难题：分公司数量多，分布范围广，要同步管理难度还是很大，即使已有了总部管理团队。为了提高管理效率，中企动力采取了分区管理：划分区域，设立区域总监，总部的要求和策略传达到区域，由区域总监进行直接管控。划分区域的主要目的是加强和细化总部的工作，可以承上启下、领导监督、传达政策、业务培训，将大的管理半径缩小到有效的幅度，进一步驱动分公司的工作，最重要的是能够形成区域拓展能力。至此，中企动力的首次变革落下帷幕。
经过一年多的调整，中企动力的战略变革基本完成，自此迎来发展高峰。截至目前，中企动力已在全国设立了70余家直属分支机构，连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与国际IT服务巨头IBM、HP共居中国IT外包服务市场前三位。其能顺利实现“惊险一跃”，收获如此辉煌，有四点非常值得借鉴：
一是变革前期呈现企业愿景，让大家能明白企业要变成什么样子。就如中企动力发布的战略白皮书，即使姗姗来迟，依然能拨乱反正，稳定人心。
二是沟通。通过多种方式的反复沟通，让企业全员最大程度地接受变革理念，消除变革阻力。陈丹上任不久，无论是开大会还是深入基层，还是坚持让基层员工看懂战略白皮书，都是为了补上该企业在变革之前沟通不足这一课。
三是要有得力的变革主推手，尤其是陷入混乱的企业。陈丹临危受命，短短一两年扭转企业的被动局面，足以证明企业当时对她的正确选择。
四是创造短期成效。无论是边走访边解决问题，还是在变革中发布新产品，抑或先搭管理框架而后完善，都在印证陈丹所说的——做的和说的相互印证，员工看到就会有信心。