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用前端拉后端才有真正的着力点和竞争力，企业的最终目的是通过找准市场需求，提供满足的产品，最后实现企业效益。但企业家在企业的经营和管理中，很容易就被管理工具困住了双脚，花很多精力和成本在提升管理工具上。事实上，这是一种舍本求末的做法，要明确一切产品思维、学习能力都是为了最终的目的，而不要让管理工具限制了自己。
史永翔，海豚会商智公益导师、YTT（中国）顾问有限公司董事长。
王恽娇提问：老板怎么做才能激励员工学习？
我们公司在2010年成立，现在营业额2500万元，现在有两个亟需解决的问题。一是财务方面，我辞掉了原来的财务总监，因为他无法满足业务需求。最近新招了三个财务人员，希望他们能有持续的学习能力，并用财务的思维打通全公司的管理，但是他们让我有些失望。另外一个问题是我的团队，我觉得他们也有点不爱学习，跟不上公司的发展水平。到底該怎么做，才能激励员工去学习呢？
王恽娇 长春智合医疗器械有限公司总经理
史永翔：其实公司的所有问题都是因为你自己，你有三个误区：
一是你在用理念指导公司。你像一个老师，过多地指导别人，这样的话是不能当老板的。
二是你把小公司当成大公司在经营。其实小公司的好处在于没那么复杂，你不能对被人要求太高，而是要在乎事情有没有做好、做扎实。
三是喜欢跟员工讲愿景、理想和目标。其实，你这样是把员工跟你绑在了一起，而不是带领着他们发展和进步。
总之，你要学会的事操作这家公司，而不是把人员培养起来像你一样然后去授权。记住，老板就是操作者，员工只是助手。
鲁尔军提问：集团公司提出要分红，分公司该怎么做？
我们公司一年的营业额大概是2.5亿元，利润3000万元，但这个状态维持了5年。银行贷款其实也很少，大概5000万元。同时，股东回报率今年要求我们一定要分红，大约1000万元。这些情况让我们觉得需要进行战略改革，改变增长缓慢的节奏。于此，我想到一个方法是控制应收账款与应付账款，但并不知道具体怎么做。
鲁尔军 长园电子（东莞）有限公司总经理
史永翔：其实，与规模比起来，你们的股东回报率算是比较低的，因为产能开工率不足、资产周转率不足。我觉得先不要急着去改革，而是先要明确一些数据。资产周转率到底是多少？能否加快？加快需要配套资产是多少？
A股马上强制分红的制度，集团提出分红，是因为没有解决好分灶吃饭和整体协作的关系。公司的分合的做法无非是为了增加员工积极性，加强市场竞争力。所以，在面对这些问题之前，要先把子公司的帐算清楚，提高团队干劲。这也就回到了你要先去了解那些数据的问题上了。
宋繁荣提问：如何打造一个幼儿园的“公众股东”平台？
福禄贝尔幼儿园成立于2015年8月，分为四个板块：市场运作、资本运作、互联网化和培训业务。定位非常清晰，客户分类也跟着这个转，以新加坡本地孩子的年轻妈妈为主。我们还收购了一些跨国的优质幼儿园，并在一开始就设定了高端互联网平台和幼儿园老师的培训业务。短短5个月，我们就收购了15家幼儿园，每家价值在5000万元左右。针对这种业务板块和客户群分类，请老师指教下有哪些地方可以改善？
宋繁荣 福禄贝尔控股有限公司总经理
史永翔：你抓住了一个强大的需求就是幼儿园。现在幼儿园的发展突飞猛进，通过这个幼儿园的成长性而非教育的培养，搭建了一个吸引股东的平台。你其实有三个问题需要解决。
一是幼儿园的数量和扩张的成本。关键在于如何能够让别人知道你的幼儿园与众不同。二是前期股东的盈利问题。原始的“公众股东”其实都有其投资目的，所以你需要把握好盈利的节奏。第三个问题是解决互联网持续生存的方法。如果做得好，这个互联网+的粘性将是非常有效的长期手段，将突破幼儿园这个平台，衍生到小学甚至中学去。
沈汀提问：B2B的企业如何把握市场主动权？
我们是一家跨境电商的外贸企业，做纺织品行业，现在客户大约分为四类。一类是专业买家，比如意大利、法国的专业手工定制公司，这是我们的主要客户。第二类是超市客户，类似沃尔玛、日本大创、德国KIK超市等。第三类是国外的小型批发商，量比较小。第四类是专门做DIY的客户。请问老师，我们现在的客户分为这四大类是否可行，有没有更好的做法？
沈汀 上海泽吉纺织品有限公司总经理
史永翔：通过沟通，我了解到你们在客户划分上出现的问题，你们所做的客户划分只是交易客户，而不是终级客户。但是在互联网时代，任何事情都不能过分依托在交易客户上，相反，应该用终端客户来拉升你的交易客户。虽然你现在做的是B2B，但是国外的采购商C端才是终极客户，所以，除了把握好交易客户B端，还应该要沟通终极客户C端，然后用C端客户的需求来拉动你的产品，进而反向对交易客户B端形成一种压力，以卖出更好的价格、更多的产品。
永远要注意的是，采购量取决于终端客户，中间的渠道客户上不可能增加采购量。之所以B端还存在，是为了降低成本。所以，应该从几点开始改变：一是关注终端客户；二是不断更新产品，满足C端真正的需求；三是始终掌握市场的主动权，不要让B来控制你。
史永翔，海豚会商智公益导师、YTT（中国）顾问有限公司董事长。
王恽娇提问：老板怎么做才能激励员工学习？
我们公司在2010年成立，现在营业额2500万元，现在有两个亟需解决的问题。一是财务方面，我辞掉了原来的财务总监，因为他无法满足业务需求。最近新招了三个财务人员，希望他们能有持续的学习能力，并用财务的思维打通全公司的管理，但是他们让我有些失望。另外一个问题是我的团队，我觉得他们也有点不爱学习，跟不上公司的发展水平。到底該怎么做，才能激励员工去学习呢？
王恽娇 长春智合医疗器械有限公司总经理
史永翔：其实公司的所有问题都是因为你自己，你有三个误区：
一是你在用理念指导公司。你像一个老师，过多地指导别人，这样的话是不能当老板的。
二是你把小公司当成大公司在经营。其实小公司的好处在于没那么复杂，你不能对被人要求太高，而是要在乎事情有没有做好、做扎实。
三是喜欢跟员工讲愿景、理想和目标。其实，你这样是把员工跟你绑在了一起，而不是带领着他们发展和进步。
总之，你要学会的事操作这家公司，而不是把人员培养起来像你一样然后去授权。记住，老板就是操作者，员工只是助手。
鲁尔军提问：集团公司提出要分红，分公司该怎么做？
我们公司一年的营业额大概是2.5亿元，利润3000万元，但这个状态维持了5年。银行贷款其实也很少，大概5000万元。同时，股东回报率今年要求我们一定要分红，大约1000万元。这些情况让我们觉得需要进行战略改革，改变增长缓慢的节奏。于此，我想到一个方法是控制应收账款与应付账款，但并不知道具体怎么做。
鲁尔军 长园电子（东莞）有限公司总经理
史永翔：其实，与规模比起来，你们的股东回报率算是比较低的，因为产能开工率不足、资产周转率不足。我觉得先不要急着去改革，而是先要明确一些数据。资产周转率到底是多少？能否加快？加快需要配套资产是多少？
A股马上强制分红的制度，集团提出分红，是因为没有解决好分灶吃饭和整体协作的关系。公司的分合的做法无非是为了增加员工积极性，加强市场竞争力。所以，在面对这些问题之前，要先把子公司的帐算清楚，提高团队干劲。这也就回到了你要先去了解那些数据的问题上了。
宋繁荣提问：如何打造一个幼儿园的“公众股东”平台？
福禄贝尔幼儿园成立于2015年8月，分为四个板块：市场运作、资本运作、互联网化和培训业务。定位非常清晰，客户分类也跟着这个转，以新加坡本地孩子的年轻妈妈为主。我们还收购了一些跨国的优质幼儿园，并在一开始就设定了高端互联网平台和幼儿园老师的培训业务。短短5个月，我们就收购了15家幼儿园，每家价值在5000万元左右。针对这种业务板块和客户群分类，请老师指教下有哪些地方可以改善？
宋繁荣 福禄贝尔控股有限公司总经理
史永翔：你抓住了一个强大的需求就是幼儿园。现在幼儿园的发展突飞猛进，通过这个幼儿园的成长性而非教育的培养，搭建了一个吸引股东的平台。你其实有三个问题需要解决。
一是幼儿园的数量和扩张的成本。关键在于如何能够让别人知道你的幼儿园与众不同。二是前期股东的盈利问题。原始的“公众股东”其实都有其投资目的，所以你需要把握好盈利的节奏。第三个问题是解决互联网持续生存的方法。如果做得好，这个互联网+的粘性将是非常有效的长期手段，将突破幼儿园这个平台，衍生到小学甚至中学去。
沈汀提问：B2B的企业如何把握市场主动权？
我们是一家跨境电商的外贸企业，做纺织品行业，现在客户大约分为四类。一类是专业买家，比如意大利、法国的专业手工定制公司，这是我们的主要客户。第二类是超市客户，类似沃尔玛、日本大创、德国KIK超市等。第三类是国外的小型批发商，量比较小。第四类是专门做DIY的客户。请问老师，我们现在的客户分为这四大类是否可行，有没有更好的做法？
沈汀 上海泽吉纺织品有限公司总经理
史永翔：通过沟通，我了解到你们在客户划分上出现的问题，你们所做的客户划分只是交易客户，而不是终级客户。但是在互联网时代，任何事情都不能过分依托在交易客户上，相反，应该用终端客户来拉升你的交易客户。虽然你现在做的是B2B，但是国外的采购商C端才是终极客户，所以，除了把握好交易客户B端，还应该要沟通终极客户C端，然后用C端客户的需求来拉动你的产品，进而反向对交易客户B端形成一种压力，以卖出更好的价格、更多的产品。
永远要注意的是，采购量取决于终端客户，中间的渠道客户上不可能增加采购量。之所以B端还存在，是为了降低成本。所以，应该从几点开始改变：一是关注终端客户；二是不断更新产品，满足C端真正的需求；三是始终掌握市场的主动权，不要让B来控制你。