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摘要：绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法，其重要性引起越来越多管理者的关注。随着社会经济的发展，高职教育迎来了难得的发展机遇，高职院校需要用高效的、专业化的管理模式和方法增强自身的竞争力。对教师实行绩效管理，应按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定教师履行职责的程度，为高职院校科学管理提供依据。
关键词：高职院校；教师；绩效管理；沟通
一、高职院校教师绩效管理的内涵
高职院校教师绩效管理是指为了达成高职院校的目标，按照一定的标准，采用科学的方法，通过持续开放的沟通过程，使高职院校管理者和教师就教学、科研、社会服务目标与如何实现这些目标达成共识，并在相互之间形成承诺，对教师的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，形成高职院校目标所预期的效益和产出，为教师的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据，并推动教师团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而使高职院校获得更大竞争优势的管理过程。
二、高职院校教师绩效管理存在的问题
（一）绩效管理权责不清
高职院校教师绩效管理过程中往往出现权责不清现象。对于教师在绩效管理过程中享有什么样的权利、需要承担哪些职责，往往只停留在政策文件中，没有落实到教师工作实践中。大部分高职院校在每学期的开始都会公布学校的工作计划和发展规划，并以系为单位组织各教学单位学习，从理论上讲，这样可以让各个教学单位充分领会学校的发展规划。但是，规划只是一个指导性的相对模糊的理念，这种理念要切实反映到生活中还需要进一步将这种规划具体化，进一步增强其可操作性。而当前高职院校的现实却是各个教学系将这种学习当成了一种形式，而且仅仅停留在领会学校精神的层面上，并没有将目标进一步细化与分解，造成了基层教师在具体工作中缺乏具体的目标作为指导，更谈不上去实现学校的战略性目标。
（二）绩效考核方法僵化
当前高职院校教师的考核办法是沿用行政事业单位的工作人员年度考核办法，即按照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，而这些考核指标并不能完整准确地反映教师的实际工作，而且多数指标无法量化，因此在考核的过程中人为影响因素较大，造成很多老师平时教学过程中不努力工作，到年底考核的时候走捷径、送人情，而有相当一部分的考核人员或者领导干部也在一些无法量化的指标上送人情、讲情面，或在考核评定中睁一只眼闭一只眼，或者干脆进行片面评价或不公正的评价。这种参照指标匾乏、人为因素比较多的绩效考核方法使得教师绩效考核的公信度大打折扣，失去了其应有的公信力与实际意义。
（三）绩效考核的沟通反馈不足
沟通和反馈是考核的核心步骤，但是，当前高职院校的教师绩效考核沟通反馈不足，仅仅是在考核之前很短的时问内确定考核的内容，在考核之后将考核的结果通过可行的渠道公布于众，而教师对评定的流程了解不是很充分，只给一个结果也让教师怀疑绩效考核的可靠性。而更为重要的是，绩效考核之后往往伴随着一段时间的认识波动，绩效考核的结果直接影响着员工的职称评定和岗位调整，随之则伴随着教职员工情绪的巨大波动，顺利晋级的教师会暂时放松对自己的要求，而考核过程中不理想的员工则会产生更大的怨气和对社会的不满，工作积极性反而下降。这主要是由于学校在组织绩效考核的过程中与广大教职员工缺乏有效的沟通，或是沟通方式不合理，或是反馈不及时，或是考核的方式没有做到公开、公正、透明。
三、解决高职院校教师绩效管理的对策
（一）为绩效管理进行正确的定位
我们要对绩效管理进行正确的定位，就是要弄清楚为什么要进行绩效管理，想通过绩效管理来解决哪些问题，假如绩效管理没有一个比较明确的目的，那么这样的考核就没有了价值，仅仅是为了走形式、走过场、绩效管理的目的首先是通过对教师绩效的了解和检查，来提高教师个人绩效和改善学院的管理，进而达到教师与学院共赢的效果；其次，通过绩效管理还可以为教师职称评定、薪酬工资等提供依据；最后，通过绩效考核还可以发现教师自身所具有的优势和存在的不足，为教师职业生涯规划及教师的培训与潜能开发提供依据。
（二）选择科学的绩效管理方法
绩效管理方法包括目标管理法、360度考核法、关键绩效指标法和平衡记分卡法。针对高职院校教师绩效管理的特点.笔者认为关键绩效指标和平衡记分卡绩效管理方式适合分解和确定高职院校教师绩效管理评价指标体系。引入平衡计分卡和关键绩效指标法，设计的绩效管理评价体系，对高职院校的各岗位或部门进行绩效管理，能够提高管理效率。运用关键绩效指标法和平衡记分卡法建立岗位职责维度、组织教学维度、学生维度、学习与成长维度等，为信息交流和信息反馈提供平台.以发现问题和解决问题。
（三）采取有效的沟通方式
绩效管理中非常重要的一点就是强调有效的沟通，持续有效的沟通就能确保在管理的过程中各部门、各个层次之间的协作更为顺畅且办事更有效率。在高职教师绩效管理的计划阶段需要全校的各个工作层面成员要达成共识；辅导阶段中就更需要有效的沟通来提高培训的质量；评估阶段就是将绩效进行讨论，确定绩效评价的制度并最终形成结果，那么在这个过程中沟通就要保证上传和下达。所以，人性化的沟通方式可以让教师更有主人翁的意识，令教师在心理上得到尊重和满足。这种人力资源开发的管理理念可以令学校的绩效管理变得更有力度和保证，可以提高绩效管理的有效性和准确性，保证绩效管理的顺利进行，增强团队的凝聚力和竞争力。
（四）完善激励机制
要想绩效管理达到比较理想的效果，应该有一个比较完善的激励机制。运用激励的动力机制促进了高校人事、分配制度改革为核心的高校新一轮管理体制改革。建立在利益基础之上的竞争激励机制，可以使得高校在部门、管理层、职工和学生之中充分体现了正义和公平的原则，能启迪教师们自立自强的个体意识，使高校的领导干部和教职工人员弘扬竞争进取精神，也为抛弃任人唯亲的选人用人标准开创了新路。其核心是对人力资源这一高增值性资源的充分激发、利用与开发，通過制度改革与创新，实现机制的转换与创新，为实现高校办学目标提供重要人力资源保障，可以促进绩效管理的作用发挥的更为充分。
参考文献：
[1]张胜.试论高职院校教师绩效管理的内涵[J].消费导刊.2009（04）
[2]李君.高职院校教师绩效管理的思考[J].中国人才.2008（21）
[3]刘立云.我国高职院校教师绩效管理问题浅析[J].河北企业.2013（03）
[4]燕嬿.高职教师绩效管理浅析[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2013（08）
[5] 胡帅.浅谈高职院校教师绩效管理体系的优化[J].湘潮（下半月）. 2012（02）
[6]曹国亮.高职院校“双师”型教师绩效管理问题与对策[J].吉林工程技术师范学院学报.2012（07）
[7]周万中.高职院校教师绩效管理存在的问题与原因分析[J].商. 2012（11）
[8]陈炳和.高职院校教师绩效管理体系设计与构建研究[J].中国成人教育. 2011（04）
关键词：高职院校；教师；绩效管理；沟通
一、高职院校教师绩效管理的内涵
高职院校教师绩效管理是指为了达成高职院校的目标，按照一定的标准，采用科学的方法，通过持续开放的沟通过程，使高职院校管理者和教师就教学、科研、社会服务目标与如何实现这些目标达成共识，并在相互之间形成承诺，对教师的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，形成高职院校目标所预期的效益和产出，为教师的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据，并推动教师团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而使高职院校获得更大竞争优势的管理过程。
二、高职院校教师绩效管理存在的问题
（一）绩效管理权责不清
高职院校教师绩效管理过程中往往出现权责不清现象。对于教师在绩效管理过程中享有什么样的权利、需要承担哪些职责，往往只停留在政策文件中，没有落实到教师工作实践中。大部分高职院校在每学期的开始都会公布学校的工作计划和发展规划，并以系为单位组织各教学单位学习，从理论上讲，这样可以让各个教学单位充分领会学校的发展规划。但是，规划只是一个指导性的相对模糊的理念，这种理念要切实反映到生活中还需要进一步将这种规划具体化，进一步增强其可操作性。而当前高职院校的现实却是各个教学系将这种学习当成了一种形式，而且仅仅停留在领会学校精神的层面上，并没有将目标进一步细化与分解，造成了基层教师在具体工作中缺乏具体的目标作为指导，更谈不上去实现学校的战略性目标。
（二）绩效考核方法僵化
当前高职院校教师的考核办法是沿用行政事业单位的工作人员年度考核办法，即按照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，而这些考核指标并不能完整准确地反映教师的实际工作，而且多数指标无法量化，因此在考核的过程中人为影响因素较大，造成很多老师平时教学过程中不努力工作，到年底考核的时候走捷径、送人情，而有相当一部分的考核人员或者领导干部也在一些无法量化的指标上送人情、讲情面，或在考核评定中睁一只眼闭一只眼，或者干脆进行片面评价或不公正的评价。这种参照指标匾乏、人为因素比较多的绩效考核方法使得教师绩效考核的公信度大打折扣，失去了其应有的公信力与实际意义。
（三）绩效考核的沟通反馈不足
沟通和反馈是考核的核心步骤，但是，当前高职院校的教师绩效考核沟通反馈不足，仅仅是在考核之前很短的时问内确定考核的内容，在考核之后将考核的结果通过可行的渠道公布于众，而教师对评定的流程了解不是很充分，只给一个结果也让教师怀疑绩效考核的可靠性。而更为重要的是，绩效考核之后往往伴随着一段时间的认识波动，绩效考核的结果直接影响着员工的职称评定和岗位调整，随之则伴随着教职员工情绪的巨大波动，顺利晋级的教师会暂时放松对自己的要求，而考核过程中不理想的员工则会产生更大的怨气和对社会的不满，工作积极性反而下降。这主要是由于学校在组织绩效考核的过程中与广大教职员工缺乏有效的沟通，或是沟通方式不合理，或是反馈不及时，或是考核的方式没有做到公开、公正、透明。
三、解决高职院校教师绩效管理的对策
（一）为绩效管理进行正确的定位
我们要对绩效管理进行正确的定位，就是要弄清楚为什么要进行绩效管理，想通过绩效管理来解决哪些问题，假如绩效管理没有一个比较明确的目的，那么这样的考核就没有了价值，仅仅是为了走形式、走过场、绩效管理的目的首先是通过对教师绩效的了解和检查，来提高教师个人绩效和改善学院的管理，进而达到教师与学院共赢的效果；其次，通过绩效管理还可以为教师职称评定、薪酬工资等提供依据；最后，通过绩效考核还可以发现教师自身所具有的优势和存在的不足，为教师职业生涯规划及教师的培训与潜能开发提供依据。
（二）选择科学的绩效管理方法
绩效管理方法包括目标管理法、360度考核法、关键绩效指标法和平衡记分卡法。针对高职院校教师绩效管理的特点.笔者认为关键绩效指标和平衡记分卡绩效管理方式适合分解和确定高职院校教师绩效管理评价指标体系。引入平衡计分卡和关键绩效指标法，设计的绩效管理评价体系，对高职院校的各岗位或部门进行绩效管理，能够提高管理效率。运用关键绩效指标法和平衡记分卡法建立岗位职责维度、组织教学维度、学生维度、学习与成长维度等，为信息交流和信息反馈提供平台.以发现问题和解决问题。
（三）采取有效的沟通方式
绩效管理中非常重要的一点就是强调有效的沟通，持续有效的沟通就能确保在管理的过程中各部门、各个层次之间的协作更为顺畅且办事更有效率。在高职教师绩效管理的计划阶段需要全校的各个工作层面成员要达成共识；辅导阶段中就更需要有效的沟通来提高培训的质量；评估阶段就是将绩效进行讨论，确定绩效评价的制度并最终形成结果，那么在这个过程中沟通就要保证上传和下达。所以，人性化的沟通方式可以让教师更有主人翁的意识，令教师在心理上得到尊重和满足。这种人力资源开发的管理理念可以令学校的绩效管理变得更有力度和保证，可以提高绩效管理的有效性和准确性，保证绩效管理的顺利进行，增强团队的凝聚力和竞争力。
（四）完善激励机制
要想绩效管理达到比较理想的效果，应该有一个比较完善的激励机制。运用激励的动力机制促进了高校人事、分配制度改革为核心的高校新一轮管理体制改革。建立在利益基础之上的竞争激励机制，可以使得高校在部门、管理层、职工和学生之中充分体现了正义和公平的原则，能启迪教师们自立自强的个体意识，使高校的领导干部和教职工人员弘扬竞争进取精神，也为抛弃任人唯亲的选人用人标准开创了新路。其核心是对人力资源这一高增值性资源的充分激发、利用与开发，通過制度改革与创新，实现机制的转换与创新，为实现高校办学目标提供重要人力资源保障，可以促进绩效管理的作用发挥的更为充分。
参考文献：
[1]张胜.试论高职院校教师绩效管理的内涵[J].消费导刊.2009（04）
[2]李君.高职院校教师绩效管理的思考[J].中国人才.2008（21）
[3]刘立云.我国高职院校教师绩效管理问题浅析[J].河北企业.2013（03）
[4]燕嬿.高职教师绩效管理浅析[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2013（08）
[5] 胡帅.浅谈高职院校教师绩效管理体系的优化[J].湘潮（下半月）. 2012（02）
[6]曹国亮.高职院校“双师”型教师绩效管理问题与对策[J].吉林工程技术师范学院学报.2012（07）
[7]周万中.高职院校教师绩效管理存在的问题与原因分析[J].商. 2012（11）
[8]陈炳和.高职院校教师绩效管理体系设计与构建研究[J].中国成人教育. 2011（04）