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摘 要：如今我国社会已经全面进入了“互联网+”时代。“互联网+”为我国社会主义经济市场发展注入了一股新的活力，让很多企业，特别是中小企业得到了新的发展机遇，但同时也对企业管理提出了崭新的要求。同时，“互联网+”造就了分享经济，让分享经济成为了当下最具特色的经济模式。人力资源管理作为企业日常运营、管理过程中的核心活动之一，必然会受到“互联网+”及分享经济的影响。基于此，本文对分享经济背景下的人力资源管理进行了探讨，并提出了相关策略，以供参考。
关键词：分享经济 人力资源 企业文化
一、分享经济概述
分享经济是“互利网+”时代的产物，它是网络经济时代万众创新、大众创业的重要成果。“使用而不占用”以及“不使用即浪费”是分享经济所遵循的两个核心理念。分享经济实现过程中，个人、企业或组织可通过社会化平台将闲置资源或认知盈余进行分享，从而以低于专业性组织者的边际成本向服务对象提供服务，并获得一定收入。换个角度来看，分享经济的本质其实是以租代买、资源支配权及使用权的分离。随着“互联网+”时代发展的不断深入，分享经济已经融入了社会公众的生活当中，例如滴滴打车、途家、爱日租等APP平台均为典型的分享经济产物。这些平台的出现，为社会公众在出、住等生活方面提供了便捷与优惠，同时让相关资源得到了高效配置，并让相关资源的经济价值得到了充分挖掘，也满足了用户趋于多元化的需求。总体上来看，分享经济将是未来我国市场发展的重要经济模式之一，并具有广阔的发展前景。
二、分享经济特征分析
分享经济是基于互联网技术所形成的，也就是说互联网技术是分享经济的支撑。如今互联网已经覆盖到社会的方方面面，各行各業几乎都融合了与互联网相关的元素。借助互联网平台能够将海量拥有并愿意分享闲置资源的个体与需要这些资源的对象充分关联起来，从而让闲置资源的分享范围断扩大、数量不断增加，形成规模，从而产生规模化的效益。从分享经济的本质出发，可将分享经济特征归纳为以下几点：（1）三大基石。信息对称、游戏规则及协同协作是分享经济的三大基石。其中规则的设计及动态调试对社会公众参与分享经济模式极为重要。公平、透明、均利是分享经济的基本原则。（2）四低四高。分享经济主张低交易成本、低信任成本、低门槛、低碳以及高渗透率、高效能、高估值、高留存。（3）五大驱动。在分享经济当中，消费者的主权得到了充分体现，分享经济一些是围绕用户所展开的，即用户驱动；“互联网+”与分享经济对连接、关系、交互、信任进行重构，即信任驱动；社会化资源需要借助互联网平台作为载体，从而解决资源集聚及信息不对称，即平台驱动；过剩产能、闲置资源可通过认知盈余、闲暇时间以及价值创造来实现价值化，即价值驱动；利用信息数据能够预测用户个性化需求，并优化服务流程，甚至实现动态价格机制，即数据驱动。
三、分享经济背景下人力资源管理所面临的挑战
与传统经济模式相比，分享经济具有明显的独立特征与内在属性。当前分享经济不断发展及普及，对整个市场产生了一定冲击，也对传统人力资源管理提出了一些新的要求。首先，分享经济背景下人力资源管理对象将无限扩张。对于企业而言，其最大的财富并不见得是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够应用多少人才。换句话说，人才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。这种特征在分享经济时代变得更为显著。分享经济注重经济规模化，平台规模愈大，所接入的消费者与生产者数量也就愈多，才能获得更好的分享效果。随着平台开放程度的不断加大，生产者与消费者的数量将不断扩增，形成“海量”的人力资源。甚至可以说平台上所有的人都是平台公司的人力资源，这显然会对公司人力资源管理带来极大的挑战。其次，企业内部人力资源沟通关系逐渐被削弱。分享经济背景下，很多企业通过网络平台来达成合作。长此以往，企业内部员工之间的相互沟通也是基于网络平台所实现的。这种沟通方式尽管提升了工作效率，但也限制了内部员工之间的相互支持与理解。当企业出现运营问题时，员工可能会更关注自身利益，而忽视组织利益。另外，人力资源管理将变得愈来愈开放。平台效应将多个企业联系在了一起，也让生产者与消费者之间的距离愈来愈近，这使得人力资源管理的开放性规模将变得愈来愈大，也要求企业必须转变传统人力资源管理观念。
四、分享经济背景下完善人力资源管理的相关策略
1.保持组织结构的灵活性。分享经济背景下，企业若要快速适应新的市场环境，就必须对生产经营方式、组织结构及人力资源管理模式进行调整，从而对人力资源配置进行合理优化，让人力资源得到最大化利用，避免出现资源闲置。换句话说，企业人力资源应该保持一种稳定性的动态变化，这就要求企业组织结构必须具备良好的灵活性。企业在明确岗位职责时，要注重一专多能，配置人力资源过程中，要做到“内外结合、长短结合、轻重结合”。通过优化员工培训体系，以系统化的培训手段不断提升员工专业理论知识及专业技能水平，以此来提升其岗位胜任力。一专多能是保持组织结构灵活性的前提。拥有多项技能，意味着员工能够暂时性地顶替他人职位。在进行专项产品或项目开发时，一旦出现人手不够的情况，可随时对员工进行调动，补充局部人力资源，这样也就避免了资源闲置，能够将员工的价值充分发挥出来。同时，企业要加快组织结构扁平化建设，由此来提升人力资源运转效率。在设置部门时，要将企业的核心能力如市场业务能力、技术研发能力充分彰显出来，成立单独的专精部门。而对于非核心能力，则与其他企业或人员采用分享形式共同完成业务，形成动态性的部门。
2.完善薪酬及绩效管理机制。分享经济背景下，人力资源薪酬模式将逐渐趋于多元化。在薪酬结构组成中，要注重员工择短期收益、长期收益的自主性。其中以现金工资作为短期报酬，项目分成作为中期报酬，期权奖励作为长期报酬，让员工能够结合自身情况自由筛选，使得薪酬管理更为灵活。对于核心员工，则应该将其利益与企业利益充分关联起来，给予项目分成、奖金、红利等方式进行激励，让核心员工沉淀在企业当中。在绩效管理方面，要形成分层次、分类别的管理模式。对于不同岗位、不同层级的员工、中层干部、领导采取不同的绩效策略进行管理，避免绩效管理同质化，尽量创建出一个公平的绩效管理氛围。
3.创建开放式企业文化。分享经济的最大特点在于开放。企业要适应这种开放性的市场环境，就必须将自身企业文化建设与开放性元素关联起来。事实上，企业文化建设与人力资源管理息息相关。生什么样的企业文化，就能够引导员工形成怎样的工作理念。因此，企业内部应该大力宣传分享经济，通过开设专题讲座等活动引导员工了解分享经济、认知分享经济，使其逐渐形成一种分享意识。业在开展文化活动的过程中，可与其他公司合作甚至可邀请部分客户参与其中，打通彼此间的“壁垒”，形成一种开放性的沟通交互关系。通过活动分享，进一步拉近员工与客户、员工与合作者之间的距离，为业务分享奠定基础。
五、结语
分享经济是如今的时代潮流，它的出现及不断成熟为市场注入了一股新鲜的活力。对于企业而言，要适应这种新的环境，就需要转变传统观念，以分享的姿态融入到新的市场环境当中。因此，企业在人力资源管理过程中，应该做出调整，对企业组织结构、企业文化建设等进行优化，在企业内部形成一种良好的分享氛围，逐步实现人力资源优化，将闲置资源转变为生产力，为企业创造更大的效益。
参考文献：
[1]王震.分享时代背景下人力资源管理的机遇与挑战[J].中国人力资源开发，2015（23）：3.
[2]叶剑波.分享经济时代人力资源管理的挑战[J].中国人力资源开发，2015（23）：6-9.
[3]郭静思.试论分享经济时代人力资源管理的挑战[J].中国管理信息化，2016（15）：91-92.
[4]宫庆江.探究分享经济时代人力资源管理的挑战[J].财经界（学术版），2016（22）：342-343.
关键词：分享经济 人力资源 企业文化
一、分享经济概述
分享经济是“互利网+”时代的产物，它是网络经济时代万众创新、大众创业的重要成果。“使用而不占用”以及“不使用即浪费”是分享经济所遵循的两个核心理念。分享经济实现过程中，个人、企业或组织可通过社会化平台将闲置资源或认知盈余进行分享，从而以低于专业性组织者的边际成本向服务对象提供服务，并获得一定收入。换个角度来看，分享经济的本质其实是以租代买、资源支配权及使用权的分离。随着“互联网+”时代发展的不断深入，分享经济已经融入了社会公众的生活当中，例如滴滴打车、途家、爱日租等APP平台均为典型的分享经济产物。这些平台的出现，为社会公众在出、住等生活方面提供了便捷与优惠，同时让相关资源得到了高效配置，并让相关资源的经济价值得到了充分挖掘，也满足了用户趋于多元化的需求。总体上来看，分享经济将是未来我国市场发展的重要经济模式之一，并具有广阔的发展前景。
二、分享经济特征分析
分享经济是基于互联网技术所形成的，也就是说互联网技术是分享经济的支撑。如今互联网已经覆盖到社会的方方面面，各行各業几乎都融合了与互联网相关的元素。借助互联网平台能够将海量拥有并愿意分享闲置资源的个体与需要这些资源的对象充分关联起来，从而让闲置资源的分享范围断扩大、数量不断增加，形成规模，从而产生规模化的效益。从分享经济的本质出发，可将分享经济特征归纳为以下几点：（1）三大基石。信息对称、游戏规则及协同协作是分享经济的三大基石。其中规则的设计及动态调试对社会公众参与分享经济模式极为重要。公平、透明、均利是分享经济的基本原则。（2）四低四高。分享经济主张低交易成本、低信任成本、低门槛、低碳以及高渗透率、高效能、高估值、高留存。（3）五大驱动。在分享经济当中，消费者的主权得到了充分体现，分享经济一些是围绕用户所展开的，即用户驱动；“互联网+”与分享经济对连接、关系、交互、信任进行重构，即信任驱动；社会化资源需要借助互联网平台作为载体，从而解决资源集聚及信息不对称，即平台驱动；过剩产能、闲置资源可通过认知盈余、闲暇时间以及价值创造来实现价值化，即价值驱动；利用信息数据能够预测用户个性化需求，并优化服务流程，甚至实现动态价格机制，即数据驱动。
三、分享经济背景下人力资源管理所面临的挑战
与传统经济模式相比，分享经济具有明显的独立特征与内在属性。当前分享经济不断发展及普及，对整个市场产生了一定冲击，也对传统人力资源管理提出了一些新的要求。首先，分享经济背景下人力资源管理对象将无限扩张。对于企业而言，其最大的财富并不见得是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够应用多少人才。换句话说，人才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。这种特征在分享经济时代变得更为显著。分享经济注重经济规模化，平台规模愈大，所接入的消费者与生产者数量也就愈多，才能获得更好的分享效果。随着平台开放程度的不断加大，生产者与消费者的数量将不断扩增，形成“海量”的人力资源。甚至可以说平台上所有的人都是平台公司的人力资源，这显然会对公司人力资源管理带来极大的挑战。其次，企业内部人力资源沟通关系逐渐被削弱。分享经济背景下，很多企业通过网络平台来达成合作。长此以往，企业内部员工之间的相互沟通也是基于网络平台所实现的。这种沟通方式尽管提升了工作效率，但也限制了内部员工之间的相互支持与理解。当企业出现运营问题时，员工可能会更关注自身利益，而忽视组织利益。另外，人力资源管理将变得愈来愈开放。平台效应将多个企业联系在了一起，也让生产者与消费者之间的距离愈来愈近，这使得人力资源管理的开放性规模将变得愈来愈大，也要求企业必须转变传统人力资源管理观念。
四、分享经济背景下完善人力资源管理的相关策略
1.保持组织结构的灵活性。分享经济背景下，企业若要快速适应新的市场环境，就必须对生产经营方式、组织结构及人力资源管理模式进行调整，从而对人力资源配置进行合理优化，让人力资源得到最大化利用，避免出现资源闲置。换句话说，企业人力资源应该保持一种稳定性的动态变化，这就要求企业组织结构必须具备良好的灵活性。企业在明确岗位职责时，要注重一专多能，配置人力资源过程中，要做到“内外结合、长短结合、轻重结合”。通过优化员工培训体系，以系统化的培训手段不断提升员工专业理论知识及专业技能水平，以此来提升其岗位胜任力。一专多能是保持组织结构灵活性的前提。拥有多项技能，意味着员工能够暂时性地顶替他人职位。在进行专项产品或项目开发时，一旦出现人手不够的情况，可随时对员工进行调动，补充局部人力资源，这样也就避免了资源闲置，能够将员工的价值充分发挥出来。同时，企业要加快组织结构扁平化建设，由此来提升人力资源运转效率。在设置部门时，要将企业的核心能力如市场业务能力、技术研发能力充分彰显出来，成立单独的专精部门。而对于非核心能力，则与其他企业或人员采用分享形式共同完成业务，形成动态性的部门。
2.完善薪酬及绩效管理机制。分享经济背景下，人力资源薪酬模式将逐渐趋于多元化。在薪酬结构组成中，要注重员工择短期收益、长期收益的自主性。其中以现金工资作为短期报酬，项目分成作为中期报酬，期权奖励作为长期报酬，让员工能够结合自身情况自由筛选，使得薪酬管理更为灵活。对于核心员工，则应该将其利益与企业利益充分关联起来，给予项目分成、奖金、红利等方式进行激励，让核心员工沉淀在企业当中。在绩效管理方面，要形成分层次、分类别的管理模式。对于不同岗位、不同层级的员工、中层干部、领导采取不同的绩效策略进行管理，避免绩效管理同质化，尽量创建出一个公平的绩效管理氛围。
3.创建开放式企业文化。分享经济的最大特点在于开放。企业要适应这种开放性的市场环境，就必须将自身企业文化建设与开放性元素关联起来。事实上，企业文化建设与人力资源管理息息相关。生什么样的企业文化，就能够引导员工形成怎样的工作理念。因此，企业内部应该大力宣传分享经济，通过开设专题讲座等活动引导员工了解分享经济、认知分享经济，使其逐渐形成一种分享意识。业在开展文化活动的过程中，可与其他公司合作甚至可邀请部分客户参与其中，打通彼此间的“壁垒”，形成一种开放性的沟通交互关系。通过活动分享，进一步拉近员工与客户、员工与合作者之间的距离，为业务分享奠定基础。
五、结语
分享经济是如今的时代潮流，它的出现及不断成熟为市场注入了一股新鲜的活力。对于企业而言，要适应这种新的环境，就需要转变传统观念，以分享的姿态融入到新的市场环境当中。因此，企业在人力资源管理过程中，应该做出调整，对企业组织结构、企业文化建设等进行优化，在企业内部形成一种良好的分享氛围，逐步实现人力资源优化，将闲置资源转变为生产力，为企业创造更大的效益。
参考文献：
[1]王震.分享时代背景下人力资源管理的机遇与挑战[J].中国人力资源开发，2015（23）：3.
[2]叶剑波.分享经济时代人力资源管理的挑战[J].中国人力资源开发，2015（23）：6-9.
[3]郭静思.试论分享经济时代人力资源管理的挑战[J].中国管理信息化，2016（15）：91-92.
[4]宫庆江.探究分享经济时代人力资源管理的挑战[J].财经界（学术版），2016（22）：342-343.