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摘 要：自进入21世纪以来，我国经济逐渐与世界经济接轨，国内对高校教育事业的重视程度越来越高。随着教育事业的持续发展，高等教育的成本管理顺应需要发展起来，逐步成为高等学校财务管理的一项重要内容。文章针对高校教育成本现状，从战略成本角度进行了原因分析。
关键词：高校 教育成本管理 原因
中图分类号：F234;G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-119-02
一、学校教育成本管理现状
自1999年普通高等学校扩招以来，我国的高等教育已经从精英教育转向大众化教育。高校的招生规模比1998年扩大了7倍左右，然而高校的教育资源管理水平远远不能达到招生数量快速扩张的需求。在资源有限且资源利用率低的情况下，高校不得不关注教育成本控制及管理问题。2009年，财政部下发《高等学校会计制度（征求意见稿）的通知》，开始逐步研究和改进高校会计制度。2014年1月1日起正式实施的《高等学校财务制度》和《教育部直属高等学校会计核算手册》，试图健全和改进现有的会计制度，提高教育资源的利用效率，加强教育成本管理，提高学校的核心竞争力。
当前随着国家科教兴国战略的实施，我国高校正面临着前所未有的发展机遇。但在机遇面前，我国大多数高校的管理者没有经历过市场经济的洗礼，风险意识较为淡漠，只是一味地强调硬件设施建设，忽略了相应的市场风险和财务风险。比如，高校扩招使很多学校合并、扩建新的校区，这样的重新组合导致老校区闲置、新校区资源紧张，浪费严重，所以加强教育成本管理的重要性显现出来。
随着教育改革的深入发展，我国部分高校的成本管理思想理念已经开始初步建立。比如：学校也在不断提倡全体员工节能降耗、加强内部采购的立项审批及招投标管理，完善内部控制制度，水电费、电话费、交通费及固定资产购置费等都持续下降，有效地降低了成本的支出。但几乎所有的高校都没有进行教育成本的核算和管理。
以下笔者以山东省某高校（以下简称“该校”）为例，对此进行分析。该校财务处下设财务管理科、预算管理科、会计核算科、收入管理科、资金结算科、工薪基金科及后勤财务科七个职能科室。具体的组织结构如图1所示。
从该校财务处组织结构图可以看出，学校内部财务管理逐步趋于规范，各科室设置趋于合理，科室分工具体，职责明确，但并没有设置教育成本核算、控制及管理科室。学校财务采用的是高等教育经费核算模式，没有进行教育成本核算和管理。由于教育成本核算和管理目前在理论研究和实际应用均处于刚刚发展阶段，学校领导层面和财务部门还没有真正建立教育成本管理的意识，也没有建立起一套操作性强、执行力高的教育成本管理体系。长期以往，不进行教育成本管理暴露出来的问题将会逐步显现出来。
二、教育成本管理问题的结构性成本动因分析
1.规模。自1999年普通高等学校扩招以来，我国高校的招生规模比1998年扩大了7倍左右，高等教育已经从精英教育转向大众化教育，但是规模的扩张并不意味着经营效率的提高和教育成本的降低。高校的教育资源管理水平远远不能达到招生数量快速扩张的需求。该校拥有青岛、东营两个校区，自2011年全部本科生、研究生入驻青岛校区之后，造成一方面东营校区教育资源闲置，另一方面青岛校区全部教学、科研用品都需要重新采购，且学生宿舍和教职工宿舍资源紧张。由此可见，学校教育资源的配置利用率不断下降，造成了教育资源的严重浪费。
2.办学范围。现在很多高校提出创建“综合性”大学，盲目地增加新学科，随着高校的扩招，需要不断地壮大师资队伍。高校的竞争归根结底是人才的竞争，所以高校“产品”的制造者的作用尤其重要。该校一直是以石油石化为特色，以工为主、多学科协调发展的大学。这些年在建强石油特色专业的同时，也不断地增加经济管理、人文社科等学科。学校在不断地扩大专任教师的从业数量，同时在招聘教师时，也注重教师的学历，优化学科结构，引进海外高水平人才，相应地还会有安家费等支出，这些举措一方面提高了教育质量，另一方面也导致人员成本的增加。当然，从保证教学质量出发，高校的这一举措也是值得肯定的。增加新学科处于学校不受重视的配角地位，很容易导致学生素质不高，得不到社会认可，造成教育资源的浪费。该校应该处理好学科发展不平衡的问题，协调好主干学科与非主干学科的关系，平衡学校的整体发展。
3.地理位置和环境。进入21世纪以来，各个高校必须进行基础建设来满足日益扩大的招生规模的需求，很多学校还新建校区，导致固定资产投资等方面支出加速。不仅如此，就该校而言，为确保青岛、东营两校区的正常运转，方便师生工作学习，两校区之间开通校车，交通费用大幅增加。学校为调动新校区教职工工作积极性，给予工作补贴和购房补贴等。两校区办学也会使通信费用和安保费用大幅增加。这样都导致了非教学活动的支出加剧。青岛市为全国二线城市，在原材料等教育资源的采购方面，费用都会比东营市要高，增加了管理费用。
当然，青岛相比于东营也有着得天独厚的优势。这所美丽的高校，位于唐岛湾畔，毗邻大海，独特的海洋风光与青岛悠久的人文历史共同奠定了校园优美景色的基调。优美的环境，适宜的气候，吸引着国内外学者来校任教，提高教学水平。
三、教育成本管理问题的执行性成本动因分析与对策
1.员工参与。该校的公共支出成本一直以来居高不下，在日常运营中发生的水电费、办公费等没有对相关部门进行考核和控制，学校的成本管理一直处于粗放状态。学校一直按照过去的管理理念来维持日常运营，各教学单位教师只负责自己科研和教学工作，对于材料消耗没有定额，从不考虑成本，对于低值易耗品的消耗更是管理松散混乱。虽然过去学校也制定了很多相关管理制度，但员工由于对成本控制意识淡薄，也没有相应的考核标准，没有相应的监督，所以成文的规章制度形同虚设，执行力不强。 因此，要在全校范围内，大力提倡“节约光荣，浪费可耻”，建议学校领导对此引起足够的重视，建立各级管理人员以身作则，全体员工共同努力降低成本的节能低耗模式。从而提高教职员工和广大学生的节约意识，激发对学校高度负责的主人翁精神，从大处着眼，从小处入手，人人都要有所作为，这是保证战略成本管理能够顺利实施的前提。
2.全面质量管理。全面质量管理是成本动因中的重要因素，全面落实好全面质量管理能够最大程度地降低成本。全面质量管理的目标是以最低的教育支出获得最高的教育质量。该校在落实全面质量管理时，应该动员全校全体教职员工，不断纠正浪费的支出，从而进一步降低总成本。让每一个员工都承担起质量责任，参与到成本管理中来。
3.生产能力利用。资源的利用效率越高，学生的生均教育成本就越低，尤其是体现在固定资产上，因为固定资产的购置金额较高，固定资产使用率越高，降低生均教育成本的结果就越明显。高校的实验仪器设备是高校重要的教学资源，但是却存在着要么重复购置，要么闲置或者利用不充分的问题，严重浪费了资源的利用能力。实验室中的各种仪器设备、图书资料、多媒体资源等分散在各个院系部门之中，教育资源整合难以实现，造成了教育资源占有率高、利用率低的现象。
4.加强高校交流。目前，高校与高校之间应该加强联系，实现资源共享。通过学术交流，建立高校信息网络，互相学习。该校自从来到青岛之后，由于青岛的高校比较多，交流机会也很多，该校的各行政单位与相关人员经常去中国海洋大学等高校进行交流学习，各院系、部门也与青岛大学、山东科技大学等院校有科研、学术方面的交流。每个学校都有自己别具特色的校园文化，不同文化的聚集，能够让学校更有魅力，使学生更有认同感。
5.建立教科研统一组织。建立教学、科研和生产的统一组织即科研生产联合体是高校同企业单位进行合作的一种最有效的形式。该校与很多单位签订了长期或者短期的科技协作关系，约定了联系方式和实习实践活动，定期举行总结实习情况的科学实践报告会，鼓励学生把实习实践经历运用到今后的学习、工作中去，取得了比较好的效果。
另外，学校需要不断加强与当地政府的联系。作为教育部直属高校，该校于2004年在青岛建校以来，由于一些原因，与跟当地政府的联系并不太多，以后需要进一步加强这方面的沟通和交流。
四、结论
中国的高等院校在教育成本管理方面存在问题的原因都不尽相同，有的是因为思想理念意识的问题，有的则是因为成本管理制度不完善，管理目标不明确等原因，高校缺乏一套执行力高的教育成本管理体系和管理制度。要想在竞争中建立自己的优势，取得核心竞争力，该校的中高层管理人员必须掌握系统的先进的教育成本管理理念、方法、工具，转变过时的管理思路、管理行为及管理方式，在教育成本管理上下功夫。要具体问题具体分析，分析原因，对症下药，逐步寻求适合自己的教育成本管理体系和制度，建立核心竞争力。因此，如何通过科学有效的教育成本管理体系，降低教育成本，是今后一段时期这所高校亟待解决的问题。
参考文献：
[1] 王勇.提升高等学校的成本管理理念[J].中国高等教育，2011（2）
[2] 彭丽莎.基于战略的高校教育成本控制机制研究[D].中国海洋大学，2008
[3] 李谊.高校战略成本管理研究[D].华中农业大学，2008
（作者单位：中国石油大学财务处 山东青岛 266580）
（责编：若佳）
关键词：高校 教育成本管理 原因
中图分类号：F234;G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-119-02
一、学校教育成本管理现状
自1999年普通高等学校扩招以来，我国的高等教育已经从精英教育转向大众化教育。高校的招生规模比1998年扩大了7倍左右，然而高校的教育资源管理水平远远不能达到招生数量快速扩张的需求。在资源有限且资源利用率低的情况下，高校不得不关注教育成本控制及管理问题。2009年，财政部下发《高等学校会计制度（征求意见稿）的通知》，开始逐步研究和改进高校会计制度。2014年1月1日起正式实施的《高等学校财务制度》和《教育部直属高等学校会计核算手册》，试图健全和改进现有的会计制度，提高教育资源的利用效率，加强教育成本管理，提高学校的核心竞争力。
当前随着国家科教兴国战略的实施，我国高校正面临着前所未有的发展机遇。但在机遇面前，我国大多数高校的管理者没有经历过市场经济的洗礼，风险意识较为淡漠，只是一味地强调硬件设施建设，忽略了相应的市场风险和财务风险。比如，高校扩招使很多学校合并、扩建新的校区，这样的重新组合导致老校区闲置、新校区资源紧张，浪费严重，所以加强教育成本管理的重要性显现出来。
随着教育改革的深入发展，我国部分高校的成本管理思想理念已经开始初步建立。比如：学校也在不断提倡全体员工节能降耗、加强内部采购的立项审批及招投标管理，完善内部控制制度，水电费、电话费、交通费及固定资产购置费等都持续下降，有效地降低了成本的支出。但几乎所有的高校都没有进行教育成本的核算和管理。
以下笔者以山东省某高校（以下简称“该校”）为例，对此进行分析。该校财务处下设财务管理科、预算管理科、会计核算科、收入管理科、资金结算科、工薪基金科及后勤财务科七个职能科室。具体的组织结构如图1所示。
从该校财务处组织结构图可以看出，学校内部财务管理逐步趋于规范，各科室设置趋于合理，科室分工具体，职责明确，但并没有设置教育成本核算、控制及管理科室。学校财务采用的是高等教育经费核算模式，没有进行教育成本核算和管理。由于教育成本核算和管理目前在理论研究和实际应用均处于刚刚发展阶段，学校领导层面和财务部门还没有真正建立教育成本管理的意识，也没有建立起一套操作性强、执行力高的教育成本管理体系。长期以往，不进行教育成本管理暴露出来的问题将会逐步显现出来。
二、教育成本管理问题的结构性成本动因分析
1.规模。自1999年普通高等学校扩招以来，我国高校的招生规模比1998年扩大了7倍左右，高等教育已经从精英教育转向大众化教育，但是规模的扩张并不意味着经营效率的提高和教育成本的降低。高校的教育资源管理水平远远不能达到招生数量快速扩张的需求。该校拥有青岛、东营两个校区，自2011年全部本科生、研究生入驻青岛校区之后，造成一方面东营校区教育资源闲置，另一方面青岛校区全部教学、科研用品都需要重新采购，且学生宿舍和教职工宿舍资源紧张。由此可见，学校教育资源的配置利用率不断下降，造成了教育资源的严重浪费。
2.办学范围。现在很多高校提出创建“综合性”大学，盲目地增加新学科，随着高校的扩招，需要不断地壮大师资队伍。高校的竞争归根结底是人才的竞争，所以高校“产品”的制造者的作用尤其重要。该校一直是以石油石化为特色，以工为主、多学科协调发展的大学。这些年在建强石油特色专业的同时，也不断地增加经济管理、人文社科等学科。学校在不断地扩大专任教师的从业数量，同时在招聘教师时，也注重教师的学历，优化学科结构，引进海外高水平人才，相应地还会有安家费等支出，这些举措一方面提高了教育质量，另一方面也导致人员成本的增加。当然，从保证教学质量出发，高校的这一举措也是值得肯定的。增加新学科处于学校不受重视的配角地位，很容易导致学生素质不高，得不到社会认可，造成教育资源的浪费。该校应该处理好学科发展不平衡的问题，协调好主干学科与非主干学科的关系，平衡学校的整体发展。
3.地理位置和环境。进入21世纪以来，各个高校必须进行基础建设来满足日益扩大的招生规模的需求，很多学校还新建校区，导致固定资产投资等方面支出加速。不仅如此，就该校而言，为确保青岛、东营两校区的正常运转，方便师生工作学习，两校区之间开通校车，交通费用大幅增加。学校为调动新校区教职工工作积极性，给予工作补贴和购房补贴等。两校区办学也会使通信费用和安保费用大幅增加。这样都导致了非教学活动的支出加剧。青岛市为全国二线城市，在原材料等教育资源的采购方面，费用都会比东营市要高，增加了管理费用。
当然，青岛相比于东营也有着得天独厚的优势。这所美丽的高校，位于唐岛湾畔，毗邻大海，独特的海洋风光与青岛悠久的人文历史共同奠定了校园优美景色的基调。优美的环境，适宜的气候，吸引着国内外学者来校任教，提高教学水平。
三、教育成本管理问题的执行性成本动因分析与对策
1.员工参与。该校的公共支出成本一直以来居高不下，在日常运营中发生的水电费、办公费等没有对相关部门进行考核和控制，学校的成本管理一直处于粗放状态。学校一直按照过去的管理理念来维持日常运营，各教学单位教师只负责自己科研和教学工作，对于材料消耗没有定额，从不考虑成本，对于低值易耗品的消耗更是管理松散混乱。虽然过去学校也制定了很多相关管理制度，但员工由于对成本控制意识淡薄，也没有相应的考核标准，没有相应的监督，所以成文的规章制度形同虚设，执行力不强。 因此，要在全校范围内，大力提倡“节约光荣，浪费可耻”，建议学校领导对此引起足够的重视，建立各级管理人员以身作则，全体员工共同努力降低成本的节能低耗模式。从而提高教职员工和广大学生的节约意识，激发对学校高度负责的主人翁精神，从大处着眼，从小处入手，人人都要有所作为，这是保证战略成本管理能够顺利实施的前提。
2.全面质量管理。全面质量管理是成本动因中的重要因素，全面落实好全面质量管理能够最大程度地降低成本。全面质量管理的目标是以最低的教育支出获得最高的教育质量。该校在落实全面质量管理时，应该动员全校全体教职员工，不断纠正浪费的支出，从而进一步降低总成本。让每一个员工都承担起质量责任，参与到成本管理中来。
3.生产能力利用。资源的利用效率越高，学生的生均教育成本就越低，尤其是体现在固定资产上，因为固定资产的购置金额较高，固定资产使用率越高，降低生均教育成本的结果就越明显。高校的实验仪器设备是高校重要的教学资源，但是却存在着要么重复购置，要么闲置或者利用不充分的问题，严重浪费了资源的利用能力。实验室中的各种仪器设备、图书资料、多媒体资源等分散在各个院系部门之中，教育资源整合难以实现，造成了教育资源占有率高、利用率低的现象。
4.加强高校交流。目前，高校与高校之间应该加强联系，实现资源共享。通过学术交流，建立高校信息网络，互相学习。该校自从来到青岛之后，由于青岛的高校比较多，交流机会也很多，该校的各行政单位与相关人员经常去中国海洋大学等高校进行交流学习，各院系、部门也与青岛大学、山东科技大学等院校有科研、学术方面的交流。每个学校都有自己别具特色的校园文化，不同文化的聚集，能够让学校更有魅力，使学生更有认同感。
5.建立教科研统一组织。建立教学、科研和生产的统一组织即科研生产联合体是高校同企业单位进行合作的一种最有效的形式。该校与很多单位签订了长期或者短期的科技协作关系，约定了联系方式和实习实践活动，定期举行总结实习情况的科学实践报告会，鼓励学生把实习实践经历运用到今后的学习、工作中去，取得了比较好的效果。
另外，学校需要不断加强与当地政府的联系。作为教育部直属高校，该校于2004年在青岛建校以来，由于一些原因，与跟当地政府的联系并不太多，以后需要进一步加强这方面的沟通和交流。
四、结论
中国的高等院校在教育成本管理方面存在问题的原因都不尽相同，有的是因为思想理念意识的问题，有的则是因为成本管理制度不完善，管理目标不明确等原因，高校缺乏一套执行力高的教育成本管理体系和管理制度。要想在竞争中建立自己的优势，取得核心竞争力，该校的中高层管理人员必须掌握系统的先进的教育成本管理理念、方法、工具，转变过时的管理思路、管理行为及管理方式，在教育成本管理上下功夫。要具体问题具体分析，分析原因，对症下药，逐步寻求适合自己的教育成本管理体系和制度，建立核心竞争力。因此，如何通过科学有效的教育成本管理体系，降低教育成本，是今后一段时期这所高校亟待解决的问题。
参考文献：
[1] 王勇.提升高等学校的成本管理理念[J].中国高等教育，2011（2）
[2] 彭丽莎.基于战略的高校教育成本控制机制研究[D].中国海洋大学，2008
[3] 李谊.高校战略成本管理研究[D].华中农业大学，2008
（作者单位：中国石油大学财务处 山东青岛 266580）
（责编：若佳）