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研发人员尤其需要渠道、零售和品牌营销能力强的人。所以，我们要找业界最优秀的人，加上华为自己最优秀的人，组合起最强大的团队。用任总的话说是要用“混凝土”团队来做。
我1993年加入华为，是华为的第一代数字交换机开发人员，在华为近25年，也见证了华为从小公司成长到今天，非常不容易。
在华为这么多年，印象最深的是任总一直很有梦想的说我们要成为中国最大的民营企业，当时觉得很难，公司才20多个研发人员，两三百人的小公司。后来慢慢成长起来，再后来开发海外市场，可以说是屡战屡败，屡败屡战。
企业发展真的非常不容易，每个行业都会面临着很激烈的竞争。有人说手机行业不是红海行业，是血海行业。我在华为最大的感受是，华为运营商业务慢慢做到行业老大的位置，无论是收入、利润还是市场份额都做到了全球第一，这条路走得很艰辛。
转型高端品牌
2010年，我从欧洲回国接手终端，那时候华为在中华库里是最弱小的，在中国终端市场排不到前10名，而且在海外没有品牌。主要是做便宜机器，150美元以下，甚至几十美元的，当时很多项目都是亏损的，所以这个阶段非常艰难。2012年我们决定放弃低端，往中高端走。这个事情在华为公司内部争议非常大，很多领导都反对我，说华为适合做又好又便宜的东西，不可能做高端，因为没有品牌，做高端等于死掉。但是我们坚决做自己的品牌，从开放市场做起，从Marketing做起。其实华为的第一代产品 P1 是很不错的，因为我们没有品牌，在中国的品牌调研里，华为的品牌知名度2011年在中国T4下小于3%，海外只有百分之零点几。所以，我们开始每年持续增加品牌投入，构筑品牌、渠道和零售，去做精品。
在这个过程中，我们面临很多挑战和争议，开始我们做互联网平台，发表了华为荣耀手机，当时公司领导很生气，包括任总，因为我觉得电商很有前途，我们传统的手机行业需要给零售商大概25%?30%的点，而电商的成本大概只需要5%左右，成本差20%多，任何一个行业成本相差20%是具有颠覆性的，所以，我认为小米的模式非常有前途，雷军开始做手机的时候，我也开始做。
但刚开始小米做不太成功，公司很生气，差点把我搞下课了。后来小米很成功的时候，华为高层做了另外一个决定，让我们放弃华为品牌，直接搞荣耀，直接搞电商。当时我坚决反对，正式写了一个报告给任总，说我们的追求是什么，是超过苹果、三星，而不是成为另外一个小米。因为电商市场份额当时占了不到20%，80%还是在线下。现在的线上大概接近30%了。另外就是高端机，苹果三星的高端机全是在线下卖出去的，我们要想成为苹果、三星，就不应该放弃线下市场，不应该放弃华为品牌，任总看了觉得有道理。
这是华为公司一个很好的文化，有不同的意见是可以争论的，而且自我批判意识非常强，不会在一条路走到黑，走到死。
颠覆传统思维
我在华为遇到很多的问题，应该就是干部们的思维转不过来。人最难改变的是自己，过去越成功往往越难改变，因为他是按照过去成功的模式来做。我们以前给运营商做低端的定制，本来做的是B2C的生意，但我们是按照B2B的模式来做的，做了产品给运营商，他来卖，渠道、零售都不用我们管，所以我們自己做B2C根本就做不了。在这方面，人的模式、思维非常难改变。然后我们面试了很多干部，找一些有学习能力的人做B2C，另外从业界吸纳优秀人才，用任总的话说是要用“混凝土”团队来做。因为研发人员，尤其需要渠道、零售和品牌营销能力强的人。
还有现在很多中国企业家对于怎么做品牌一点概念都没有，实际上华为也一样，这是目前我们面临的最大的挑战。
华为手机品牌在高端业还要提升，尤其在海外很多国家，苹果、三星还是高过我们。当时华为树立品牌的时候，中国的消费品牌没有一个进入Intergram TOP100的，华为是第一家进去的。之前华为品牌在海外知名度几乎为0，现在品牌知名度达到80%多，中国接近97%?98%，在Intergram的排名一路往上升。我们通过不断的品牌投资，不断做好高端产品来拉升品牌，将来有希望会做到前10位。
坚持战略方向
我认为做一个商业领域，看准战略方向的话，要有坚持精神。任总强调要健康发展，降低库存风险，持续增长，避免腐败，坚持把质量做好，要树立口碑，这几年公司的坚持是对的。
任总给对我们每个人要求两点：1、客户导向，现在叫以客户为中心。2、艰苦奋斗，以奋斗者为本。20多年来，坚持这两点最基本的精神，一点没改变。对管理岗位要求有自我批判精神，2+1一直没改变过。对于华为来说，我们现在遇到的最大挑战就是品牌的构筑，高端品牌的构筑还有差距，让消费者感觉到更加高端，所以，我们在最高端的份额上把品牌树立起来。
我们一直说要有敢于挑战的精神，企业家也是各个领域的创始人，拥有企业家精神，非常让人敬佩。没有敢闯、敢干、敢拼搏的精神，中国社会不可能进步。中国企业这几年进步很大，比如听筒等零组件，过去中国企业根本做不了，现在都能做，所以中国企业实力还是慢慢提升。在高端领域，像华为通信网络做到世界第一，我相信未来10年、20年，还是会有更多的“华为”站起来。
我1993年加入华为，是华为的第一代数字交换机开发人员，在华为近25年，也见证了华为从小公司成长到今天，非常不容易。
在华为这么多年，印象最深的是任总一直很有梦想的说我们要成为中国最大的民营企业，当时觉得很难，公司才20多个研发人员，两三百人的小公司。后来慢慢成长起来，再后来开发海外市场，可以说是屡战屡败，屡败屡战。
企业发展真的非常不容易，每个行业都会面临着很激烈的竞争。有人说手机行业不是红海行业，是血海行业。我在华为最大的感受是，华为运营商业务慢慢做到行业老大的位置，无论是收入、利润还是市场份额都做到了全球第一，这条路走得很艰辛。
转型高端品牌
2010年，我从欧洲回国接手终端，那时候华为在中华库里是最弱小的，在中国终端市场排不到前10名，而且在海外没有品牌。主要是做便宜机器，150美元以下，甚至几十美元的，当时很多项目都是亏损的，所以这个阶段非常艰难。2012年我们决定放弃低端，往中高端走。这个事情在华为公司内部争议非常大，很多领导都反对我，说华为适合做又好又便宜的东西，不可能做高端，因为没有品牌，做高端等于死掉。但是我们坚决做自己的品牌，从开放市场做起，从Marketing做起。其实华为的第一代产品 P1 是很不错的，因为我们没有品牌，在中国的品牌调研里，华为的品牌知名度2011年在中国T4下小于3%，海外只有百分之零点几。所以，我们开始每年持续增加品牌投入，构筑品牌、渠道和零售，去做精品。
在这个过程中，我们面临很多挑战和争议，开始我们做互联网平台，发表了华为荣耀手机，当时公司领导很生气，包括任总，因为我觉得电商很有前途，我们传统的手机行业需要给零售商大概25%?30%的点，而电商的成本大概只需要5%左右，成本差20%多，任何一个行业成本相差20%是具有颠覆性的，所以，我认为小米的模式非常有前途，雷军开始做手机的时候，我也开始做。
但刚开始小米做不太成功，公司很生气，差点把我搞下课了。后来小米很成功的时候，华为高层做了另外一个决定，让我们放弃华为品牌，直接搞荣耀，直接搞电商。当时我坚决反对，正式写了一个报告给任总，说我们的追求是什么，是超过苹果、三星，而不是成为另外一个小米。因为电商市场份额当时占了不到20%，80%还是在线下。现在的线上大概接近30%了。另外就是高端机，苹果三星的高端机全是在线下卖出去的，我们要想成为苹果、三星，就不应该放弃线下市场，不应该放弃华为品牌，任总看了觉得有道理。
这是华为公司一个很好的文化，有不同的意见是可以争论的，而且自我批判意识非常强，不会在一条路走到黑，走到死。
颠覆传统思维
我在华为遇到很多的问题，应该就是干部们的思维转不过来。人最难改变的是自己，过去越成功往往越难改变，因为他是按照过去成功的模式来做。我们以前给运营商做低端的定制，本来做的是B2C的生意，但我们是按照B2B的模式来做的，做了产品给运营商，他来卖，渠道、零售都不用我们管，所以我們自己做B2C根本就做不了。在这方面，人的模式、思维非常难改变。然后我们面试了很多干部，找一些有学习能力的人做B2C，另外从业界吸纳优秀人才，用任总的话说是要用“混凝土”团队来做。因为研发人员，尤其需要渠道、零售和品牌营销能力强的人。
还有现在很多中国企业家对于怎么做品牌一点概念都没有，实际上华为也一样，这是目前我们面临的最大的挑战。
华为手机品牌在高端业还要提升，尤其在海外很多国家，苹果、三星还是高过我们。当时华为树立品牌的时候，中国的消费品牌没有一个进入Intergram TOP100的，华为是第一家进去的。之前华为品牌在海外知名度几乎为0，现在品牌知名度达到80%多，中国接近97%?98%，在Intergram的排名一路往上升。我们通过不断的品牌投资，不断做好高端产品来拉升品牌，将来有希望会做到前10位。
坚持战略方向
我认为做一个商业领域，看准战略方向的话，要有坚持精神。任总强调要健康发展，降低库存风险，持续增长，避免腐败，坚持把质量做好，要树立口碑，这几年公司的坚持是对的。
任总给对我们每个人要求两点：1、客户导向，现在叫以客户为中心。2、艰苦奋斗，以奋斗者为本。20多年来，坚持这两点最基本的精神，一点没改变。对管理岗位要求有自我批判精神，2+1一直没改变过。对于华为来说，我们现在遇到的最大挑战就是品牌的构筑，高端品牌的构筑还有差距，让消费者感觉到更加高端，所以，我们在最高端的份额上把品牌树立起来。
我们一直说要有敢于挑战的精神，企业家也是各个领域的创始人，拥有企业家精神，非常让人敬佩。没有敢闯、敢干、敢拼搏的精神，中国社会不可能进步。中国企业这几年进步很大，比如听筒等零组件，过去中国企业根本做不了，现在都能做，所以中国企业实力还是慢慢提升。在高端领域，像华为通信网络做到世界第一，我相信未来10年、20年，还是会有更多的“华为”站起来。