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摘 要：外包是生产力发展的需要，是社会分工的结果，人力资源外包是外包产业的硕果，人力资源外包的研究主要集中于外包原因、理论依据、内容策略和风险防范；文章借助委托—代理理论研究人力资源外包风险，强调风险研究应该站在委托方的立场，将风险总结为选择风险和运营风险并分类阐释其产生的原因，通过自我财务分析、外包内容分析、外包商分析、外包后运营机制分析等对策的提出，尽可能地降低人力资源外包风险。
关键词：委托——代理 人力资源外包 风险
一、引言
外包，从词语溯源来源于英语词汇outsourcing；从组织运营方式来源于分包，核心精神是契约制；从里程碑计算兴盛于德鲁克《大变革时代的管理》中的著名论断：“再过10年或15年，组织也许会将所有’‘支持性’而不‘产生收入’的工作以及所有不提供升入高级管理层职业机会的活动都委托给外单位去做”；外包的内因是生产力发展的需要，外因是社会分工细化的结果。对外包的界定，不同产业、行业有不同的认知，但从战略管理的高度阐释是主流：“外包是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本，提高绩效，提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。企业基于自身资源的分析，选择合适的外包业务，从实践分析，信息技术、人力资源、采购、物流、财务和会计是外包应用最为广泛的领域。市场竞争的加剧，“以人为中心”理念的升华，人力资源的重要性在创新意识强化的背景下蒸蒸日上，人力资源外包逐步成为企业战略发展中人事管理方面的一种明智选择。人力资源外包简称HRO，指企业根据需要将一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。人力资源外包是社会专业化分工细化，生产力进步的产物。中国人力资源外包服务的需求随着经济的高速发展日益增强，据国际最权威的市场研究机构IDC对中国2011—2015年人力资源外包市场的分析预测，中国人力资源外包市场近30年蓬勃发展，年增长率达到15%以上，2015年近30亿美元的规模，当前中国人力资源外包市场的规模仅相当于美国的1/25，但市场潜力却是美国的5.6倍。市场的增大，外包法制的不健全，经验的缺失，人力资源外包风险随之放大。
二、文献研究
人力资源外包实践活动的蓬勃发展也带动理论研究的兴盛。围绕人力资源外包主题的研究根据文献主要包括以下几方面。
1.人力资源外包兴起的原因分析。学术界普遍认为人力资源外包能节约企业成本，获取外部人力资源优势，提高工作效率，增强企业的核心竞争力，适应现代组织结构扁平化的需要。徐小华（2012）指出企业在资源和时间限制下，将一些业务外包给专门的组织完成，降低成本，提升竞争优势，实施人力资源外包可以使企业集中资源专注于核心业务。但从实业界实施情况分析，成本的节约和效率的提升很难并举，正所谓“鱼与熊掌不可兼得”。
2.人力资源外包的理论依据。人力资源外包先后涉及的理论不下十余种，以交易费用理论、委托——代理理论、核心竞争力理论、资源依存理论为代表。赵利（2007）考察了人力资源管理外包的理论基础，包括交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等，然后从内外两个视角对人力资源外包的动因进行了分析。理论的运用在于研究视角的选择，不同的学者会根据自己研究的需要选择甚至创造新的理论满足自己的研究。
3.人力资源外包的内容和策略。企业形态千变万化，人力资源外包内容也纷繁复杂，形式多样。综观人力资源外包实践活动，外包内容主要是企业常规的、例行的战术性活动，但凡对企业具有独特性、例外性的战略活动都不会外包。李富（2007）指出人力资源活动是否外包不仅与他自身的战略价值和特性有关，也与企业发展阶段密切相关。
4. 人力资源外包风险防范对策研究。以“篇名”“人力资源外包”从知网全文数据库检索，截止2015年底总共1069篇文献，风险研究297篇，占比27.78%，这和王晓平（2011）对2005—2010年、傅志明（2009）对2002—2007年的调查结论吻合，即外包风险研究的文章占到20%以上。外包风险主要集中在效率、沟通、安全、退出机制、文化、成本及内容选择等方面。彭十一（2010）以中小企业为蓝本，分析了人力资源外包风险的来源及成因、并就风险的化解提出具体对策。其实市场的风险是无时无处不在的，现有的研究在一定程度上忽略了部分风险的存在，人为的缩小了风险的范畴，但就人力资源外包风险研究来分析，又部分放大了风险范畴，把人力资源管理本身所具有的风险计算到外包头上，这是不合理的，研究人力资源外包风险只能单纯地研究因“外包”這一行为对企业人力资源管理活动带来的风险。
三、人力资源外包风险概述
人力资源外包风险是委托—代理双方在具体人力资源业务外包的过程中为追逐己方的利益而有意或无意侵犯合作方利益和自我控制失调而危及自身利益的现象。研究人力资源外包风险应该站在委托方的立场分析风险问题，这是问题的源头，只要委托方在发包的过程中做好风险控制，风险才能做到最小化，但无论如何调控风险的存在是客观事实，是无法彻底回避的。研究人力资源外包风险，主要关注以下两点：一是选择风险；二是运营风险。
1.选择风险。
1.1外包战略选择风险。外包和自营是两种并存的运作模式，人力资源外包是组织在市场化运作过程中的一种战略选择行为，组织通过对自身资源的分析，为追逐利益的最大化必然会做出外包或自营的选择，而市场具有盲目性、滞后性的特点，因此选择必然具有风险。
1.2外包内容选择风险。当人力资源外包成为第一选择，内容选择的风险随之而来。市场化的运营机制，企业或行业的特殊性，导致不同企业人力资源具体业务千差万别，在选择外包的内容时是整体外包还是部分外包，部分外包究竟选择哪些具体的内容，这些选择都具有风险，选择不当不仅不能实现自身利益的最大化，甚至会丧失原有优势。 1.3代理方选择风险。市场选择遵循双向选择原则，提供平等合作，但在选择是否合作时委托方是处于优势地位的，为了获得最大化收益会根据自己的需要，参考各种途径收集的代理方信息，做出自认为完美的选择，然而信息具有不对称属性，导致代理方的选择具有风险。
2.运营风险。一旦外包协议达成，人力资源管理的相关职能便在一种区别于传统模式下开始运营，人力资源外包无论是整体外包还是部分外包，都不是将人力资源部门从组织整体或部分切除的过程，而是一种体内循环与体外循环相结合的过程，人力资源的相关职能在两种时空环境下运营，这种操作方式在某种程度上增加了运营风险。
2.1委托方运营风险。人力资源部门的相关职能外包以后，组织的运营、流程和环境都会发生变化，本身存在一个自我调適的过程。人力资源部门的角色定位、运营模式、业务范畴都会发生相应的变化，但面对这一变化，人力资源部门在调适的过程中容易迷失自我，行为失范，无法承担起企业人力资源战略决策的重任。
2.2代理方的运营风险。代理方选择合作是本着利益的追逐，委托方在代理方眼中是利益的棋子，利益的最大化必然会产生机会主义行为；代理方作为市场组织，遵循市场优胜劣汰的规则，自身存在的运营风险会影响到双方合作的业务；作为体外循环的人力资源外包业务，是委托方肌体的较小部分，但与整体有千丝万缕的联系，代理方要通过掌握的这部分业务服务委托方与人有关的方方面面，必然存在困难；代理方只是在代理的领域较为专业，但并不是万能的，因此代理的业务在运营的过程中也会存在无法完成的风险。
四、规避人力资源外包风险的对策
在人力资源管理外包风险分析基础上，如何实施有效地外包风险防控，成为委托方高度关注的内容。
1.外包前组织要缜密自我财务分析。人力资源外包动议的出现无外乎以下几种情况：（1）自身不能做、（2）自身不擅长做、（3）节约成本、（4）借助外部优势提升自身的竞争力。但无论哪一种情况，都是基于外包收益/外包成本与自营收益/自营成本比值的大小，当前者大于后者，外包可取；当前者小于后者则不可取，因此组织要根据自身情况，对外包和自营的显性成本与收益、隐性成本与收益做详细的财务分析，进行成本效益比较，确保外包能降低成本，提高效益，提升企业人力资源竞争力。
2.选择合适的人力资源外包业务。基于人力资源外包业务的选择风险主要考察业务的价值与独特性，学者雷夫指出企业最核心技术的核心业务必须保留在企业内部，非核心业务可以外包。此处的核心业务即是对企业具有战略作用、价值巨大的业务板块，而独特性则是涉及企业商业机密，不能对外的业务。从实际操作来看，例行的事务性工作如招聘、选拔、培训、分派、工资的发放、档案保管、保险、福利等是外包的重点，而战略性人力资源规划、绩效评估与反馈、激励制度、职业生涯、企业文化等则不具备外包性。当然，具体的外包业务不是千篇一律的，但总的原则是保留自身核心优势，不给竞争对手可趁之机。
3.选择合适的人力资源外包商。基于委托-代理理论中信息的不对称，人力资源外包容易产生逆向选择风险和道德风险。为降低风险、委托方应根据自己外包业务的需要，选择一批具有可靠性、可比性的外包商，详细地收集他们的信誉、实力、知名度、美誉度、成功与失败的案例、企业文化的兼融性、核心能力、核心团队等信息进行综合评比，本着双赢与诚信的原则，选定合作对象，就外包的业务内容、工作区分、责任区分、服务标准、服务信息、沟通机制、违约赔偿等相关事项签订具体明确、合乎法律的合约。
4.转变外包后的人力资源管理运营机制。人力资源业务外包，必然带来人员与机构的精简，必要的、合理的人员分流与机构重组，是外包必然经历的阵痛，人力资源部门工作人员更应该明白优胜劣汰的市场法则，懂得人适其事，位得其人的用人准则，常规业务的外包肯定会淘汰部分低效率、低价值的员工，保留核心业务模块、提升团队的战斗力，真正实现战略性人力资源的转变，为企业战略目标的实现提供智力支持。
5.加强与代理方的沟通，实施有效监控。外包部分的业务是体外循环，但功效是作用于体内的，虽然在外包之初挑选的都是相对低价值的业务，但并不可缺，因此，外包后必然加强与代理方的沟通，就具体业务内容，产生的问题等及时高效地沟通，但代理方可能会基于自身利益考虑，弱化委托方的监管，这就需要建立有效地风险预警体制，对合作的成效做出客观评价，为继续合作、修订合作、终止合作提供决策依据，以此防患于未然，减少企业的损失。
参考文献：
[1]彼得·德鲁克.大变革时代的管理【M】.上海译文出版社，1999.
[2]李布.“外包”：企业经营新模式【J】.经济纵横 .2000（12）：51-53.
[3]李志红.基于道德风险的人力资源管理外包决策研究【J】.经济问题 2015（5）：96-100.
[4]徐小华.基于企业能力的人力资源外包策略【J】.经济导刊.2012（01）：76-77.
[5]赵利.人力资源管理外包的理论基础与动图分析【J】.科技管理研究 2007（03）：157-159.
[6]李富.企业不同发展阶段的人力资源外包策略【J】.中国人力资源开发 2007（5）：31-32.
[7]彭十一.中小企业人力资源管理外包风险的防范【J】.中国人力资源开发 2010（12）：67-69.
[8]Reve ·T.signals to Consumers of Competitive Advantage【J】.Business Horizons.1990（33）：58-66.
作者简介：朱海林（1979—），男，湖南常德人，讲师，硕士，研究方向：人力资源管理。
关键词：委托——代理 人力资源外包 风险
一、引言
外包，从词语溯源来源于英语词汇outsourcing；从组织运营方式来源于分包，核心精神是契约制；从里程碑计算兴盛于德鲁克《大变革时代的管理》中的著名论断：“再过10年或15年，组织也许会将所有’‘支持性’而不‘产生收入’的工作以及所有不提供升入高级管理层职业机会的活动都委托给外单位去做”；外包的内因是生产力发展的需要，外因是社会分工细化的结果。对外包的界定，不同产业、行业有不同的认知，但从战略管理的高度阐释是主流：“外包是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本，提高绩效，提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。企业基于自身资源的分析，选择合适的外包业务，从实践分析，信息技术、人力资源、采购、物流、财务和会计是外包应用最为广泛的领域。市场竞争的加剧，“以人为中心”理念的升华，人力资源的重要性在创新意识强化的背景下蒸蒸日上，人力资源外包逐步成为企业战略发展中人事管理方面的一种明智选择。人力资源外包简称HRO，指企业根据需要将一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。人力资源外包是社会专业化分工细化，生产力进步的产物。中国人力资源外包服务的需求随着经济的高速发展日益增强，据国际最权威的市场研究机构IDC对中国2011—2015年人力资源外包市场的分析预测，中国人力资源外包市场近30年蓬勃发展，年增长率达到15%以上，2015年近30亿美元的规模，当前中国人力资源外包市场的规模仅相当于美国的1/25，但市场潜力却是美国的5.6倍。市场的增大，外包法制的不健全，经验的缺失，人力资源外包风险随之放大。
二、文献研究
人力资源外包实践活动的蓬勃发展也带动理论研究的兴盛。围绕人力资源外包主题的研究根据文献主要包括以下几方面。
1.人力资源外包兴起的原因分析。学术界普遍认为人力资源外包能节约企业成本，获取外部人力资源优势，提高工作效率，增强企业的核心竞争力，适应现代组织结构扁平化的需要。徐小华（2012）指出企业在资源和时间限制下，将一些业务外包给专门的组织完成，降低成本，提升竞争优势，实施人力资源外包可以使企业集中资源专注于核心业务。但从实业界实施情况分析，成本的节约和效率的提升很难并举，正所谓“鱼与熊掌不可兼得”。
2.人力资源外包的理论依据。人力资源外包先后涉及的理论不下十余种，以交易费用理论、委托——代理理论、核心竞争力理论、资源依存理论为代表。赵利（2007）考察了人力资源管理外包的理论基础，包括交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等，然后从内外两个视角对人力资源外包的动因进行了分析。理论的运用在于研究视角的选择，不同的学者会根据自己研究的需要选择甚至创造新的理论满足自己的研究。
3.人力资源外包的内容和策略。企业形态千变万化，人力资源外包内容也纷繁复杂，形式多样。综观人力资源外包实践活动，外包内容主要是企业常规的、例行的战术性活动，但凡对企业具有独特性、例外性的战略活动都不会外包。李富（2007）指出人力资源活动是否外包不仅与他自身的战略价值和特性有关，也与企业发展阶段密切相关。
4. 人力资源外包风险防范对策研究。以“篇名”“人力资源外包”从知网全文数据库检索，截止2015年底总共1069篇文献，风险研究297篇，占比27.78%，这和王晓平（2011）对2005—2010年、傅志明（2009）对2002—2007年的调查结论吻合，即外包风险研究的文章占到20%以上。外包风险主要集中在效率、沟通、安全、退出机制、文化、成本及内容选择等方面。彭十一（2010）以中小企业为蓝本，分析了人力资源外包风险的来源及成因、并就风险的化解提出具体对策。其实市场的风险是无时无处不在的，现有的研究在一定程度上忽略了部分风险的存在，人为的缩小了风险的范畴，但就人力资源外包风险研究来分析，又部分放大了风险范畴，把人力资源管理本身所具有的风险计算到外包头上，这是不合理的，研究人力资源外包风险只能单纯地研究因“外包”這一行为对企业人力资源管理活动带来的风险。
三、人力资源外包风险概述
人力资源外包风险是委托—代理双方在具体人力资源业务外包的过程中为追逐己方的利益而有意或无意侵犯合作方利益和自我控制失调而危及自身利益的现象。研究人力资源外包风险应该站在委托方的立场分析风险问题，这是问题的源头，只要委托方在发包的过程中做好风险控制，风险才能做到最小化，但无论如何调控风险的存在是客观事实，是无法彻底回避的。研究人力资源外包风险，主要关注以下两点：一是选择风险；二是运营风险。
1.选择风险。
1.1外包战略选择风险。外包和自营是两种并存的运作模式，人力资源外包是组织在市场化运作过程中的一种战略选择行为，组织通过对自身资源的分析，为追逐利益的最大化必然会做出外包或自营的选择，而市场具有盲目性、滞后性的特点，因此选择必然具有风险。
1.2外包内容选择风险。当人力资源外包成为第一选择，内容选择的风险随之而来。市场化的运营机制，企业或行业的特殊性，导致不同企业人力资源具体业务千差万别，在选择外包的内容时是整体外包还是部分外包，部分外包究竟选择哪些具体的内容，这些选择都具有风险，选择不当不仅不能实现自身利益的最大化，甚至会丧失原有优势。 1.3代理方选择风险。市场选择遵循双向选择原则，提供平等合作，但在选择是否合作时委托方是处于优势地位的，为了获得最大化收益会根据自己的需要，参考各种途径收集的代理方信息，做出自认为完美的选择，然而信息具有不对称属性，导致代理方的选择具有风险。
2.运营风险。一旦外包协议达成，人力资源管理的相关职能便在一种区别于传统模式下开始运营，人力资源外包无论是整体外包还是部分外包，都不是将人力资源部门从组织整体或部分切除的过程，而是一种体内循环与体外循环相结合的过程，人力资源的相关职能在两种时空环境下运营，这种操作方式在某种程度上增加了运营风险。
2.1委托方运营风险。人力资源部门的相关职能外包以后，组织的运营、流程和环境都会发生变化，本身存在一个自我调適的过程。人力资源部门的角色定位、运营模式、业务范畴都会发生相应的变化，但面对这一变化，人力资源部门在调适的过程中容易迷失自我，行为失范，无法承担起企业人力资源战略决策的重任。
2.2代理方的运营风险。代理方选择合作是本着利益的追逐，委托方在代理方眼中是利益的棋子，利益的最大化必然会产生机会主义行为；代理方作为市场组织，遵循市场优胜劣汰的规则，自身存在的运营风险会影响到双方合作的业务；作为体外循环的人力资源外包业务，是委托方肌体的较小部分，但与整体有千丝万缕的联系，代理方要通过掌握的这部分业务服务委托方与人有关的方方面面，必然存在困难；代理方只是在代理的领域较为专业，但并不是万能的，因此代理的业务在运营的过程中也会存在无法完成的风险。
四、规避人力资源外包风险的对策
在人力资源管理外包风险分析基础上，如何实施有效地外包风险防控，成为委托方高度关注的内容。
1.外包前组织要缜密自我财务分析。人力资源外包动议的出现无外乎以下几种情况：（1）自身不能做、（2）自身不擅长做、（3）节约成本、（4）借助外部优势提升自身的竞争力。但无论哪一种情况，都是基于外包收益/外包成本与自营收益/自营成本比值的大小，当前者大于后者，外包可取；当前者小于后者则不可取，因此组织要根据自身情况，对外包和自营的显性成本与收益、隐性成本与收益做详细的财务分析，进行成本效益比较，确保外包能降低成本，提高效益，提升企业人力资源竞争力。
2.选择合适的人力资源外包业务。基于人力资源外包业务的选择风险主要考察业务的价值与独特性，学者雷夫指出企业最核心技术的核心业务必须保留在企业内部，非核心业务可以外包。此处的核心业务即是对企业具有战略作用、价值巨大的业务板块，而独特性则是涉及企业商业机密，不能对外的业务。从实际操作来看，例行的事务性工作如招聘、选拔、培训、分派、工资的发放、档案保管、保险、福利等是外包的重点，而战略性人力资源规划、绩效评估与反馈、激励制度、职业生涯、企业文化等则不具备外包性。当然，具体的外包业务不是千篇一律的，但总的原则是保留自身核心优势，不给竞争对手可趁之机。
3.选择合适的人力资源外包商。基于委托-代理理论中信息的不对称，人力资源外包容易产生逆向选择风险和道德风险。为降低风险、委托方应根据自己外包业务的需要，选择一批具有可靠性、可比性的外包商，详细地收集他们的信誉、实力、知名度、美誉度、成功与失败的案例、企业文化的兼融性、核心能力、核心团队等信息进行综合评比，本着双赢与诚信的原则，选定合作对象，就外包的业务内容、工作区分、责任区分、服务标准、服务信息、沟通机制、违约赔偿等相关事项签订具体明确、合乎法律的合约。
4.转变外包后的人力资源管理运营机制。人力资源业务外包，必然带来人员与机构的精简，必要的、合理的人员分流与机构重组，是外包必然经历的阵痛，人力资源部门工作人员更应该明白优胜劣汰的市场法则，懂得人适其事，位得其人的用人准则，常规业务的外包肯定会淘汰部分低效率、低价值的员工，保留核心业务模块、提升团队的战斗力，真正实现战略性人力资源的转变，为企业战略目标的实现提供智力支持。
5.加强与代理方的沟通，实施有效监控。外包部分的业务是体外循环，但功效是作用于体内的，虽然在外包之初挑选的都是相对低价值的业务，但并不可缺，因此，外包后必然加强与代理方的沟通，就具体业务内容，产生的问题等及时高效地沟通，但代理方可能会基于自身利益考虑，弱化委托方的监管，这就需要建立有效地风险预警体制，对合作的成效做出客观评价，为继续合作、修订合作、终止合作提供决策依据，以此防患于未然，减少企业的损失。
参考文献：
[1]彼得·德鲁克.大变革时代的管理【M】.上海译文出版社，1999.
[2]李布.“外包”：企业经营新模式【J】.经济纵横 .2000（12）：51-53.
[3]李志红.基于道德风险的人力资源管理外包决策研究【J】.经济问题 2015（5）：96-100.
[4]徐小华.基于企业能力的人力资源外包策略【J】.经济导刊.2012（01）：76-77.
[5]赵利.人力资源管理外包的理论基础与动图分析【J】.科技管理研究 2007（03）：157-159.
[6]李富.企业不同发展阶段的人力资源外包策略【J】.中国人力资源开发 2007（5）：31-32.
[7]彭十一.中小企业人力资源管理外包风险的防范【J】.中国人力资源开发 2010（12）：67-69.
[8]Reve ·T.signals to Consumers of Competitive Advantage【J】.Business Horizons.1990（33）：58-66.
作者简介：朱海林（1979—），男，湖南常德人，讲师，硕士，研究方向：人力资源管理。