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【文章摘要】
六西格玛管理作为一套系统、集成的业务改进体系，已被越来越多的企业认可和采用。企业要成功实施六西格玛，必须要将其与自身管理体系形成有效融合，建立与之相对应的企业文化。本文在解读六西格玛管理特征的基础上，分析了六西格玛对企业文化的影响，重点论述了六西格玛对企业文化重塑的路径。
【关键词】
六西格玛管理；企业文化；重塑
20世纪80年代中期，摩托罗拉公司在质量的觉醒过程中创建了六西格玛管理。90年代，通用电气、福特、西门子、花旗银行等公司纷纷将六西格玛管理演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。时至今日，六西格玛管理的热潮依旧不减，其应用范围从制造业到服务业，从跨国企业到中小企业，特别是国内的制造类企业对其趋之若鹜，但从国内企业实施情况来看，六西格玛管理还仅限于管理工具应用层面，所发挥的影响和取得的成效远不如通用电气等西方跨国公司。究其原因，是未能把六西格玛管理与自身的管理体系形成有效融合，未能上升到企业文化管理层面，从而难以对企业的管理产生变革性影响。因此六西格玛管理要在企业取得真正成功，必须塑造与六西格玛管理相对应的企业文化，使六西格玛成为企业管理的内核。
1 六西格玛管理的特征
六西格玛管理作为一套系统的、集成的业务改进体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法，它通过对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制（简称DAMIC流程），消除过程缺陷和无价值作业，提高产品质量和服务水平，降低生产成本，从而达到客户完全满意，增强企业竞争力。其主要管理特征包括以下几个方面：
1.1对客户需求的高度关注
六西格玛质量代表了对客户需求的高符合性和极低的缺陷率，它把对客户的满意度分析作为改进的起点，把实现客户期望作为目标，并不断去超越，最终达到企业生产的六西格玛水平（即百万次出错机会中有3.4个缺陷的缺陷水平）。
1.2以数据统计为基础
统计数据是实施六西格玛管理的基础，所有生产流程、执行能力都要量化为具体的数据，管理者从各种数据统计报表中发现存在问题，通过数据测量、统计和分析，找出问题产生根源，通过数据处理和试验，寻求问题解决办法，最终实现生产流程的改进。
1.3注重业务流程的改善
与传统的质量管理偏重结果管理不同，六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，通过一整套严谨的管理工具和方法，帮助企业实现流程优化，识别并消除隐藏在企业生产过程中的“成本冰山”，消除无价值劳动，缩短企业运营周期。
1.4持续的改进管理
六西格玛管理是一种追求卓越的管理，其基于数据的管理，让管理者和员工能清晰地看到缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个层面，更易激发他们去消除缺陷的动力，通过DAMIC流程不断地去消除缺陷，从而使企业处于持续的改进过程当中。
1.5倡导无边界合作
六西格玛管理需要多部门人员组成的项目团队来实施，其有利于拓展部门合作机会，当项目越普遍时，部门之间的界限将越来越模糊，并大大促进企业内部横向和纵向的合作，消除部门之间的壁垒和上下级的障碍，使企业管理更加高效。
2 六西格玛管理对企业文化的影响
企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符合、行为等方式组成的特有文化形象。企业文化最核心的部分是价值观，当六西格玛管理理念融入企业原有的价值体系中时，必然会带来企业文化的变革。
2.1六西格玛管理对企业理念文化层面的影响
六西格玛以客户为中心，追求卓越的理念，符合企业和员工内在的成长需求。一是企业依存于客户，赢得更多客户的认同和忠诚是企业追求的主要目标；二是持续改进，不断提高，有利于激发企业生机和活力，增强员工的成就感和使命感，建立大家共同向往的愿景。因此当六西格玛管理在企业持续深入并发挥作用时，必然会对企业的信仰和追求产生积极而又深远的影响。
2.2六西格玛管理对企业制度文化层面的影响
制度文化是企业文化的中间层次，是具体物化的，对企业和员工进行规范的行为准则体系。企业在实施六西格玛管理过程中，会对企业的生产过程、管理、系统和技术会进行调整甚至变革，这也会带来组织架构、沟通方式、激励模式、员工行为的相应改变，从而形成与六西格玛持续改善机制相适应的企业运营机制。
2.3六西格玛管理对企业物质文化层面的影响
物质文化是企业文化的外在表现，它主要是制度文化规范下的行为方式。当六西格玛管理成为企业通用的一种“语言”时，数据和事实成为一切决策的依据，持续改进要求不断质疑传统的工作方法，追求完美同时容忍失败成为大家共同的工作态度，最终会潜移默化地影响企业成员的工作方式和处事行为。
3 六西格玛管理对企业文化的重塑
企业文化作为一种集体行为的自觉，具有一定的惯性，当遇到变革时，便会显示出强大的阻力。理查.M.霍德盖茨在其《质量测定与高效运作：美国最佳公司的成功经验》书中指出：当战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相符时，变革的努力将遭到失败。六西格玛管理作为一种管理方法出现时，便以强势的革新姿态显现于世人，所以六西格玛管理在企业文化的重塑过程中，注定不是一帆风顺的，必然是碰撞与融合并存，时刻面临着冲突和失败的威胁。所以六西格玛管理对企业文化的重塑要注意以下几个方面：
3.1高层领导的全力推进
企业高层领导在重塑企业文化中具有不可替代的作用，要将六西格玛管理持之以恒地推进下去，需要高层领导的高度重视和全力支持。当遇到阻力时，高层领导要有决然的态度，以一贯的支持、承诺和行动，面对质疑和抱怨，身先士卒，做好表率，亲自参与六西格玛项目的实施。从现实案例中我们可以看到，如果没有杰克.韦尔奇对六西格玛的狂热支持，就不可能有通用电气实施六西格玛后取得的巨大成功。 3.2与企业战略的链接
当企业实施六西格玛管理初见成效，六西格玛管理理念、方法深入人心时，企业可适时将其引向深入，由技术应用层面引入到战略管理层面。六西格玛管理与企业战略的链接，需要将六西格玛管理的价值理念与企业核心价值观融合，将六西格玛管理手段与其他管理手段有效整合，进一步改进管理流程，建立配套绩效评价体系，不断强化员工的观念和行为方式的改变。
3.3调整组织架构
团队是六西格玛管理的基石。企业要重视培养六西格玛倡导者、资深黑带、黑带和绿带的关键群体，加强团队建设，整合非核心部门，突出六西格玛革新部门的重要作用，确保其对六西格玛管理职能的充分展开，同时强化最高管理层对六西格玛管理系统的定期评审，促进六西格玛在企业的广泛实施。
3.4完善内部沟通网络
六西格玛跨部门、无边界合作，需要企业消除部门之间、层级之间的沟通壁垒，因此企业要建立纵向和横向的畅通信息渠道，一方面可以使基层员工了解管理层对六西格玛的决心和态度，以鼓舞士气，另一方面也可以使大家随时了解六西格玛管理的现状和成效，让员工有发表意见和建议的渠道，所以充分的沟通可以消除隔阂和误解，减少员工对变革的恐惧和排斥心理，从而降低变革的阻力。
3.5建立学习型组织
从某种角度来讲，建立学习型组织与实施六西格玛管理是相互依存、相互促进的。六西格玛管理的应用需要员工具备一定的能力和素质，企业要完善培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带在员工中的比例。同时六西格玛的实施可以进一步加速新思维的发展和共享，当员工掌握方法后，在具体实践应用中，会促进学习和相互指导，有利于营造浓厚的学习氛围。
六西格玛管理对企业文化的影响和重塑一项复杂的系统工程，对企业来讲是一种变革和新生，所遇到的阻力和难度也将是非常巨大的，这需要企业高层的高度重视和卓越领导，更需要全体成员的大力支持和全力投入，只有足够的热心、耐心和恒心，才能塑造出全新的六西格玛企业文化。
【参考文献】
[1]马林，何桢.六西格玛管理[M].第2版.北京：中国人民大学出版社，2007.
[2]理查.M.霍德盖茨.《质量测定与高效运作：美国最佳公司的成功经验》[M].上海：上海人民出版社，1998.
[3]戈泽宁.6西格玛管理战略与中国企业[J].中国质量，2002，（5）：35—38.
[4]陈永清陈春花.论六西格玛文化及其构建[J].商业研究，2006，（23）：199—202.
六西格玛管理作为一套系统、集成的业务改进体系，已被越来越多的企业认可和采用。企业要成功实施六西格玛，必须要将其与自身管理体系形成有效融合，建立与之相对应的企业文化。本文在解读六西格玛管理特征的基础上，分析了六西格玛对企业文化的影响，重点论述了六西格玛对企业文化重塑的路径。
【关键词】
六西格玛管理；企业文化；重塑
20世纪80年代中期，摩托罗拉公司在质量的觉醒过程中创建了六西格玛管理。90年代，通用电气、福特、西门子、花旗银行等公司纷纷将六西格玛管理演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。时至今日，六西格玛管理的热潮依旧不减，其应用范围从制造业到服务业，从跨国企业到中小企业，特别是国内的制造类企业对其趋之若鹜，但从国内企业实施情况来看，六西格玛管理还仅限于管理工具应用层面，所发挥的影响和取得的成效远不如通用电气等西方跨国公司。究其原因，是未能把六西格玛管理与自身的管理体系形成有效融合，未能上升到企业文化管理层面，从而难以对企业的管理产生变革性影响。因此六西格玛管理要在企业取得真正成功，必须塑造与六西格玛管理相对应的企业文化，使六西格玛成为企业管理的内核。
1 六西格玛管理的特征
六西格玛管理作为一套系统的、集成的业务改进体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法，它通过对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制（简称DAMIC流程），消除过程缺陷和无价值作业，提高产品质量和服务水平，降低生产成本，从而达到客户完全满意，增强企业竞争力。其主要管理特征包括以下几个方面：
1.1对客户需求的高度关注
六西格玛质量代表了对客户需求的高符合性和极低的缺陷率，它把对客户的满意度分析作为改进的起点，把实现客户期望作为目标，并不断去超越，最终达到企业生产的六西格玛水平（即百万次出错机会中有3.4个缺陷的缺陷水平）。
1.2以数据统计为基础
统计数据是实施六西格玛管理的基础，所有生产流程、执行能力都要量化为具体的数据，管理者从各种数据统计报表中发现存在问题，通过数据测量、统计和分析，找出问题产生根源，通过数据处理和试验，寻求问题解决办法，最终实现生产流程的改进。
1.3注重业务流程的改善
与传统的质量管理偏重结果管理不同，六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，通过一整套严谨的管理工具和方法，帮助企业实现流程优化，识别并消除隐藏在企业生产过程中的“成本冰山”，消除无价值劳动，缩短企业运营周期。
1.4持续的改进管理
六西格玛管理是一种追求卓越的管理，其基于数据的管理，让管理者和员工能清晰地看到缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个层面，更易激发他们去消除缺陷的动力，通过DAMIC流程不断地去消除缺陷，从而使企业处于持续的改进过程当中。
1.5倡导无边界合作
六西格玛管理需要多部门人员组成的项目团队来实施，其有利于拓展部门合作机会，当项目越普遍时，部门之间的界限将越来越模糊，并大大促进企业内部横向和纵向的合作，消除部门之间的壁垒和上下级的障碍，使企业管理更加高效。
2 六西格玛管理对企业文化的影响
企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符合、行为等方式组成的特有文化形象。企业文化最核心的部分是价值观，当六西格玛管理理念融入企业原有的价值体系中时，必然会带来企业文化的变革。
2.1六西格玛管理对企业理念文化层面的影响
六西格玛以客户为中心，追求卓越的理念，符合企业和员工内在的成长需求。一是企业依存于客户，赢得更多客户的认同和忠诚是企业追求的主要目标；二是持续改进，不断提高，有利于激发企业生机和活力，增强员工的成就感和使命感，建立大家共同向往的愿景。因此当六西格玛管理在企业持续深入并发挥作用时，必然会对企业的信仰和追求产生积极而又深远的影响。
2.2六西格玛管理对企业制度文化层面的影响
制度文化是企业文化的中间层次，是具体物化的，对企业和员工进行规范的行为准则体系。企业在实施六西格玛管理过程中，会对企业的生产过程、管理、系统和技术会进行调整甚至变革，这也会带来组织架构、沟通方式、激励模式、员工行为的相应改变，从而形成与六西格玛持续改善机制相适应的企业运营机制。
2.3六西格玛管理对企业物质文化层面的影响
物质文化是企业文化的外在表现，它主要是制度文化规范下的行为方式。当六西格玛管理成为企业通用的一种“语言”时，数据和事实成为一切决策的依据，持续改进要求不断质疑传统的工作方法，追求完美同时容忍失败成为大家共同的工作态度，最终会潜移默化地影响企业成员的工作方式和处事行为。
3 六西格玛管理对企业文化的重塑
企业文化作为一种集体行为的自觉，具有一定的惯性，当遇到变革时，便会显示出强大的阻力。理查.M.霍德盖茨在其《质量测定与高效运作：美国最佳公司的成功经验》书中指出：当战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相符时，变革的努力将遭到失败。六西格玛管理作为一种管理方法出现时，便以强势的革新姿态显现于世人，所以六西格玛管理在企业文化的重塑过程中，注定不是一帆风顺的，必然是碰撞与融合并存，时刻面临着冲突和失败的威胁。所以六西格玛管理对企业文化的重塑要注意以下几个方面：
3.1高层领导的全力推进
企业高层领导在重塑企业文化中具有不可替代的作用，要将六西格玛管理持之以恒地推进下去，需要高层领导的高度重视和全力支持。当遇到阻力时，高层领导要有决然的态度，以一贯的支持、承诺和行动，面对质疑和抱怨，身先士卒，做好表率，亲自参与六西格玛项目的实施。从现实案例中我们可以看到，如果没有杰克.韦尔奇对六西格玛的狂热支持，就不可能有通用电气实施六西格玛后取得的巨大成功。 3.2与企业战略的链接
当企业实施六西格玛管理初见成效，六西格玛管理理念、方法深入人心时，企业可适时将其引向深入，由技术应用层面引入到战略管理层面。六西格玛管理与企业战略的链接，需要将六西格玛管理的价值理念与企业核心价值观融合，将六西格玛管理手段与其他管理手段有效整合，进一步改进管理流程，建立配套绩效评价体系，不断强化员工的观念和行为方式的改变。
3.3调整组织架构
团队是六西格玛管理的基石。企业要重视培养六西格玛倡导者、资深黑带、黑带和绿带的关键群体，加强团队建设，整合非核心部门，突出六西格玛革新部门的重要作用，确保其对六西格玛管理职能的充分展开，同时强化最高管理层对六西格玛管理系统的定期评审，促进六西格玛在企业的广泛实施。
3.4完善内部沟通网络
六西格玛跨部门、无边界合作，需要企业消除部门之间、层级之间的沟通壁垒，因此企业要建立纵向和横向的畅通信息渠道，一方面可以使基层员工了解管理层对六西格玛的决心和态度，以鼓舞士气，另一方面也可以使大家随时了解六西格玛管理的现状和成效，让员工有发表意见和建议的渠道，所以充分的沟通可以消除隔阂和误解，减少员工对变革的恐惧和排斥心理，从而降低变革的阻力。
3.5建立学习型组织
从某种角度来讲，建立学习型组织与实施六西格玛管理是相互依存、相互促进的。六西格玛管理的应用需要员工具备一定的能力和素质，企业要完善培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带在员工中的比例。同时六西格玛的实施可以进一步加速新思维的发展和共享，当员工掌握方法后，在具体实践应用中，会促进学习和相互指导，有利于营造浓厚的学习氛围。
六西格玛管理对企业文化的影响和重塑一项复杂的系统工程，对企业来讲是一种变革和新生，所遇到的阻力和难度也将是非常巨大的，这需要企业高层的高度重视和卓越领导，更需要全体成员的大力支持和全力投入，只有足够的热心、耐心和恒心，才能塑造出全新的六西格玛企业文化。
【参考文献】
[1]马林，何桢.六西格玛管理[M].第2版.北京：中国人民大学出版社，2007.
[2]理查.M.霍德盖茨.《质量测定与高效运作：美国最佳公司的成功经验》[M].上海：上海人民出版社，1998.
[3]戈泽宁.6西格玛管理战略与中国企业[J].中国质量，2002，（5）：35—38.
[4]陈永清陈春花.论六西格玛文化及其构建[J].商业研究，2006，（23）：199—202.