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“不是我不明白,是这世界实在变得太快”。做过企业领导人的,都有这样的体会,决策越来越难。为什么?以往企业领导者在制定战略和进行决策时,往往只是构建蓝图,比如企业今年要达到什么样的产值,三年内公司要发展成什么规模,这是一种一成不变的静态战略。
但在经济领域不一样,形势一直在变,变化总比计划快,并且目标是移动的,那么,企业怎样才能够在瞬息万变的市场环境下生存下去呢?
概括起来,就是从平时的静态战略向战时的动态策略转变。在这个过程中,最大的挑战是环境的变化,因此,要求企业具有较强的战略灵活性,由蓝图式到博弈式。
由蓝图式到博弈式
新经济时代的经营有点像下棋,你先看竞争者把他们的棋子放在什么地方,然后想一想他们为什么要这样放,最后才决定你自己的棋子怎么走。市场竞争和双方下棋一样,你出一招,我应一招,你来我往,虽然双方每一步都会有自己的目标,但是实际出招时仍要考虑对方的应招。见招拆招,根据对方的应招来决定自己的下一步行动甚至是几步后的行动。“走一步看三步”,在正确的时间采取正确的行动,这就是动态策略。这种策略更像打电话,如果你不注意对方在说什么,那对话很快就进行不下去了。所以,要根据对方谈话的内容变换自己要说的话。
这就是由蓝图式战略到博弈式策略的转变,尤其是在非常时期,企业面临的最大对手就是变化的经济环境,这个时候更需要企业做出最大改变。追寻动态目标,制定动态策略,我们可以从三个方面入手。
目标与资源匹配。传统的管理是对企业的全部活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。那么,这个长远有多远,3年?5年?都不是,1.5年是比较适宜的。正如比尔•盖茨所说:“微软离破产永远只有18个月。”长远写意,近期写实,因时而变,实意结合。
“微软离破产永远只有18个月”。没有危机就没有动力,正因为微软有着巨大的危机感,所以才能不断积极进取,不断在信息快速更新的软件行业中取得竞争的胜利,才会在短短20年后发展成为世界最大的软件企业。
那为什么会是18个月呢?盖茨认为,每隔18个月,单位面积上集成的芯片数量就会翻一番。运算能力翻一番的摩尔定律使得电脑体积变得越来越小,越来越便宜。所以,18个月内就要有新产品诞生,否则就将被市场淘汰。
这18个月就是CPU芯片的周期,微软清楚地认识到了自己产品的周期。换句话说,如果新产品没有在18个月内研发出来,那么18个月后的市场就有可能被其他企业占有,前产品的市场也将越来越小,到时候局面就变得非常被动,想再夺回市场就不轻松了。所以,根据市场变化,整合目标与资源的匹配,制定应战的动态策略,及时做出回应,是微软成功的关键。这也是一个企业生存和发展的有效方式。
放弃与进入并重。为什么要放弃与进入并重?我们看到决策的本质,是适当的人在适当的时间、适当的地点做适当的事。当环境发生变化,时空人事发生变化,那么对策也要跟着变化。为了能够做出及时、准确的决策,我们首先要摆脱过去陈旧的决策,进入全新环境下的决策。
企业的战略往往是企业未来几年甚至几十年、几百年的发展规划纲要,但是,我们会发现很多时候都是“变化大于计划”。那么,在遇到突变环境时,仅仅依靠之前的战略决策来对环境变化做出分析是不够的。就如德鲁克所说:“绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。”
因此,非常时期,企业领导者就要用动态的眼光看待动态的环境,摆脱不利于企业当前发展的落后决策,进入到全新环境中制定动态策略。如此,企业才能实现近期的规划和长远的发展。
坚持与调整协奏。战略管理所面临的最大挑战是环境的变化,这就要求企业具有较强的战略灵活性,而战略灵活性的取得是与整个战略管理过程相关的。战略的灵活性决定了策略的灵活性。非常时期,企业领导者要坚持战略方向,并且针对不同阶段的环境特点来调整企业发展的策略路径。在这一点上,江西大东能燃气公司就做得比较好。
全球金融危机给液化石油气企业既带来了较大影响,同时也提供了一定的发展空间。江西大东能燃气公司在不同的环境下制定了不同的策略,它把环境分为三个不同时期。
全球金融危机暴发期:避开风险,活下来才是硬道理。避免亏损为第一要务,提高安全意识,加强安全管理;收缩市场;注意节流减负,但不轻易裁员,留住企业精英人才;勿盲目降低费用;增效替代减负。
经济低迷期:提高盈利能力,积累能量图发展。加强人才队伍建设,吸纳优秀的外部人才,为扩张发展做准备;形成企业的核心竞争力;整合资源、改善经营,寻找新的盈利点,积聚能量。
经济复苏期:收购与快速抢占市场,进行低成本扩张。
从大东能燃气公司制定应对策略的案例中,我们可以看到企业在变化的环境下需要制定变化的策略。也可以意识到当企业内外竞争环境发生了变化,出现了新情况时,企业要继续生存发展,就需要坚持战略大方向,根据环境制定动态策略,并且随时检验已确定戰略的正确性并加以必要的修正。
信息经济社会,可变因素很多,随机性大,要在瞬息万变的经济环境下快速灵活地应付各种情况,必须实施动态决策。商场如战场,敌我双方的较量在变化莫测的大环境中展开,究竟鹿死谁手,关键在于谁能最先收集到最新的市场信息,并且及时调整策略。
目标与资源匹配、放弃与进入并重以及坚持与调整协奏这三个方面,对于企业掌握市场主动权,获得生存和发展的机会提供了策略上的帮助。因此,在这个时候,我们就需要放弃过去,调整方法,建立自己的动态决策体系,用追踪原理的“策略导弹”,击中变化市场的“活动目标”。那么,如何建立这种动态决策体系,是每一个企业的领导者所要关注的。
理性决策以正合,灵性决策以奇胜
有一次,看电视台的《名家论坛》节目,一位名校的教授谈到中国民营企业家的致命缺陷时,痛心疾首地指出:要想把企业做大做强,必须变直觉决策为理性决策。我想,这位仁兄可能真是在书斋里坐久了,没有真正参与企业决策,更不知道什么是非常时期的决策。
按照他的理解,做个SWOT分析,弄清企业本身的优势(strength),劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),做出一个决断是很容易的。但问题恰恰出在要弄清楚这四个前提很不容易,需要时间和信息,等环境明朗了,信息充分了,可能企业就不在了。
这种非常情况下怎么办?要靠直觉决策。在一个信息不充分的决策中,靠理性的推断,决策只能中断。要让决策思维前行,信息中断之处,必须要用直觉来链接。这种直觉就是领导人的灵性,也称第六感。没有这种灵性,就不会有巴菲特,就不会有乔布斯,当然更不会有那一大批带有互联网传奇色彩的马云们。没有灵性,企业史就只有逻辑的推演,而不是伟大的传奇。
直觉让我们发现问题。美国知名投资人索罗斯(GeorgeSoros)一直被人们视作金融市场上的谋略家,成功案例数不胜数。但问到投资经验,他说他一向听从自己的直觉,有一次忽然觉得背痛,他直觉意识到投资决策有点问题。于是他就仔细审察一下自己的投资档案,结果发现了自己资讯判断不足的漏洞。不少优秀领导人往往保持着一种极高灵敏的嗅觉,有的时候可以凭借第六感发现重要的蛛丝马迹。
直觉帮我们辨识方向。在英国,有个家喻户晓的品牌,叫virgin,维珍。“virgin”这个词,中文意思是“处女”,品牌创始人理查德·布兰森,选择这个词,往往给品牌初次接触者留下深刻的印象。
一个品牌的成长毕竟不是一帆风顺的,布兰森的第六感在关键时刻挽救了自己的公司。上个世纪70年代初,就在布兰森用自己的学生杂志的收入创办第一家邮购公司virgin后,英国爆发了邮政工人大罢工。布兰森被迫将公司转为以经营唱片为主的折扣零售商店。
哪些唱片好卖呢?布兰森敏锐地察觉到,平民化音乐不再是引领的潮流,他于是大量订购橙梦、平克·弗洛伊德、创世纪、YES等风格严肃的前卫迷幻摇滚乐队的唱片。维珍唱片公司在此基础上创立。
他后来在一个偶然的机会,遇见了麦克·欧德菲尔德。当时的麦克·欧德菲尔德只是一个伴奏吉他手,布兰森的直觉告诉他,此人必定成为一个天才艺术家。于是,布兰森先人一步,与麦克·欧德菲尔德签下了合约,当年就出版了第一张专辑《管钟》。
1000万张的全球销量,不仅让这位伴奏吉他手红遍了世界,也让布兰森的唱片公司吸引到了更多的明星和乐队。
如果按那位教授老兄的办法去做,行么?问题被掩盖了,商机被错过了。我们的许多学者做不成企业,做不好企业,比一比那些成功者,他们身上倒是存在着致命的缺陷,缺少财商里最重要的灵性,也就是缺少第六感。
直觉让我们超越数据。亚马逊CEO贝佐斯注重数据是出了名的,有人甚至给他冠了个“数据老板”的称号———用数据衡量一切,几乎所有决策都要以数据为依据。但贝佐斯最好的决策却不是用数据做出的。1994年,当时从事套期保值基金销售工作的贝佐斯发现一项令他倍感惊讶的数据:互联网每年的增长速度高达2300%。直觉告诉他,这是一个巨大的机会。经过一番权衡后,他决定做图书,因为图书是一种日用品,许多人都需要买书,而且与食品不同的是,书不会腐烂,也比较易于挑选、堆放和运输。他断定这是一个巨大的市场。
贝佐斯的一些决策非常大胆,以至于在短期内影响了亚马逊的销售收入和利润。不过贝佐斯解释说:“所有公司领导,不仅是我,都有一些决策是靠分析做出的。这些是最好的决策。不幸的是,还有许多其他决策是无法靠数字做出来的。”这实际上就是一种胆识与决断。
一个成功的决策,等于90%的信息加上10%的灵感。灵感不是什么神秘的东西,则是人心对现实世界多种启示的折射。
理性是法官,直觉是侦探。美国心理学博士丹尼尔·格尔曼的著作《社交商》中讲到两个概念,一个叫做大路神经系统,一个叫做小路神经系统,便于理解,我把它们称为大S和小S。大S主管意识,小S主管潜意识。
大路神经系统的方式非常像法官,他要判断一件事情讲求证据;小路神经系统非常像侦探,他要判断一件事情讲求直觉。比方说,我们经过考察,决定和某人做生意,而且查了信用记录,没有任何问题,这是大S的判断;但是我们就是感到这个人会出问题,这是小S的判断,因为没有证据,我们还是和那个人做了生意,结果最后真的出了问题。所以,意识与潜意识结合,理性与感性结合。
侦探与法官的不同在于侦探懂得变通判断。侦探依据直觉判断事情,而法官讲究证据。我们知道,法官断案,以事实为依据,以法律为准绳,证据不充分,即使明知有罪,也不能定罪量刑,理性高于感性。侦探却不这样,证据只是一方面,尤其是在证据不足的情况下,他会加入自己的感性认识进行推断,快速准确的侦破案件,事实与直觉共舞。
管理就是决策。决策是否正确不僅反映了管理者的领导能力,也影响着企业的发展。正常时期,深思熟虑,理性思考可以稳操胜券。然而,在经济遭受撞击的非常时期,局势复杂多变,在理性决策得不出结论,辨不清方向时,灵性决策让我们另辟蹊径。
理性之刀与灵性之剑。决策时,什么情形下用理性之有形刀,什么情形下用直觉决策之无影剑呢?总结成功领导者的经验,我们发现通常会因四个前提而变:第一,信息事实充分,理性决策占优;不确定性很高,直觉决策占优;第二,有先例可援,理性决策占优;没有先例,直觉决策占优;第三,变量可以测量,理性决策占优;变量难以预测,直觉决策占优;第四,时间充分,从容不迫,理性决策占优;时间紧迫,情急之下,直觉决策占优。
正常时期,决策要准要稳;非常时期,决策要准要快。目前,经济危机下的阴影还没有完全散去,市场变动性仍然很大。在这样的情况下,一个优秀的领导者一定是那些善于捕捉最新动态,在别人还没醒悟时,已经正确地预见未来的人;是当别人开始醒悟时,你已经快刀快马将市场拿下的人。这样的决策才有灵性,这样的行动才够痛快。
实践是检验决策的根本标准,研究崇尚理性,但理性未必是理智;行动崇尚直觉,直觉未必是错觉。其实真正的学者也同样钟爱灵感,爱因斯坦就说过:“我相信直觉和灵感,常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要,因为知识是有限的,而想象则能涵盖整个世界。”
企业家在提升自己理论水平的过程中,可以提纯,不可以僵化,因为一旦僵化,你如水的灵性就会凝成一块如石的坚冰。兵无常势,水无常形。要想因事、因时、因势、因情而变,我们的领导人需要理性的决策技术,更需要灵性的决策艺术。
但在经济领域不一样,形势一直在变,变化总比计划快,并且目标是移动的,那么,企业怎样才能够在瞬息万变的市场环境下生存下去呢?
概括起来,就是从平时的静态战略向战时的动态策略转变。在这个过程中,最大的挑战是环境的变化,因此,要求企业具有较强的战略灵活性,由蓝图式到博弈式。
由蓝图式到博弈式
新经济时代的经营有点像下棋,你先看竞争者把他们的棋子放在什么地方,然后想一想他们为什么要这样放,最后才决定你自己的棋子怎么走。市场竞争和双方下棋一样,你出一招,我应一招,你来我往,虽然双方每一步都会有自己的目标,但是实际出招时仍要考虑对方的应招。见招拆招,根据对方的应招来决定自己的下一步行动甚至是几步后的行动。“走一步看三步”,在正确的时间采取正确的行动,这就是动态策略。这种策略更像打电话,如果你不注意对方在说什么,那对话很快就进行不下去了。所以,要根据对方谈话的内容变换自己要说的话。
这就是由蓝图式战略到博弈式策略的转变,尤其是在非常时期,企业面临的最大对手就是变化的经济环境,这个时候更需要企业做出最大改变。追寻动态目标,制定动态策略,我们可以从三个方面入手。
目标与资源匹配。传统的管理是对企业的全部活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。那么,这个长远有多远,3年?5年?都不是,1.5年是比较适宜的。正如比尔•盖茨所说:“微软离破产永远只有18个月。”长远写意,近期写实,因时而变,实意结合。
“微软离破产永远只有18个月”。没有危机就没有动力,正因为微软有着巨大的危机感,所以才能不断积极进取,不断在信息快速更新的软件行业中取得竞争的胜利,才会在短短20年后发展成为世界最大的软件企业。
那为什么会是18个月呢?盖茨认为,每隔18个月,单位面积上集成的芯片数量就会翻一番。运算能力翻一番的摩尔定律使得电脑体积变得越来越小,越来越便宜。所以,18个月内就要有新产品诞生,否则就将被市场淘汰。
这18个月就是CPU芯片的周期,微软清楚地认识到了自己产品的周期。换句话说,如果新产品没有在18个月内研发出来,那么18个月后的市场就有可能被其他企业占有,前产品的市场也将越来越小,到时候局面就变得非常被动,想再夺回市场就不轻松了。所以,根据市场变化,整合目标与资源的匹配,制定应战的动态策略,及时做出回应,是微软成功的关键。这也是一个企业生存和发展的有效方式。
放弃与进入并重。为什么要放弃与进入并重?我们看到决策的本质,是适当的人在适当的时间、适当的地点做适当的事。当环境发生变化,时空人事发生变化,那么对策也要跟着变化。为了能够做出及时、准确的决策,我们首先要摆脱过去陈旧的决策,进入全新环境下的决策。
企业的战略往往是企业未来几年甚至几十年、几百年的发展规划纲要,但是,我们会发现很多时候都是“变化大于计划”。那么,在遇到突变环境时,仅仅依靠之前的战略决策来对环境变化做出分析是不够的。就如德鲁克所说:“绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。”
因此,非常时期,企业领导者就要用动态的眼光看待动态的环境,摆脱不利于企业当前发展的落后决策,进入到全新环境中制定动态策略。如此,企业才能实现近期的规划和长远的发展。
坚持与调整协奏。战略管理所面临的最大挑战是环境的变化,这就要求企业具有较强的战略灵活性,而战略灵活性的取得是与整个战略管理过程相关的。战略的灵活性决定了策略的灵活性。非常时期,企业领导者要坚持战略方向,并且针对不同阶段的环境特点来调整企业发展的策略路径。在这一点上,江西大东能燃气公司就做得比较好。
全球金融危机给液化石油气企业既带来了较大影响,同时也提供了一定的发展空间。江西大东能燃气公司在不同的环境下制定了不同的策略,它把环境分为三个不同时期。
全球金融危机暴发期:避开风险,活下来才是硬道理。避免亏损为第一要务,提高安全意识,加强安全管理;收缩市场;注意节流减负,但不轻易裁员,留住企业精英人才;勿盲目降低费用;增效替代减负。
经济低迷期:提高盈利能力,积累能量图发展。加强人才队伍建设,吸纳优秀的外部人才,为扩张发展做准备;形成企业的核心竞争力;整合资源、改善经营,寻找新的盈利点,积聚能量。
经济复苏期:收购与快速抢占市场,进行低成本扩张。
从大东能燃气公司制定应对策略的案例中,我们可以看到企业在变化的环境下需要制定变化的策略。也可以意识到当企业内外竞争环境发生了变化,出现了新情况时,企业要继续生存发展,就需要坚持战略大方向,根据环境制定动态策略,并且随时检验已确定戰略的正确性并加以必要的修正。
信息经济社会,可变因素很多,随机性大,要在瞬息万变的经济环境下快速灵活地应付各种情况,必须实施动态决策。商场如战场,敌我双方的较量在变化莫测的大环境中展开,究竟鹿死谁手,关键在于谁能最先收集到最新的市场信息,并且及时调整策略。
目标与资源匹配、放弃与进入并重以及坚持与调整协奏这三个方面,对于企业掌握市场主动权,获得生存和发展的机会提供了策略上的帮助。因此,在这个时候,我们就需要放弃过去,调整方法,建立自己的动态决策体系,用追踪原理的“策略导弹”,击中变化市场的“活动目标”。那么,如何建立这种动态决策体系,是每一个企业的领导者所要关注的。
理性决策以正合,灵性决策以奇胜
有一次,看电视台的《名家论坛》节目,一位名校的教授谈到中国民营企业家的致命缺陷时,痛心疾首地指出:要想把企业做大做强,必须变直觉决策为理性决策。我想,这位仁兄可能真是在书斋里坐久了,没有真正参与企业决策,更不知道什么是非常时期的决策。
按照他的理解,做个SWOT分析,弄清企业本身的优势(strength),劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),做出一个决断是很容易的。但问题恰恰出在要弄清楚这四个前提很不容易,需要时间和信息,等环境明朗了,信息充分了,可能企业就不在了。
这种非常情况下怎么办?要靠直觉决策。在一个信息不充分的决策中,靠理性的推断,决策只能中断。要让决策思维前行,信息中断之处,必须要用直觉来链接。这种直觉就是领导人的灵性,也称第六感。没有这种灵性,就不会有巴菲特,就不会有乔布斯,当然更不会有那一大批带有互联网传奇色彩的马云们。没有灵性,企业史就只有逻辑的推演,而不是伟大的传奇。
直觉让我们发现问题。美国知名投资人索罗斯(GeorgeSoros)一直被人们视作金融市场上的谋略家,成功案例数不胜数。但问到投资经验,他说他一向听从自己的直觉,有一次忽然觉得背痛,他直觉意识到投资决策有点问题。于是他就仔细审察一下自己的投资档案,结果发现了自己资讯判断不足的漏洞。不少优秀领导人往往保持着一种极高灵敏的嗅觉,有的时候可以凭借第六感发现重要的蛛丝马迹。
直觉帮我们辨识方向。在英国,有个家喻户晓的品牌,叫virgin,维珍。“virgin”这个词,中文意思是“处女”,品牌创始人理查德·布兰森,选择这个词,往往给品牌初次接触者留下深刻的印象。
一个品牌的成长毕竟不是一帆风顺的,布兰森的第六感在关键时刻挽救了自己的公司。上个世纪70年代初,就在布兰森用自己的学生杂志的收入创办第一家邮购公司virgin后,英国爆发了邮政工人大罢工。布兰森被迫将公司转为以经营唱片为主的折扣零售商店。
哪些唱片好卖呢?布兰森敏锐地察觉到,平民化音乐不再是引领的潮流,他于是大量订购橙梦、平克·弗洛伊德、创世纪、YES等风格严肃的前卫迷幻摇滚乐队的唱片。维珍唱片公司在此基础上创立。
他后来在一个偶然的机会,遇见了麦克·欧德菲尔德。当时的麦克·欧德菲尔德只是一个伴奏吉他手,布兰森的直觉告诉他,此人必定成为一个天才艺术家。于是,布兰森先人一步,与麦克·欧德菲尔德签下了合约,当年就出版了第一张专辑《管钟》。
1000万张的全球销量,不仅让这位伴奏吉他手红遍了世界,也让布兰森的唱片公司吸引到了更多的明星和乐队。
如果按那位教授老兄的办法去做,行么?问题被掩盖了,商机被错过了。我们的许多学者做不成企业,做不好企业,比一比那些成功者,他们身上倒是存在着致命的缺陷,缺少财商里最重要的灵性,也就是缺少第六感。
直觉让我们超越数据。亚马逊CEO贝佐斯注重数据是出了名的,有人甚至给他冠了个“数据老板”的称号———用数据衡量一切,几乎所有决策都要以数据为依据。但贝佐斯最好的决策却不是用数据做出的。1994年,当时从事套期保值基金销售工作的贝佐斯发现一项令他倍感惊讶的数据:互联网每年的增长速度高达2300%。直觉告诉他,这是一个巨大的机会。经过一番权衡后,他决定做图书,因为图书是一种日用品,许多人都需要买书,而且与食品不同的是,书不会腐烂,也比较易于挑选、堆放和运输。他断定这是一个巨大的市场。
贝佐斯的一些决策非常大胆,以至于在短期内影响了亚马逊的销售收入和利润。不过贝佐斯解释说:“所有公司领导,不仅是我,都有一些决策是靠分析做出的。这些是最好的决策。不幸的是,还有许多其他决策是无法靠数字做出来的。”这实际上就是一种胆识与决断。
一个成功的决策,等于90%的信息加上10%的灵感。灵感不是什么神秘的东西,则是人心对现实世界多种启示的折射。
理性是法官,直觉是侦探。美国心理学博士丹尼尔·格尔曼的著作《社交商》中讲到两个概念,一个叫做大路神经系统,一个叫做小路神经系统,便于理解,我把它们称为大S和小S。大S主管意识,小S主管潜意识。
大路神经系统的方式非常像法官,他要判断一件事情讲求证据;小路神经系统非常像侦探,他要判断一件事情讲求直觉。比方说,我们经过考察,决定和某人做生意,而且查了信用记录,没有任何问题,这是大S的判断;但是我们就是感到这个人会出问题,这是小S的判断,因为没有证据,我们还是和那个人做了生意,结果最后真的出了问题。所以,意识与潜意识结合,理性与感性结合。
侦探与法官的不同在于侦探懂得变通判断。侦探依据直觉判断事情,而法官讲究证据。我们知道,法官断案,以事实为依据,以法律为准绳,证据不充分,即使明知有罪,也不能定罪量刑,理性高于感性。侦探却不这样,证据只是一方面,尤其是在证据不足的情况下,他会加入自己的感性认识进行推断,快速准确的侦破案件,事实与直觉共舞。
管理就是决策。决策是否正确不僅反映了管理者的领导能力,也影响着企业的发展。正常时期,深思熟虑,理性思考可以稳操胜券。然而,在经济遭受撞击的非常时期,局势复杂多变,在理性决策得不出结论,辨不清方向时,灵性决策让我们另辟蹊径。
理性之刀与灵性之剑。决策时,什么情形下用理性之有形刀,什么情形下用直觉决策之无影剑呢?总结成功领导者的经验,我们发现通常会因四个前提而变:第一,信息事实充分,理性决策占优;不确定性很高,直觉决策占优;第二,有先例可援,理性决策占优;没有先例,直觉决策占优;第三,变量可以测量,理性决策占优;变量难以预测,直觉决策占优;第四,时间充分,从容不迫,理性决策占优;时间紧迫,情急之下,直觉决策占优。
正常时期,决策要准要稳;非常时期,决策要准要快。目前,经济危机下的阴影还没有完全散去,市场变动性仍然很大。在这样的情况下,一个优秀的领导者一定是那些善于捕捉最新动态,在别人还没醒悟时,已经正确地预见未来的人;是当别人开始醒悟时,你已经快刀快马将市场拿下的人。这样的决策才有灵性,这样的行动才够痛快。
实践是检验决策的根本标准,研究崇尚理性,但理性未必是理智;行动崇尚直觉,直觉未必是错觉。其实真正的学者也同样钟爱灵感,爱因斯坦就说过:“我相信直觉和灵感,常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要,因为知识是有限的,而想象则能涵盖整个世界。”
企业家在提升自己理论水平的过程中,可以提纯,不可以僵化,因为一旦僵化,你如水的灵性就会凝成一块如石的坚冰。兵无常势,水无常形。要想因事、因时、因势、因情而变,我们的领导人需要理性的决策技术,更需要灵性的决策艺术。