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【摘 要】 以互联网产业化为代表的新技术革命给传统经济带来严峻考验，许多企业纷纷创新以求生存及发展。美的集团从2011年起两次自主战略转型，创新商业模式，变家电产品制造商为系统集成服务提供商，并取得成功。在此过程中，财务团队变追求低成本的效益目标为追求价值目标，立足价值链创新价值管理。文章通过案例研究，分析美的战略转型中重构和整合价值链的过程及财务团队的全价值链效率管理实践，总结归纳其蕴涵的核心理念，以价值链理论为基础，提出了“互联网 ”的差异化多维价值网络模型，以此诠释美的创造价值的根源，以期对新经济形势下价值链管理的理论和实践有所裨益。
【关键词】 商业模式； 效率管理； 价值链； 价值网； 多维价值网络
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）03-0082-08
一、引言
当前互联网产业化，工业智能化、一体化为代表的新技术革命，使企业的经营活动发生深刻变革。企业经营面临前所未有的机遇与挑战。动荡、不确定性、复杂性与模糊性并存，企业何去何从，如何创造价值，如何实现可持续经营？当今企业之间的竞争，是商业模式之间的竞争。只有创新商业模式，才能持续创造价值。在此背景下，管理会计如何参与企业价值创造，为企业发展提供支持为人们所关注。自国务院发布《关于积极推进“互联网 ”行动的指导意见》以来，一些企业的先行者在实践中摸索，其经验值得分析借鉴。
（一）“互联网 ”含义及其本质
“互联网 ”是指利用互联网的平台、信息通信技术把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，从而在新领域创造一种新生态[ 1 ]。“互联网 ”是“互联网技术 互联网思维 价值网络”，其本质是价值创造，是一种颠覆性创新。“互联网思维”是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式；“价值网络”指以客户价值为导向，将资源在企业内外部各专业的利益相关方之间进行合理分配，各方协同共赢，企业最终实现与自身规模相一致的盈利[ 2 ]。互联网经济的普惠性质使得既有经济模式下的实物、技术、资本等要素资源可获得性提升，而承载客户个性化需求和价值主张的数据信息，由于其来源于客户自身独特的履历和体验，具有较高的独占性和不可替代性，因而成为新兴市场的稀缺交换资源[ 3 ]。“互联网 ”战略的核心是价值创造，传统行业企业在遵循基本商业理念和价值基础的前提下，创新产品服务形式和商业模式。
（二）商业模式理论及其本质
商业模式是战略学家与企业家们用来描述和概括企业的经营逻辑、经营方式和为利益关系人创造价值及获取竞争优势的概念[ 4 ]。从价值角度看，商业模式指通过开发商业机会，对交易的内容、结构、管理方式进行设计来创造价值[ 5 ]。商业模式代表公司的运营逻辑、运行方式和它如何为利益相关者创造并获取价值[ 6 ]。商业模式解释了支持顾客价值主张的逻辑、数据和其他证据，以及企业传递该价值的收入和成本的可行结构[ 7 ]。商业模式是企业关于产品、服务以及信息流三者的构架并包含对运营过程中众参与者及其贡献与盈利情况的描述[ 8 ]。所有这些定义，离不开企业价值和价值创造过程。Shafer等[ 9 ]发现商业模式的要素主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，并提出：商业模式是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。Teece[ 7 ]指出商业模式是企业战略的总称。新的商业模式设计完成后，将战略分析与商业模式分析结合是维护竞争优势所必需的。有的文献不区分战略和商业模式，认为战略是商业模式的主要参照系统。商业模式解释了企业如何经营以实現价值，而战略则阐述如何使企业经营超越竞争对手，即如何使商业模式优于竞争对手，或向不同的市场推出同样的商业模式[ 10 ]。商业模式反映的是企业已经实现的战略。在某些竞争环境下，商业模式和战略之间存在一一对应关系，因此难做区分[ 11 ]。美的提出创新商业模式实际上是对其转型战略的再发展，基于此实践，本文对商业模式和战略也不做严格区分。本文认为，商业模式是关于企业价值创造的一种战略选择过程，与企业的战略密不可分。
（三）价值链理论及其发展
波特的价值链理论指出，价值链是企业为达到价值创造的目的所进行的一系列活动的集合[ 12 ]。Shank和Govindarajan则提出，价值链是企业从最初购买基本原材料到最终把产品交付客户整个经营过程中各种价值活动的集合，从而将价值链范围从企业内部扩展到企业上下游关系中，即产业价值链范畴[ 13 ]。
波特的价值链理论揭示了传统经济下的商业模式本质，因此成为商业模式的基础理论。但该理论忽视了产业链的各种联结关系，无法全面解释企业价值创造和竞争优势的来源。产业价值链的理论克服了其不足，但该理论将企业界定为特定产业中的竞争。据此，产业链的上下游之间存在着竞争关系。一方的价值增长，以另一方的价值减损为代价①。该理论仍不能适应“互联网 ”时代的新经济业态。在网络经济时代，竞争不再是单一组织或线性价值链的竞争，而是组织与其协力者所共同营造的价值网的竞争[ 14 ]。由于顾客需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网[ 15 ]。“价值网是以顾客为中心、由利益相关者之间相互影响构成的价值生成、分配、转移、传递和使用的网状关系及其结构”。它“将顾客日益提高的苛刻要求与灵活、高效的制造系统相关联，采用数字化信息快速匹配产品及服务，建立低成本、高速率分销网，将合作各方有机连接在一起，实现交付定制解决方案，以高效率的信息流引导物流、资金流和商流”[ 16 ]。Nalebuff和Brandenburger的价值网管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系，并提出了商业活动中一个新的因素：互补者——“提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”[ 17 ]。 “互联网 ”下强调的商业模式创新，其关键性因素是价值链的解构与重构，通过将商业模式的构建与价值链的整合相关联，调整企业在价值链上的位置，深入挖潜上下游间信息流价值，以提升企业整体价值[ 8 ]。互联网经济改变了传统的价值创造逻辑，商业模式作为价值链和商业资源的有效协调，其创新同样应当关注价值链的重组与整合[ 18 ]。价值网理论突破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用[ 19 ]。互联网经济下，产业界限模糊，企业跨界竞争和合作较为常见，而价值网模型无法完全解释这些实践，需进一步完善。
（四）研究命题与研究设计
王辉等[ 20 ]从理论角度指出，价值链理论在网状经济下需要创新，提出了商业模式之价值网模型。尽管作者认为该模型可为互联网经济所用，但是其对价值链上合作伙伴的理解，仍限定在产业价值链中，且未经实践检验。而Wirtz等[ 21 ]则认识到，企业须不断调整其商业模式以适应环境的变化，但人们对企业的管理者是如何调整以促进转型的认知却极度缺乏，因此他们设计了一个Web2.0的模式，并辅以两个案例进行验证。不过，当前互联网技术发展迅速，Web2.0早已为Web3.0、Web4.0等所取代，当前互联网经济下的价值创造实践已经远远走在理论前沿。在新经济时代，许多企业已开始利用互联网工具，以互联网思维为指导，重新构造自己企业的价值网络，创造新的价值，形成新的竞争优势，从而创新商业模式。鉴于此，本文基于对美的集团的实地调查，提出如下研究命题：
在美的集团2011年发起的战略转型和商业模式创新中，其财务团队立足价值链建立的全价值链效率管理实践是如何实现价值创造的？特别地，价值链理论如何解释其价值创造？是否需要更新？
要研究如何（How）的问题，笔者采用案例研究方法。财务管理方法在企业战略转型和商业模式创新下如何应用，是基于特定的经济环境和组织情景的。案例研究作为“在现实环境下深入调研当代现象的一种实证探究”[ 22 ]方法，比较合适。在研究过程中，笔者采用直接观察、非结构性访谈、收集内外部文件和实物等方法。重点访谈了集团高管、财务部、金融平台、创新平台、客户平台的财务经理，并对不同被访者的访问记录交叉验证以保证内容的一致性。此外，还收集了相关的网络文件、文献、年度报告或多媒体资料等二手资料，重构了战略转型中管理会计工具应用的历史事项，对其分析并以价值链理论为基础提炼出多维价值网络模型。希望该模型能为新经济环境下追求战略转型和商业模式创新的管理会计实践提供参照和创新思路，从而形成更多的经验以对其加以检验。同时也希望能够对价值链的相关理论发展有所贡献。
本文第二部分介绍美的集团的战略转型内容和成效；第三部分以价值链理论框架为基础，分别从内部价值链的重构、产业价值链的重构、IT系统的重构和产业金融的建立四个方面分析其全价值链效率管理的实践如何支持价值创造；第四部分基于上述实践之间的相互联系，提炼出产业价值链、互联网链和金融链三个维度互补的多维价值网模型，从而拓展了价值网理论；最后为总结。
二、美的集团“互联网 ”时代下的商业模式创新
（一）公司简介
美的集团（以下简称美的）（SZ000333）创业于1968年，于1980年进入家电行业，主营产品是电风扇，并逐步在具有协同效应的市场上向多元化产品延伸。目前，美的拥有中国最完整的空调、冰箱、洗衣机等一系列家电产品产业链，同时拥有中国最完整的小家电和厨房家电产品群。其着眼于全球化布局，在海外设立了60多个分支机构，14个生产基地，产品远销200多个国家和地区，其中家电产品的全球销量平均每年达到4亿台。
2011年起，美的两次自主进行战略转型。2013年9月18日美的在深圳证券交易所上市。2015年美的首次进入福布斯全球500强榜单，列第436位。2016年美的首次登上《财富》世界500强排行榜，居于第481位，2017年位于第450名。美的也是2016年CCTV中国十佳上市公司之一，在睿富全球2016（第22届）中国最具价值品牌排行榜列第4位，品牌估值達到768亿元。
（二）美的战略转型
美的早期经营模式以规模效益为核心，通过大规模资本投入，扩大产能以降低产品成本，依靠大规模低成本战略迅速占领市场，实现企业扩张。1990年美的销售规模1亿元，到2010年时，其营业总收入突破1 000亿元，跻身全球白色家电制造商前5名。
进入2011年，家电行业普遍遭遇盈利困境。美的主营家电产品的业绩下滑明显，“大规模、低成本”的传统商业模式业已失效。此时，美的开始寻求自主战略转型，从“规模导向”转为“盈利导向”，再转为“价值导向”，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。“产品领先”即通过加大技术的投入，进行产品研发创新，从而提高企业整体的产品层级；“效率驱动”则要求企业在成本管控方面用效率管理取代传统的要素管理模式；“全球经营”即在国内业务的基础上，重点推行自主品牌，通过资本手段，实现全球布局。与之配合，美的内部展开了一系列改革举措：
1.组织平台化变革
顺应“互联网 ”时代的发展要求，美的以客户价值为导向，弱化传统的“集团—事业部”行政科层关系，推行集团整体的组织平台化变革，建立以用户、产品、一线为中心的扁平化组织结构，包含7个平台、8个职能、9个事业部，如图1所示。通过将原来的事业部调整为事业部与平台结合的组织结构，使各事业部之间能够实现仓库资源、制造资源、设备资源和人力资源等的协同。通过信息系统固化，将流程标准化、格式化，搭建物流平台、售后服务平台及电商平台等，利用互联网的技术将内部产业链条往外延伸。美的大物流平台与大电商平台，在资源协同的同时统一商品系统、库存系统和物流系统等后台数据，构建物流仓储配送、送装一体的综合服务能力，实现全局库存可视化、物流成本精益化的管理变革。此外，打通线上线下，提升用户体验，缩短中间代理商物流环节，提高配送效率。售后服务平台则从产品经营转向用户经营，研究消费者需求与行为，实时了解服务需求，及时反馈给相关事业部并为用户实现增值服务。创新中心实施项目经理制，关注产品的研发创新，以用户需求为创新的来源，促进更新换代，为事业部提供支持。财务则由共享财务平台实现专业化、标准化的核算服务。金融平台进行资金的管理和运营。这些平台承载了企业的所有业务信息，以数据驱动平台建设，通过数据发现问题、分析问题并解决问题，在强化自身功能运作的同时，实现资源、信息集约共享的重要职能，既推动了企业的智能化管理，也为企业的价值链效率管理奠定了结构基础，为企业提升整体价值提供了基础前提。 [3] 曾雪云.互联网时代的商业模式变革与管理会计理念[J].财务与会计，2015（10）：69-70.
[4] ASPARA J， LAMBERG J A，LAUKIA A，et al. Corporate business model transformation and inter-organizational cognition：the case of nokia[J]. London： Long Range Planning，2013，46（6）：459-474.
[5] ZOTT C，AMIT R.Business model design：an activity system perspective[J]. Long Range Planning，2010，43（2/3）：216-226.
[6] BADEN-FULLER C， DEMIL B， LECOCQ X， et al. Editorial：special issue on business models[J].Long Range Planning，2010，43（2/3）.
[7] TEECE D J. Business models， business strategy and innovation[J]. Long Range Planning，2010，43 （2/3）：172-194.
[8] TIMMERS P. Business models for electronic markets[J]. European Commission： Journal on Electronic Markets，1998（8）：3-8.
[9] SHAFER S M， SMITH H J， LINDER J C. The power of business models[J]. Business Horizons，2005，48（3）：199-207.
[10] NOEL TAGOE.Rethinking the business model[R].London：CIMA，2016.
[11] RAMON CASADESUS-MASANELL， JOAN EERIC RICART.From strategy to business models and onto tactics[J].Long Range Planning，2010，43（2/3）：195-215.
[12] PORTER M. Competitive advantage： creating and sustaining superior performance[M].New York： Free Press，1985.
[13] SHANK J K， GOVINDARAJAN V. Strategic cost management[M].New York： Free Press，1993.
[14] APPLEGATE L M， SASSER W E， KOHLER K. Overview of e-business pricing models[M].Boston： Harvard Business School Press，2000.
[15] SLYWOTZKY A J， MORRISON D J， ANDELMAN B.The profit zone：how strategic business design will lead you to tomorrow’s profits paperback[M]. New York： Crown Business，2002.
[16] 大衛·波维特.价值网[M].北京：人民邮电出版社，2001.
[17] NALEBUFF B J， BRANDENBURGER A M. Co-opetition：a revolution mindset that combines competition and cooperation[J]. Strategy
【关键词】 商业模式； 效率管理； 价值链； 价值网； 多维价值网络
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）03-0082-08
一、引言
当前互联网产业化，工业智能化、一体化为代表的新技术革命，使企业的经营活动发生深刻变革。企业经营面临前所未有的机遇与挑战。动荡、不确定性、复杂性与模糊性并存，企业何去何从，如何创造价值，如何实现可持续经营？当今企业之间的竞争，是商业模式之间的竞争。只有创新商业模式，才能持续创造价值。在此背景下，管理会计如何参与企业价值创造，为企业发展提供支持为人们所关注。自国务院发布《关于积极推进“互联网 ”行动的指导意见》以来，一些企业的先行者在实践中摸索，其经验值得分析借鉴。
（一）“互联网 ”含义及其本质
“互联网 ”是指利用互联网的平台、信息通信技术把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，从而在新领域创造一种新生态[ 1 ]。“互联网 ”是“互联网技术 互联网思维 价值网络”，其本质是价值创造，是一种颠覆性创新。“互联网思维”是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式；“价值网络”指以客户价值为导向，将资源在企业内外部各专业的利益相关方之间进行合理分配，各方协同共赢，企业最终实现与自身规模相一致的盈利[ 2 ]。互联网经济的普惠性质使得既有经济模式下的实物、技术、资本等要素资源可获得性提升，而承载客户个性化需求和价值主张的数据信息，由于其来源于客户自身独特的履历和体验，具有较高的独占性和不可替代性，因而成为新兴市场的稀缺交换资源[ 3 ]。“互联网 ”战略的核心是价值创造，传统行业企业在遵循基本商业理念和价值基础的前提下，创新产品服务形式和商业模式。
（二）商业模式理论及其本质
商业模式是战略学家与企业家们用来描述和概括企业的经营逻辑、经营方式和为利益关系人创造价值及获取竞争优势的概念[ 4 ]。从价值角度看，商业模式指通过开发商业机会，对交易的内容、结构、管理方式进行设计来创造价值[ 5 ]。商业模式代表公司的运营逻辑、运行方式和它如何为利益相关者创造并获取价值[ 6 ]。商业模式解释了支持顾客价值主张的逻辑、数据和其他证据，以及企业传递该价值的收入和成本的可行结构[ 7 ]。商业模式是企业关于产品、服务以及信息流三者的构架并包含对运营过程中众参与者及其贡献与盈利情况的描述[ 8 ]。所有这些定义，离不开企业价值和价值创造过程。Shafer等[ 9 ]发现商业模式的要素主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，并提出：商业模式是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。Teece[ 7 ]指出商业模式是企业战略的总称。新的商业模式设计完成后，将战略分析与商业模式分析结合是维护竞争优势所必需的。有的文献不区分战略和商业模式，认为战略是商业模式的主要参照系统。商业模式解释了企业如何经营以实現价值，而战略则阐述如何使企业经营超越竞争对手，即如何使商业模式优于竞争对手，或向不同的市场推出同样的商业模式[ 10 ]。商业模式反映的是企业已经实现的战略。在某些竞争环境下，商业模式和战略之间存在一一对应关系，因此难做区分[ 11 ]。美的提出创新商业模式实际上是对其转型战略的再发展，基于此实践，本文对商业模式和战略也不做严格区分。本文认为，商业模式是关于企业价值创造的一种战略选择过程，与企业的战略密不可分。
（三）价值链理论及其发展
波特的价值链理论指出，价值链是企业为达到价值创造的目的所进行的一系列活动的集合[ 12 ]。Shank和Govindarajan则提出，价值链是企业从最初购买基本原材料到最终把产品交付客户整个经营过程中各种价值活动的集合，从而将价值链范围从企业内部扩展到企业上下游关系中，即产业价值链范畴[ 13 ]。
波特的价值链理论揭示了传统经济下的商业模式本质，因此成为商业模式的基础理论。但该理论忽视了产业链的各种联结关系，无法全面解释企业价值创造和竞争优势的来源。产业价值链的理论克服了其不足，但该理论将企业界定为特定产业中的竞争。据此，产业链的上下游之间存在着竞争关系。一方的价值增长，以另一方的价值减损为代价①。该理论仍不能适应“互联网 ”时代的新经济业态。在网络经济时代，竞争不再是单一组织或线性价值链的竞争，而是组织与其协力者所共同营造的价值网的竞争[ 14 ]。由于顾客需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网[ 15 ]。“价值网是以顾客为中心、由利益相关者之间相互影响构成的价值生成、分配、转移、传递和使用的网状关系及其结构”。它“将顾客日益提高的苛刻要求与灵活、高效的制造系统相关联，采用数字化信息快速匹配产品及服务，建立低成本、高速率分销网，将合作各方有机连接在一起，实现交付定制解决方案，以高效率的信息流引导物流、资金流和商流”[ 16 ]。Nalebuff和Brandenburger的价值网管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系，并提出了商业活动中一个新的因素：互补者——“提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”[ 17 ]。 “互联网 ”下强调的商业模式创新，其关键性因素是价值链的解构与重构，通过将商业模式的构建与价值链的整合相关联，调整企业在价值链上的位置，深入挖潜上下游间信息流价值，以提升企业整体价值[ 8 ]。互联网经济改变了传统的价值创造逻辑，商业模式作为价值链和商业资源的有效协调，其创新同样应当关注价值链的重组与整合[ 18 ]。价值网理论突破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用[ 19 ]。互联网经济下，产业界限模糊，企业跨界竞争和合作较为常见，而价值网模型无法完全解释这些实践，需进一步完善。
（四）研究命题与研究设计
王辉等[ 20 ]从理论角度指出，价值链理论在网状经济下需要创新，提出了商业模式之价值网模型。尽管作者认为该模型可为互联网经济所用，但是其对价值链上合作伙伴的理解，仍限定在产业价值链中，且未经实践检验。而Wirtz等[ 21 ]则认识到，企业须不断调整其商业模式以适应环境的变化，但人们对企业的管理者是如何调整以促进转型的认知却极度缺乏，因此他们设计了一个Web2.0的模式，并辅以两个案例进行验证。不过，当前互联网技术发展迅速，Web2.0早已为Web3.0、Web4.0等所取代，当前互联网经济下的价值创造实践已经远远走在理论前沿。在新经济时代，许多企业已开始利用互联网工具，以互联网思维为指导，重新构造自己企业的价值网络，创造新的价值，形成新的竞争优势，从而创新商业模式。鉴于此，本文基于对美的集团的实地调查，提出如下研究命题：
在美的集团2011年发起的战略转型和商业模式创新中，其财务团队立足价值链建立的全价值链效率管理实践是如何实现价值创造的？特别地，价值链理论如何解释其价值创造？是否需要更新？
要研究如何（How）的问题，笔者采用案例研究方法。财务管理方法在企业战略转型和商业模式创新下如何应用，是基于特定的经济环境和组织情景的。案例研究作为“在现实环境下深入调研当代现象的一种实证探究”[ 22 ]方法，比较合适。在研究过程中，笔者采用直接观察、非结构性访谈、收集内外部文件和实物等方法。重点访谈了集团高管、财务部、金融平台、创新平台、客户平台的财务经理，并对不同被访者的访问记录交叉验证以保证内容的一致性。此外，还收集了相关的网络文件、文献、年度报告或多媒体资料等二手资料，重构了战略转型中管理会计工具应用的历史事项，对其分析并以价值链理论为基础提炼出多维价值网络模型。希望该模型能为新经济环境下追求战略转型和商业模式创新的管理会计实践提供参照和创新思路，从而形成更多的经验以对其加以检验。同时也希望能够对价值链的相关理论发展有所贡献。
本文第二部分介绍美的集团的战略转型内容和成效；第三部分以价值链理论框架为基础，分别从内部价值链的重构、产业价值链的重构、IT系统的重构和产业金融的建立四个方面分析其全价值链效率管理的实践如何支持价值创造；第四部分基于上述实践之间的相互联系，提炼出产业价值链、互联网链和金融链三个维度互补的多维价值网模型，从而拓展了价值网理论；最后为总结。
二、美的集团“互联网 ”时代下的商业模式创新
（一）公司简介
美的集团（以下简称美的）（SZ000333）创业于1968年，于1980年进入家电行业，主营产品是电风扇，并逐步在具有协同效应的市场上向多元化产品延伸。目前，美的拥有中国最完整的空调、冰箱、洗衣机等一系列家电产品产业链，同时拥有中国最完整的小家电和厨房家电产品群。其着眼于全球化布局，在海外设立了60多个分支机构，14个生产基地，产品远销200多个国家和地区，其中家电产品的全球销量平均每年达到4亿台。
2011年起，美的两次自主进行战略转型。2013年9月18日美的在深圳证券交易所上市。2015年美的首次进入福布斯全球500强榜单，列第436位。2016年美的首次登上《财富》世界500强排行榜，居于第481位，2017年位于第450名。美的也是2016年CCTV中国十佳上市公司之一，在睿富全球2016（第22届）中国最具价值品牌排行榜列第4位，品牌估值達到768亿元。
（二）美的战略转型
美的早期经营模式以规模效益为核心，通过大规模资本投入，扩大产能以降低产品成本，依靠大规模低成本战略迅速占领市场，实现企业扩张。1990年美的销售规模1亿元，到2010年时，其营业总收入突破1 000亿元，跻身全球白色家电制造商前5名。
进入2011年，家电行业普遍遭遇盈利困境。美的主营家电产品的业绩下滑明显，“大规模、低成本”的传统商业模式业已失效。此时，美的开始寻求自主战略转型，从“规模导向”转为“盈利导向”，再转为“价值导向”，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。“产品领先”即通过加大技术的投入，进行产品研发创新，从而提高企业整体的产品层级；“效率驱动”则要求企业在成本管控方面用效率管理取代传统的要素管理模式；“全球经营”即在国内业务的基础上，重点推行自主品牌，通过资本手段，实现全球布局。与之配合，美的内部展开了一系列改革举措：
1.组织平台化变革
顺应“互联网 ”时代的发展要求，美的以客户价值为导向，弱化传统的“集团—事业部”行政科层关系，推行集团整体的组织平台化变革，建立以用户、产品、一线为中心的扁平化组织结构，包含7个平台、8个职能、9个事业部，如图1所示。通过将原来的事业部调整为事业部与平台结合的组织结构，使各事业部之间能够实现仓库资源、制造资源、设备资源和人力资源等的协同。通过信息系统固化，将流程标准化、格式化，搭建物流平台、售后服务平台及电商平台等，利用互联网的技术将内部产业链条往外延伸。美的大物流平台与大电商平台，在资源协同的同时统一商品系统、库存系统和物流系统等后台数据，构建物流仓储配送、送装一体的综合服务能力，实现全局库存可视化、物流成本精益化的管理变革。此外，打通线上线下，提升用户体验，缩短中间代理商物流环节，提高配送效率。售后服务平台则从产品经营转向用户经营，研究消费者需求与行为，实时了解服务需求，及时反馈给相关事业部并为用户实现增值服务。创新中心实施项目经理制，关注产品的研发创新，以用户需求为创新的来源，促进更新换代，为事业部提供支持。财务则由共享财务平台实现专业化、标准化的核算服务。金融平台进行资金的管理和运营。这些平台承载了企业的所有业务信息，以数据驱动平台建设，通过数据发现问题、分析问题并解决问题，在强化自身功能运作的同时，实现资源、信息集约共享的重要职能，既推动了企业的智能化管理，也为企业的价值链效率管理奠定了结构基础，为企业提升整体价值提供了基础前提。 [3] 曾雪云.互联网时代的商业模式变革与管理会计理念[J].财务与会计，2015（10）：69-70.
[4] ASPARA J， LAMBERG J A，LAUKIA A，et al. Corporate business model transformation and inter-organizational cognition：the case of nokia[J]. London： Long Range Planning，2013，46（6）：459-474.
[5] ZOTT C，AMIT R.Business model design：an activity system perspective[J]. Long Range Planning，2010，43（2/3）：216-226.
[6] BADEN-FULLER C， DEMIL B， LECOCQ X， et al. Editorial：special issue on business models[J].Long Range Planning，2010，43（2/3）.
[7] TEECE D J. Business models， business strategy and innovation[J]. Long Range Planning，2010，43 （2/3）：172-194.
[8] TIMMERS P. Business models for electronic markets[J]. European Commission： Journal on Electronic Markets，1998（8）：3-8.
[9] SHAFER S M， SMITH H J， LINDER J C. The power of business models[J]. Business Horizons，2005，48（3）：199-207.
[10] NOEL TAGOE.Rethinking the business model[R].London：CIMA，2016.
[11] RAMON CASADESUS-MASANELL， JOAN EERIC RICART.From strategy to business models and onto tactics[J].Long Range Planning，2010，43（2/3）：195-215.
[12] PORTER M. Competitive advantage： creating and sustaining superior performance[M].New York： Free Press，1985.
[13] SHANK J K， GOVINDARAJAN V. Strategic cost management[M].New York： Free Press，1993.
[14] APPLEGATE L M， SASSER W E， KOHLER K. Overview of e-business pricing models[M].Boston： Harvard Business School Press，2000.
[15] SLYWOTZKY A J， MORRISON D J， ANDELMAN B.The profit zone：how strategic business design will lead you to tomorrow’s profits paperback[M]. New York： Crown Business，2002.
[16] 大衛·波维特.价值网[M].北京：人民邮电出版社，2001.
[17] NALEBUFF B J， BRANDENBURGER A M. Co-opetition：a revolution mindset that combines competition and cooperation[J]. Strategy