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前几年营销界是“系统营销”替代“点式营销”的渐进变革时期，到今天，当需求再次升级时，企业的营销也将随之掀起新一轮的变革，异业整合营销时代到来了。
冰箱和饮料可以一起卖
TCL冰箱和农夫山泉饮料是一个非常经典的异业联姻传播资源的整合个案。
TCL试图回放消费者使用冰箱的全程体验。消费者买了冰箱之后，是做什么用呢？是为了让食品新鲜不变质。哪些食品要保持“新鲜不变质”？TCL罗列了很多：饮料、鲜肉、蔬菜……但最后选择了饮料，并且是农夫山泉，为什么？因为TCL发现，自己现在迫切需要在冰箱业唱响声名，却又预算有限，于是它便想到了搭乘别人的传播资源，农夫山泉是饮料业高调的传播者，与TCL又是莫逆之交，异业伙伴非它莫属。
TCL将自己的资源进行了重新发掘和重组，它不仅开放了自己的渠道平台，将农夫山泉放入了展示冰箱内，而且将农夫山泉请上了TCL声势浩大的“户外秀”。同样，农夫山泉为了迎合TCL，也对TCL冰箱开放了自己在央视等媒体的广告资源，让TCL获得了它梦寐以求的声名。两者一拍即合。
异业整合，就是要让双方在直接的资源与资源的“物物交易式”对接中实现各自资源利用的最大化。在这种交易中，TCL和农夫山泉并没有付出多大的代价，只是简单地将自己的资源和对方的资源进行了一些重组，或将对方所看重、自己又闲置的资源进行了一些深度挖掘，就将冰箱和饮料两个在销售过程中看似不搭界的产品整合在了一起，从而让消费者在购买冰箱时获得一种全新的、“立体式”的消费体验。这种体验是孤立的单个产品所难给予的，但异业整合却轻松地让消费者在这种“一站式”购买中得到了“便利”，让整合的多方参与者实现了“商业大同”所倡导的“共赢”。
人的需求本来就是立体的
新购置的房子如果空空如也，不会让人有“家”的感觉，但当这个房子慢慢地开始有了家电，有了小床，有了窗台上含苞待放的花，有了阵阵轻盈的笑语时，房子里“家”的温馨才品之愈浓。
人的需求总是立体的，就像“家”一样，非得有那么多的东西，才算是个“家”的模样。一个人的需求就是这样的奇怪，为什么人们描述人的心理总喜欢用“不着边际”、“变幻莫测”、“城府深”来形容，可能恰恰是因为对对方的心理无从把握。
有很多时候，如果一个朋友说他口渴了，我们会很自然地想到随手递给他一瓶矿泉水，但若他出人意料地拿了一瓶雪碧，我们也可以理解，毕竟人各有所好，不能强求。可后面发生的一连串的事情会让人很纳闷，他接连跑了好几个超市，居然就为了买一瓶葡萄酒，口渴了有雪碧不就行了吗？为什么还要葡萄酒？他笑着说，他喜欢喝葡萄兑雪碧后的味道。一个很简单的原因，他喜欢。其实喜欢的背后是要满足他“解渴”加“浪漫”的立体需求。
异业整合就是如此，相比于传统营销简单层次上的需求迎合，它更关注于人的立体的需求，发现消费者简单的口头要求背后的东西，一旦它揣摩出了消费者真正的需求所在，它会通过自己强大的资源组合能力将组合成的“一揽子需求解决方案”完整地呈现在消费者面前，让消费者一次享受个够。当消费者在购买冰箱时，他是在购买一种“感觉”，他能真实立体地体验到冰箱“制冷”所带来的“新鲜”；当他购买房子时，他是在购买一个“家”，他能按自己的意愿置放想要的家电和家具；当他从网上下载音乐视听时，他是在下载一种“享受”，他不用去专门的影院寻找这种视听享受。
异业整合要打破“力所能及”
很多时候，我们对异业整合有着一种莫名的蔑视，不就是一次“联合交叉促销”吗？何必说得那么神圣？这是对异业整合的扭曲和误解。
正确的理解是，异业整合不是营销工具上的突破，而是营销思想上的创新。在传统营销逻辑中，企业在制定和分解自己的营销目标时，总是将思维过于集中于自己可支配的企业资源，强调“力所能及”，这是安逸的市场竞争环境的主流生存之道。但当市场竞争严重趋同，或者市场弱势者在强权的夹缝中难以呼吸时，企业又该何去何从？
“力所能及”的营销思维，会基于企业有限的资源积累结合竞争环境来制定年度营销目标和计划。如果将企业自己的资源竞争能力评估为1，那么受限太多的计划人必然会很“谨慎”地将自己的年度营销目标定为1，他绝对不敢大于1，因为他的评估结果是自己的资源力量有限。依靠传统的竞争方式和传统的营销策略，企业本来的资源环境如人力、组织结构以及企业有多少竞争实力，计划人心知肚明，即使年度营销目标适度拔高，考虑了可能的市场增量，其还是很保守。
常规的营销思维只能产生常规的策略，以常规的策略在市场上竞逐，企业是很难获得超常规发展的。在传统营销方式已陷入困境时，企业“异想”突围已是箭在弦上，一触即发。事实上，当一个企业过于关注自己营销目标的达成时，企业往往会面临“只缘身在此山中”的困惑，长期习惯性地沿循传统的竞争路线，使企业对自己的资源价值有了一种惯性的评价。在这个过程中，企业资源的真正价值往往会被低估，企业的竞争能力自然就不敢适度放大。
异业整合谋求“置换”和“共享”
之所以说异业整合是一种营销创新，并且是营销思想上的创新，就是因为它能让企业对自己的资源价值重新审视和评价，通过将企业现有资源对应外部资源进行“外包”和“嫁接”，而让自己的核心竞争优势更为强化，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。从本质上而言，异业整合是一种与“资本运作”同源的“资源运作”，它的目的是将自己的资源当作“资本”，用自己的“资源”去置换自己想要的“异业资源”，而不是用资本即钱的力量去买进或收购“异业资源”。它的诉求是，在同异业的“置换”和“共享”中以一种全新的视角打破企业原有的资源格局，深挖企业资源的潜在价值，让企业自我资源价值的利用达到最大化。
如果异业的双方或多方均以“资源运作”的视角来寻求异业之间的联姻，那么双方合作的契机必然是基于各方战略背后的深层需求。每个企业的资源结构都酷似一个“木桶”，“木桶”的盛水容量其实并不仅仅取决于“木板”的长度，它的“桶底”的结实度、各块木板之间的咬合度都是关键变量，任何一个变量事实上都是一个“集成需求”（一系列需求的集合），这种异业间的联合就是各方针对“异业伙伴”集成需求的“系统解决方案”的整合。
从大的方面说，异业整合包括两个大的分支：外包和嫁接。外包是将自己的精力更多地集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力。其实，外包只是资源运作的一个简单置换，对表现异业整合的精髓并不具有多大的代表性，真正将异业整合演绎得淋漓尽致的是异业之间资源的嫁接。
以自我的资源为资本来嫁接异业的资源，通常有三个层面的表现。
核心人群资源的共享和置换。如果异业的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合，以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。这种整合有传播资源上的整合，如TCL和农夫山泉，两者将各自的终端表现、活动推广和媒体广告进行了全面的对接和整合。也有渠道资源上的整合，如美的和奥园，通过开放彼此的渠道资源实现自我产品的销售。
战略市场开发的联合。如果企业凭借自己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些异业的伙伴来共同开发。如格兰仕微波炉，为了培育微波炉市场，就与上海一家微波炉调制品厂家进行了合作，还有威莱音响、TOM和TCL三者的联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群。
盈利模式的互动创新。异业整合最艰难、风险最大的阶段，应该就在这个层面，因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的目标，而是穿插在它们之间的互相输血的血管。如TCL宝石手机，它与珠宝商的合作突破了手机厂商传统的盈利模式，一举让自己成为了国内最大的宝石分销商。还有现在的一些网站的运营，传统的单一网络广告的业务正日渐式微，新的与传统产业嫁接的新兴增值业务如短信的提供，让网络业再次涅槃重生。
如今的商业发展趋势是，商业要向整个社会的效率和公平转型。当以货币为中介的交易失去效率时，我们可以尝试着返璞归真，运用“原始”的“物物交易”的思考模式，然后通过对自我资源的价值重组，在与异业伙伴的联姻中，迎合消费者的“立体需求”，以充分利用企业资源的闲置空间，将自我资源价值最大化。
冰箱和饮料可以一起卖
TCL冰箱和农夫山泉饮料是一个非常经典的异业联姻传播资源的整合个案。
TCL试图回放消费者使用冰箱的全程体验。消费者买了冰箱之后，是做什么用呢？是为了让食品新鲜不变质。哪些食品要保持“新鲜不变质”？TCL罗列了很多：饮料、鲜肉、蔬菜……但最后选择了饮料，并且是农夫山泉，为什么？因为TCL发现，自己现在迫切需要在冰箱业唱响声名，却又预算有限，于是它便想到了搭乘别人的传播资源，农夫山泉是饮料业高调的传播者，与TCL又是莫逆之交，异业伙伴非它莫属。
TCL将自己的资源进行了重新发掘和重组，它不仅开放了自己的渠道平台，将农夫山泉放入了展示冰箱内，而且将农夫山泉请上了TCL声势浩大的“户外秀”。同样，农夫山泉为了迎合TCL，也对TCL冰箱开放了自己在央视等媒体的广告资源，让TCL获得了它梦寐以求的声名。两者一拍即合。
异业整合，就是要让双方在直接的资源与资源的“物物交易式”对接中实现各自资源利用的最大化。在这种交易中，TCL和农夫山泉并没有付出多大的代价，只是简单地将自己的资源和对方的资源进行了一些重组，或将对方所看重、自己又闲置的资源进行了一些深度挖掘，就将冰箱和饮料两个在销售过程中看似不搭界的产品整合在了一起，从而让消费者在购买冰箱时获得一种全新的、“立体式”的消费体验。这种体验是孤立的单个产品所难给予的，但异业整合却轻松地让消费者在这种“一站式”购买中得到了“便利”，让整合的多方参与者实现了“商业大同”所倡导的“共赢”。
人的需求本来就是立体的
新购置的房子如果空空如也，不会让人有“家”的感觉，但当这个房子慢慢地开始有了家电，有了小床，有了窗台上含苞待放的花，有了阵阵轻盈的笑语时，房子里“家”的温馨才品之愈浓。
人的需求总是立体的，就像“家”一样，非得有那么多的东西，才算是个“家”的模样。一个人的需求就是这样的奇怪，为什么人们描述人的心理总喜欢用“不着边际”、“变幻莫测”、“城府深”来形容，可能恰恰是因为对对方的心理无从把握。
有很多时候，如果一个朋友说他口渴了，我们会很自然地想到随手递给他一瓶矿泉水，但若他出人意料地拿了一瓶雪碧，我们也可以理解，毕竟人各有所好，不能强求。可后面发生的一连串的事情会让人很纳闷，他接连跑了好几个超市，居然就为了买一瓶葡萄酒，口渴了有雪碧不就行了吗？为什么还要葡萄酒？他笑着说，他喜欢喝葡萄兑雪碧后的味道。一个很简单的原因，他喜欢。其实喜欢的背后是要满足他“解渴”加“浪漫”的立体需求。
异业整合就是如此，相比于传统营销简单层次上的需求迎合，它更关注于人的立体的需求，发现消费者简单的口头要求背后的东西，一旦它揣摩出了消费者真正的需求所在，它会通过自己强大的资源组合能力将组合成的“一揽子需求解决方案”完整地呈现在消费者面前，让消费者一次享受个够。当消费者在购买冰箱时，他是在购买一种“感觉”，他能真实立体地体验到冰箱“制冷”所带来的“新鲜”；当他购买房子时，他是在购买一个“家”，他能按自己的意愿置放想要的家电和家具；当他从网上下载音乐视听时，他是在下载一种“享受”，他不用去专门的影院寻找这种视听享受。
异业整合要打破“力所能及”
很多时候，我们对异业整合有着一种莫名的蔑视，不就是一次“联合交叉促销”吗？何必说得那么神圣？这是对异业整合的扭曲和误解。
正确的理解是，异业整合不是营销工具上的突破，而是营销思想上的创新。在传统营销逻辑中，企业在制定和分解自己的营销目标时，总是将思维过于集中于自己可支配的企业资源，强调“力所能及”，这是安逸的市场竞争环境的主流生存之道。但当市场竞争严重趋同，或者市场弱势者在强权的夹缝中难以呼吸时，企业又该何去何从？
“力所能及”的营销思维，会基于企业有限的资源积累结合竞争环境来制定年度营销目标和计划。如果将企业自己的资源竞争能力评估为1，那么受限太多的计划人必然会很“谨慎”地将自己的年度营销目标定为1，他绝对不敢大于1，因为他的评估结果是自己的资源力量有限。依靠传统的竞争方式和传统的营销策略，企业本来的资源环境如人力、组织结构以及企业有多少竞争实力，计划人心知肚明，即使年度营销目标适度拔高，考虑了可能的市场增量，其还是很保守。
常规的营销思维只能产生常规的策略，以常规的策略在市场上竞逐，企业是很难获得超常规发展的。在传统营销方式已陷入困境时，企业“异想”突围已是箭在弦上，一触即发。事实上，当一个企业过于关注自己营销目标的达成时，企业往往会面临“只缘身在此山中”的困惑，长期习惯性地沿循传统的竞争路线，使企业对自己的资源价值有了一种惯性的评价。在这个过程中，企业资源的真正价值往往会被低估，企业的竞争能力自然就不敢适度放大。
异业整合谋求“置换”和“共享”
之所以说异业整合是一种营销创新，并且是营销思想上的创新，就是因为它能让企业对自己的资源价值重新审视和评价，通过将企业现有资源对应外部资源进行“外包”和“嫁接”，而让自己的核心竞争优势更为强化，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。从本质上而言，异业整合是一种与“资本运作”同源的“资源运作”，它的目的是将自己的资源当作“资本”，用自己的“资源”去置换自己想要的“异业资源”，而不是用资本即钱的力量去买进或收购“异业资源”。它的诉求是，在同异业的“置换”和“共享”中以一种全新的视角打破企业原有的资源格局，深挖企业资源的潜在价值，让企业自我资源价值的利用达到最大化。
如果异业的双方或多方均以“资源运作”的视角来寻求异业之间的联姻，那么双方合作的契机必然是基于各方战略背后的深层需求。每个企业的资源结构都酷似一个“木桶”，“木桶”的盛水容量其实并不仅仅取决于“木板”的长度，它的“桶底”的结实度、各块木板之间的咬合度都是关键变量，任何一个变量事实上都是一个“集成需求”（一系列需求的集合），这种异业间的联合就是各方针对“异业伙伴”集成需求的“系统解决方案”的整合。
从大的方面说，异业整合包括两个大的分支：外包和嫁接。外包是将自己的精力更多地集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力。其实，外包只是资源运作的一个简单置换，对表现异业整合的精髓并不具有多大的代表性，真正将异业整合演绎得淋漓尽致的是异业之间资源的嫁接。
以自我的资源为资本来嫁接异业的资源，通常有三个层面的表现。
核心人群资源的共享和置换。如果异业的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合，以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。这种整合有传播资源上的整合，如TCL和农夫山泉，两者将各自的终端表现、活动推广和媒体广告进行了全面的对接和整合。也有渠道资源上的整合，如美的和奥园，通过开放彼此的渠道资源实现自我产品的销售。
战略市场开发的联合。如果企业凭借自己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些异业的伙伴来共同开发。如格兰仕微波炉，为了培育微波炉市场，就与上海一家微波炉调制品厂家进行了合作，还有威莱音响、TOM和TCL三者的联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群。
盈利模式的互动创新。异业整合最艰难、风险最大的阶段，应该就在这个层面，因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的目标，而是穿插在它们之间的互相输血的血管。如TCL宝石手机，它与珠宝商的合作突破了手机厂商传统的盈利模式，一举让自己成为了国内最大的宝石分销商。还有现在的一些网站的运营，传统的单一网络广告的业务正日渐式微，新的与传统产业嫁接的新兴增值业务如短信的提供，让网络业再次涅槃重生。
如今的商业发展趋势是，商业要向整个社会的效率和公平转型。当以货币为中介的交易失去效率时，我们可以尝试着返璞归真，运用“原始”的“物物交易”的思考模式，然后通过对自我资源的价值重组，在与异业伙伴的联姻中，迎合消费者的“立体需求”，以充分利用企业资源的闲置空间，将自我资源价值最大化。