论文部分内容阅读
摘要：在人们日常生活中，在现代企业经营管理中随时都要做出决策，决策的正确与否关系重大，盲目的、不科学的决策往往给个人、企业带来无法挽回的损失。本文旨在通过描述企业管理决策的内容，分析经济全球化背景下现代企业管理决策的新特点，并通过风险型决策在企业经营管理中的应用举例来揭示决策在企业经营管理中的重要性，希望能为企业管理者如何做出最为合理的决策提供帮助。
关键词：决策；企业管理；风险型决
1.企业管理决策
1.1企业管理决策的概念
现代决策理论认为，决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案，并付诸实施的全过程[3]。它既包括制定各种可行方案，选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的过程。决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡[4]。
企业管理决策是决策中的一个门类，是决策的科学理论方法在企业经营管理中的具体应用。它是指企业管理者为了实现企业某一发展目标，在掌握了充分的市场信息基础上，选择行动方案，并付诸实施的过程[5]。
1.2企业管理决策的类型
现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了企业管理决策有多种不同的类型[6]。
（1）决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策；
（2）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策；
（3）按决策总是是否重复，分为程序化决策和非程序化决策；
（4）按决策问题所处条件不同，分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
1.3企业管理决策的过程
在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特·亚历山大·西蒙看来，管理就是决策[7]。他在对微观经济学的基本命题——完全理性与“最大化原则”的批判和继承中确立了有限度理性条件下“令人满意”的决策准则，并在决策理论中提出了决策过程包括4个阶段[8]：
（1）搜集情况阶段。搜集企业所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对企业内部的有关情报也要搜集并加以分析，以便为拟订和选择计划提供依据，称之为“情报活动”[9]。
（2）拟定计划阶段。以企业所需解决的问题为目标，依据第一阶段所搜集到的情报，拟订出各种可能的备选方案，可以称之为“设计活动”。
（3）选定计划阶段。根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备选方案中选定一个，称之为“抉择活动”。
（4）评价计划阶段。对已选定的计划进行评价，称之为“审查活动”.
上述每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。例如在第一阶段，面对大量的情报，就要加以分析，决定取舍，其中就有决策。在第二阶段，决策的性质更为明显。所以，决不可以认为只有第三阶段才有决策。事实上，如前所述，经理在前两个阶段上所花的时间更多。只有把前面两个阶段的工作做好了，才能在第三阶段做出正确的抉择。至于第四阶段的审查和评价，当然也是离不开决策的[11]。
1.4企业管理决策的作用
在市场经济条件下，任何企业都要参与激烈的市场竞争。企业为了自身生存和发展，就必须对企业的经营活动和市场行为作出正确决策。因此，企业管理决策对于任何一个企业而言，都有十分重要的作用。
（1）企业管理决策是企业经营管理活动的核心
企业的经营管理活动是企业最重要的活动。经营管理活动包括经营和管理。人们认为，管理的重心是经营，经营的重心在决策。这说明决策是经营管理活动的关键。事实上，无论是经营，还是管理，都离不开决策，企业怎样经营，如何管理，都需要做出一系列决策。从管理角度看，管理工作有计划、组织、控制三大职能，每项职能的执行，都要以决策為前提。
经营与管理是企业经济活动过程中一个事物的两个测面，两者都离不开决策。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。
由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。
（2）企业管理决策正确与否，决定着企业生存和发展
随着企业市场主体地位的确立，企业将全面摆脱行政依附从属地位，具有独立行使生产经营的自主决策权力，与此同时，也要承担决策后果的全部责任，承担市场风险。正确的企业管理决策，使企业能采取正确的营销行动，企业能获得成功，错误的企业管理决策使企业实施错误的营销行动，导致企业经营失败。例如杭州娃哈哈集团在初建立时，通过市场调查发现，尽管市场有几十种口服营养液，但都是老少皆宜。他们大胆决策，专门生产供儿童专用的口服营养液。投入市场后，受到广大家长的欢迎，企业由此兴旺发达起来。反之，有的企业作了错误决策，生产销售的商品无人问津，严重积压，最后破产。
（3）正确的企业管理决策有助于企业提高市场竞争力，获得良好经营效果
市场经济是竞争经济，优胜劣汰是市场经济的基本规则。每一企业都在努力争夺市场机会，扩大市场销售，提高市场占有率。企业能否在竞争中取胜，关键在于是否善于抓住有利时机，发挥竞争优势，做出准确判断和果断决策。决策及时、正确，往往可以在竞争中出奇制胜，迅速扭转不利地位，变被动为主动；反之，则可能坐失良机，或一着不慎，全盘皆输。
正确的企业管理决策促使企业能灵活地、连续不断地针对市场竞争环境的变化做出反应，提高企业的应变能力，增强企业的竞争力。企业有竞争力，突出表现在企业产品能占领市场，产品能受到广大消费者的欢迎。由此，企业就能获得良好的经济效益。
总之，企业管理决策对每一个企业来说都是至关重要的，我们要从企业发展的战略高度，充分认识企业管理决策的重要意义。 2.现代企业管理决策的特点
企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。在今天的历史条件下，现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点：。
2.1决策的客体越来越复杂
随着科学技术的不断发展和应用，企业规模和生产规模的不断扩大使企业出现了新的特点。从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分文性和综合性；其参变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，而导致了决策的复杂化。
2.2决策环境变化越来越快
当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力的周期愈来愈短。据美国有关资料统计，这种转化在第一次世界大战之前为30年，第一次与第二次世界大战之间平均为16年，第二次世界大战以后平均为9年，，而近10年来由于计算机技术的高速发展，从发明到应用的周期明显加快，有些计算机技术的转化周期甚至才几个月时间。随着新技术不断被应用，旧技术不断被新技术所代替，导致了社会环境加速变化，从而决策环境加速变化，给决策带来了更大的困难。
2.3决策包含的信息量越来越大
随着企业规模和市场规模的不断扩大，产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大的风险。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。
2.4决策时间要求越来越短
决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析认证、决策这种“一看 二慢、三通过”的程序来进行了，这样必定要坐失良机。决策之后，也必定是时过境迁。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。在决策时，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。也就是说，整个的决策时间将变得越来越短。
2.5决策的影响面越来越大
由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策客体已变得越来越复杂。决策对整个企业各方面有着千丝万缕地联系，牵一发而动全身。决策成败的意义已不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节，甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。这就是说，决策的影响面越来越大。
2.6决策主体已由个人决策转向群体决策
决策主体已由个人决策转向群体决策 在前工业时代，由于决策客体的规模小、变化慢、关联少，所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用则很小。而进入后工业时代，大工业生产和组织化使得决策在量和质上都发生了根本的变化。决策的关联性使决策变得异常复杂，决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略就能完成，由于决策的技术化和知识化不断加强，不少专家、学者，甚至是企业外部的专业人事也加入到这个决策群中。为防止决策失误，决策技术被更广泛地应用，主觀判断的成分越来越少，决策己经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。
3.风险型决策在企业经营管理中的应用
3.1风险型决策
在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中，不论选择哪种方案，都存在一定的风险性。风险型决策应具备如下条件：
（1）存在着希望达到的目标；
（2）存在着两个以上方案可供选择；
（3）存在着两个以上不以人的意志为转移的自然状态；
（4）不同方案在不同自然状态下的益损值可计算；
（5）将出现的自然状态决策人不能肯定，但自然状态出现的概率，决策者可以预先估计或者计算出来。
3.2风险型决策准则及方法
（1）最大可能准则
在风险决策中从自然状态中选取出一个概率值最大的作为决策的依据，对于其他状态概率值较小的一概不考虑，将风险型决策转化为确定型决策来处理。
（2）期望值准则
以收益和损失矩阵为依据，分别计算各可行方案的期望值，选择其中期望收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优方案。设E（di）表示第i个方案的期望值；Xij表示采取第i个方案，出现第j种状态时的损益值；P（θj）表示第j种状态发生的概率，总共可能出现m种状态，则期望损益的计算公式为：
（3）益损期望决策树方法（Decision Tree）。
决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。决策树法还适用于序贯决策，是描述序贯决策的有力工具。用决策树来进行决策，具有分析思路清晰，决策结果形象、明确的优点。
应用决策树法的几个关键步骤为： 1、画决策树，畫决策树的过程就是拟定各种选择方案的过程，是对未来可能发生的各种事件进行周密思考、预测的过程，并把这些情况用树状图表示出来。
2、预计事件（自然状态）发生的概率，概率数值的确定要有一定的准确性（由专家估算或由过去历史资料推算）。
3、计算益损期望值，由树梢开始从右向左的顺序进行，其计算方法与期望值法相同。若决策目标是盈利时，取期望值最大；若决策目标是费用或损失时，取期望值最小。
3.3决策树在企业经营管理中的应用
某企业为开发一种市场需要的新产品考虑筹建一个分厂，经过调查研究取得以下有关资料：建造大厂和小厂的投资分别为300万元和120万元，使用期10年；新产品前三年销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；3年后销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1。若建大厂，销路好每年可获利100万元，销路差每年要损失20万元（若建大厂，前三年销路差，以后没有转机）；若建小厂，销路好每年可获利40万元，销路差每年仍可获利30万元。若先建小厂，当销路好时3年后再扩建，需投资200万元，扩建后销路好以后7年中每年可获利95万元（扩建后销路差每年损失20万元）；当销路差时不再扩建，试用决策树方法帮助该企业确定最为合理的决策。
第一步，由实际问题画出决策树。
第二步，计算个点的益损期望值。
点④：（0.9×100-0.1×20）×7=616万元
点②：0.7×（100×3+616）-0.3×20×10-300=281.2万元
点⑤：0.9×7×40+0.1×30×7=273万元
点⑦：0.9×95×7-0.1×20×7-200=384.5万元
点⑧：30×7=210万元
比较点⑧与点⑦：210万元<384.5万元，去掉产量不变方案点⑧，进行修剪，即选择扩建方案，去掉不扩建方案。
点③：0.3×（30×3+273）+0.7×（40×3+384.5）-120=342.1万元
比较点②与点③：342.1>281.2，所以企业应选择修建小厂方案，修剪建大厂方案。
第三步，确定方案，由以上比较可知点③的期望值最大，故采用决策树法修剪的合理决策为选择修建小厂方案，若3年后销路好则进行扩建。
4.结论
在经济全球化、信息全球化不断加深的时代背景下，企业在经营管理中面临的风险和不确定性因素越来越多，因此企业经营管理决策特别是重大战略决策涉及面越来越广，涉及因素越来越复杂，既有可以定量的经济因素，又有不可定量的社会、政治、心理因素，解决这些决策问题就要求具备多学科的专业知识和丰富的实践经验，要求企业的决策者改变过去单一的凭经验拍脑门做决定的方法，进而转为多收集数据，关注企业所处环境变化，采用定性分析和定量分析相结合的科学的决策方法，这样才能使企业获得长久的可持续的发展，使企业在复杂的市场变迁中立于不败之地。
参考文献：
[1]刘秋华.决策是企业管理的首要职能.[J].商业研究.2004
[2] Herbert Simon，现代决策理论的基石.[M].北京经济学院出版社.2006
[3]于英川. 现代决策理论与实践.[M].科学出版社.2005
[4]杨亲民.决策是企业管理的核心.[J].功能材料信息.2006
关键词：决策；企业管理；风险型决
1.企业管理决策
1.1企业管理决策的概念
现代决策理论认为，决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案，并付诸实施的全过程[3]。它既包括制定各种可行方案，选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的过程。决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡[4]。
企业管理决策是决策中的一个门类，是决策的科学理论方法在企业经营管理中的具体应用。它是指企业管理者为了实现企业某一发展目标，在掌握了充分的市场信息基础上，选择行动方案，并付诸实施的过程[5]。
1.2企业管理决策的类型
现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了企业管理决策有多种不同的类型[6]。
（1）决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策；
（2）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策；
（3）按决策总是是否重复，分为程序化决策和非程序化决策；
（4）按决策问题所处条件不同，分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
1.3企业管理决策的过程
在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特·亚历山大·西蒙看来，管理就是决策[7]。他在对微观经济学的基本命题——完全理性与“最大化原则”的批判和继承中确立了有限度理性条件下“令人满意”的决策准则，并在决策理论中提出了决策过程包括4个阶段[8]：
（1）搜集情况阶段。搜集企业所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对企业内部的有关情报也要搜集并加以分析，以便为拟订和选择计划提供依据，称之为“情报活动”[9]。
（2）拟定计划阶段。以企业所需解决的问题为目标，依据第一阶段所搜集到的情报，拟订出各种可能的备选方案，可以称之为“设计活动”。
（3）选定计划阶段。根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备选方案中选定一个，称之为“抉择活动”。
（4）评价计划阶段。对已选定的计划进行评价，称之为“审查活动”.
上述每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。例如在第一阶段，面对大量的情报，就要加以分析，决定取舍，其中就有决策。在第二阶段，决策的性质更为明显。所以，决不可以认为只有第三阶段才有决策。事实上，如前所述，经理在前两个阶段上所花的时间更多。只有把前面两个阶段的工作做好了，才能在第三阶段做出正确的抉择。至于第四阶段的审查和评价，当然也是离不开决策的[11]。
1.4企业管理决策的作用
在市场经济条件下，任何企业都要参与激烈的市场竞争。企业为了自身生存和发展，就必须对企业的经营活动和市场行为作出正确决策。因此，企业管理决策对于任何一个企业而言，都有十分重要的作用。
（1）企业管理决策是企业经营管理活动的核心
企业的经营管理活动是企业最重要的活动。经营管理活动包括经营和管理。人们认为，管理的重心是经营，经营的重心在决策。这说明决策是经营管理活动的关键。事实上，无论是经营，还是管理，都离不开决策，企业怎样经营，如何管理，都需要做出一系列决策。从管理角度看，管理工作有计划、组织、控制三大职能，每项职能的执行，都要以决策為前提。
经营与管理是企业经济活动过程中一个事物的两个测面，两者都离不开决策。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。
由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。
（2）企业管理决策正确与否，决定着企业生存和发展
随着企业市场主体地位的确立，企业将全面摆脱行政依附从属地位，具有独立行使生产经营的自主决策权力，与此同时，也要承担决策后果的全部责任，承担市场风险。正确的企业管理决策，使企业能采取正确的营销行动，企业能获得成功，错误的企业管理决策使企业实施错误的营销行动，导致企业经营失败。例如杭州娃哈哈集团在初建立时，通过市场调查发现，尽管市场有几十种口服营养液，但都是老少皆宜。他们大胆决策，专门生产供儿童专用的口服营养液。投入市场后，受到广大家长的欢迎，企业由此兴旺发达起来。反之，有的企业作了错误决策，生产销售的商品无人问津，严重积压，最后破产。
（3）正确的企业管理决策有助于企业提高市场竞争力，获得良好经营效果
市场经济是竞争经济，优胜劣汰是市场经济的基本规则。每一企业都在努力争夺市场机会，扩大市场销售，提高市场占有率。企业能否在竞争中取胜，关键在于是否善于抓住有利时机，发挥竞争优势，做出准确判断和果断决策。决策及时、正确，往往可以在竞争中出奇制胜，迅速扭转不利地位，变被动为主动；反之，则可能坐失良机，或一着不慎，全盘皆输。
正确的企业管理决策促使企业能灵活地、连续不断地针对市场竞争环境的变化做出反应，提高企业的应变能力，增强企业的竞争力。企业有竞争力，突出表现在企业产品能占领市场，产品能受到广大消费者的欢迎。由此，企业就能获得良好的经济效益。
总之，企业管理决策对每一个企业来说都是至关重要的，我们要从企业发展的战略高度，充分认识企业管理决策的重要意义。 2.现代企业管理决策的特点
企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。在今天的历史条件下，现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点：。
2.1决策的客体越来越复杂
随着科学技术的不断发展和应用，企业规模和生产规模的不断扩大使企业出现了新的特点。从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分文性和综合性；其参变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，而导致了决策的复杂化。
2.2决策环境变化越来越快
当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力的周期愈来愈短。据美国有关资料统计，这种转化在第一次世界大战之前为30年，第一次与第二次世界大战之间平均为16年，第二次世界大战以后平均为9年，，而近10年来由于计算机技术的高速发展，从发明到应用的周期明显加快，有些计算机技术的转化周期甚至才几个月时间。随着新技术不断被应用，旧技术不断被新技术所代替，导致了社会环境加速变化，从而决策环境加速变化，给决策带来了更大的困难。
2.3决策包含的信息量越来越大
随着企业规模和市场规模的不断扩大，产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大的风险。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。
2.4决策时间要求越来越短
决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析认证、决策这种“一看 二慢、三通过”的程序来进行了，这样必定要坐失良机。决策之后，也必定是时过境迁。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。在决策时，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。也就是说，整个的决策时间将变得越来越短。
2.5决策的影响面越来越大
由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策客体已变得越来越复杂。决策对整个企业各方面有着千丝万缕地联系，牵一发而动全身。决策成败的意义已不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节，甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。这就是说，决策的影响面越来越大。
2.6决策主体已由个人决策转向群体决策
决策主体已由个人决策转向群体决策 在前工业时代，由于决策客体的规模小、变化慢、关联少，所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用则很小。而进入后工业时代，大工业生产和组织化使得决策在量和质上都发生了根本的变化。决策的关联性使决策变得异常复杂，决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略就能完成，由于决策的技术化和知识化不断加强，不少专家、学者，甚至是企业外部的专业人事也加入到这个决策群中。为防止决策失误，决策技术被更广泛地应用，主觀判断的成分越来越少，决策己经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。
3.风险型决策在企业经营管理中的应用
3.1风险型决策
在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中，不论选择哪种方案，都存在一定的风险性。风险型决策应具备如下条件：
（1）存在着希望达到的目标；
（2）存在着两个以上方案可供选择；
（3）存在着两个以上不以人的意志为转移的自然状态；
（4）不同方案在不同自然状态下的益损值可计算；
（5）将出现的自然状态决策人不能肯定，但自然状态出现的概率，决策者可以预先估计或者计算出来。
3.2风险型决策准则及方法
（1）最大可能准则
在风险决策中从自然状态中选取出一个概率值最大的作为决策的依据，对于其他状态概率值较小的一概不考虑，将风险型决策转化为确定型决策来处理。
（2）期望值准则
以收益和损失矩阵为依据，分别计算各可行方案的期望值，选择其中期望收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优方案。设E（di）表示第i个方案的期望值；Xij表示采取第i个方案，出现第j种状态时的损益值；P（θj）表示第j种状态发生的概率，总共可能出现m种状态，则期望损益的计算公式为：
（3）益损期望决策树方法（Decision Tree）。
决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。决策树法还适用于序贯决策，是描述序贯决策的有力工具。用决策树来进行决策，具有分析思路清晰，决策结果形象、明确的优点。
应用决策树法的几个关键步骤为： 1、画决策树，畫决策树的过程就是拟定各种选择方案的过程，是对未来可能发生的各种事件进行周密思考、预测的过程，并把这些情况用树状图表示出来。
2、预计事件（自然状态）发生的概率，概率数值的确定要有一定的准确性（由专家估算或由过去历史资料推算）。
3、计算益损期望值，由树梢开始从右向左的顺序进行，其计算方法与期望值法相同。若决策目标是盈利时，取期望值最大；若决策目标是费用或损失时，取期望值最小。
3.3决策树在企业经营管理中的应用
某企业为开发一种市场需要的新产品考虑筹建一个分厂，经过调查研究取得以下有关资料：建造大厂和小厂的投资分别为300万元和120万元，使用期10年；新产品前三年销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；3年后销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1。若建大厂，销路好每年可获利100万元，销路差每年要损失20万元（若建大厂，前三年销路差，以后没有转机）；若建小厂，销路好每年可获利40万元，销路差每年仍可获利30万元。若先建小厂，当销路好时3年后再扩建，需投资200万元，扩建后销路好以后7年中每年可获利95万元（扩建后销路差每年损失20万元）；当销路差时不再扩建，试用决策树方法帮助该企业确定最为合理的决策。
第一步，由实际问题画出决策树。
第二步，计算个点的益损期望值。
点④：（0.9×100-0.1×20）×7=616万元
点②：0.7×（100×3+616）-0.3×20×10-300=281.2万元
点⑤：0.9×7×40+0.1×30×7=273万元
点⑦：0.9×95×7-0.1×20×7-200=384.5万元
点⑧：30×7=210万元
比较点⑧与点⑦：210万元<384.5万元，去掉产量不变方案点⑧，进行修剪，即选择扩建方案，去掉不扩建方案。
点③：0.3×（30×3+273）+0.7×（40×3+384.5）-120=342.1万元
比较点②与点③：342.1>281.2，所以企业应选择修建小厂方案，修剪建大厂方案。
第三步，确定方案，由以上比较可知点③的期望值最大，故采用决策树法修剪的合理决策为选择修建小厂方案，若3年后销路好则进行扩建。
4.结论
在经济全球化、信息全球化不断加深的时代背景下，企业在经营管理中面临的风险和不确定性因素越来越多，因此企业经营管理决策特别是重大战略决策涉及面越来越广，涉及因素越来越复杂，既有可以定量的经济因素，又有不可定量的社会、政治、心理因素，解决这些决策问题就要求具备多学科的专业知识和丰富的实践经验，要求企业的决策者改变过去单一的凭经验拍脑门做决定的方法，进而转为多收集数据，关注企业所处环境变化，采用定性分析和定量分析相结合的科学的决策方法，这样才能使企业获得长久的可持续的发展，使企业在复杂的市场变迁中立于不败之地。
参考文献：
[1]刘秋华.决策是企业管理的首要职能.[J].商业研究.2004
[2] Herbert Simon，现代决策理论的基石.[M].北京经济学院出版社.2006
[3]于英川. 现代决策理论与实践.[M].科学出版社.2005
[4]杨亲民.决策是企业管理的核心.[J].功能材料信息.2006