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在经济危机的驱使下，中国零售业者也开始将竞争点转向“最便宜”，以最简陋的装修和最简单的服务来最大限度的降价。
实际上，这类超市早已在海峡对岸大行其道。
奉行低价策略的台湾消费合作社全国联合社(简称全联社，Pxmart)经过十年发展，到2009年4月已有分店457家，年销售额逼近500亿台币(合100亿元人民币)，成为台湾的“低价零售天王”。
一切为了低价
全联社的货品价格台湾最便宜，由来已久。1998年，军工教福利中心改为民营，向公众开放。林敏雄兄弟的元利建设接手其中68家商店网络，掀起台湾零售业的改革浪潮。
对于超市经营者来说，开1万平方米以下的中型超市是处境尴尬的，价格上拼不过大卖场，便利赶不上7-11等便利店。
然而，林敏雄兄弟决定两头都要拼，但首先是以彻底的低成本战略与大卖场拼价格，打破消费者对“大卖场最便宜”的迷思。
全联社低成本商业模式的核心是寄卖模式和售后付款。一般超市的供货商如果要进入超市，必须要缴纳一笔货物上架费，忍受超市的横征暴敛。全联社则沿用过去军工教福利中心采用的寄卖模式，供货商不用负担商品上架费，只需把相应价格明确让利消费者。
全联社这一招是为下一招做准备：售后付款。
全联社要求供货商必须在货物卖到消费者手中之后，才能向全联社结款，这样全联社才能拥有更多的现金，以扩展门店。但全联社与供货商全部采用现金交易、每月结款，让全联社节省了物流、库存、上下架等成本。
同时，消费不能刷卡，不用给银行抽成，省下的费用就可以回馈给消费者。
林敏雄坚持，自己只留2％的利润，其余全部以低价返给消费者。
林敏雄最坚持的原则就是“没有我同意，谁都不准调前端的价格”。全联社的店面布置完全不讲究装潢美观，尽量节省外观成本。全联社的办公室非常朴实，会议室里的椅子甚至不成一组，员工一律喝白开水，只有客人来了才能喝茶包，简直是零售业的西南航空。
全联社十年来的快速发展证明，老百姓中意的就是低价。目前，全联社的整体均价大约比大卖场便宜10％～15％，比一般超市便宜15％20％，比便利店便宜25％-30％。
一切为了快速
低价是超市零售业的竞争核心，但低价离不开规模。
林敏雄虽半路出家，但他早从7-11身上学到规模的厉害。用他的话说，“不冲，就会被消灭。”
但是往哪里冲是个大学问。林敏雄选择了台湾乡下。
为尽快建立起销售网络，全联社在乡下大量设点。
因为其他超市业者都放弃或者忽视了这些购买力看似很低的地区，所以在乡村地区开店不但地点好找、租金便宜，而且可以获得当地政府的大力支持。
目前台湾300多个乡镇，几乎只剩金门、马祖没有全联的分店。在农村地区，全联社的低价策略更是有了用武之地。
十年来，全联社先后并购了杨联社、台北农产，在经济危机时期也制定了宏大的开店目标，向500家迈进。同时，全联社正在甩掉“干货之王”的帽子，积极开发生鲜商品，成为主妇的菜篮子。
完全本土、惟一没有外来资金的全联社，靠最彻底的低价和规模在从百货公司到便利商店几乎都是外资品牌的台湾通路业异军突起。
实际上，这类超市早已在海峡对岸大行其道。
奉行低价策略的台湾消费合作社全国联合社(简称全联社，Pxmart)经过十年发展，到2009年4月已有分店457家，年销售额逼近500亿台币(合100亿元人民币)，成为台湾的“低价零售天王”。
一切为了低价
全联社的货品价格台湾最便宜，由来已久。1998年，军工教福利中心改为民营，向公众开放。林敏雄兄弟的元利建设接手其中68家商店网络，掀起台湾零售业的改革浪潮。
对于超市经营者来说，开1万平方米以下的中型超市是处境尴尬的，价格上拼不过大卖场，便利赶不上7-11等便利店。
然而，林敏雄兄弟决定两头都要拼，但首先是以彻底的低成本战略与大卖场拼价格，打破消费者对“大卖场最便宜”的迷思。
全联社低成本商业模式的核心是寄卖模式和售后付款。一般超市的供货商如果要进入超市，必须要缴纳一笔货物上架费，忍受超市的横征暴敛。全联社则沿用过去军工教福利中心采用的寄卖模式，供货商不用负担商品上架费，只需把相应价格明确让利消费者。
全联社这一招是为下一招做准备：售后付款。
全联社要求供货商必须在货物卖到消费者手中之后，才能向全联社结款，这样全联社才能拥有更多的现金，以扩展门店。但全联社与供货商全部采用现金交易、每月结款，让全联社节省了物流、库存、上下架等成本。
同时，消费不能刷卡，不用给银行抽成，省下的费用就可以回馈给消费者。
林敏雄坚持，自己只留2％的利润，其余全部以低价返给消费者。
林敏雄最坚持的原则就是“没有我同意，谁都不准调前端的价格”。全联社的店面布置完全不讲究装潢美观，尽量节省外观成本。全联社的办公室非常朴实，会议室里的椅子甚至不成一组，员工一律喝白开水，只有客人来了才能喝茶包，简直是零售业的西南航空。
全联社十年来的快速发展证明，老百姓中意的就是低价。目前，全联社的整体均价大约比大卖场便宜10％～15％，比一般超市便宜15％20％，比便利店便宜25％-30％。
一切为了快速
低价是超市零售业的竞争核心，但低价离不开规模。
林敏雄虽半路出家，但他早从7-11身上学到规模的厉害。用他的话说，“不冲，就会被消灭。”
但是往哪里冲是个大学问。林敏雄选择了台湾乡下。
为尽快建立起销售网络，全联社在乡下大量设点。
因为其他超市业者都放弃或者忽视了这些购买力看似很低的地区，所以在乡村地区开店不但地点好找、租金便宜，而且可以获得当地政府的大力支持。
目前台湾300多个乡镇，几乎只剩金门、马祖没有全联的分店。在农村地区，全联社的低价策略更是有了用武之地。
十年来，全联社先后并购了杨联社、台北农产，在经济危机时期也制定了宏大的开店目标，向500家迈进。同时，全联社正在甩掉“干货之王”的帽子，积极开发生鲜商品，成为主妇的菜篮子。
完全本土、惟一没有外来资金的全联社，靠最彻底的低价和规模在从百货公司到便利商店几乎都是外资品牌的台湾通路业异军突起。