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摘 要：近年来，中铁一局四公司围绕区域化战略与精细化管理，在主营区域大胆实践创新，持续探索总结，逐步形成了具有特色的项目集群管理，不仅做熟做透了区域市场，而且在破解当前规模与资源矛盾方面做了新尝试。
关键词：管理 发展 资源
项目集群是由一个项目经理（团队）立足主项目主导开发出两个及以上具有相同特征或相关联的工程项目群，经公司认定后可命名为项目集群。项目集群管理即由集群管理团队以项目群为单位进行管理的一种项目管理模式，各项目仍实行项目法管理，具有三个明显优势：一是集群管理团队相对固定，可以持续维护和开发一方市场；二是有利于对集群内各项目的资源进行高效协调和配置；三是集群管理团队对于新开发项目的指导与扶持，可以更快速“复制”老项目成功的经验，培育新的项目管理团队。
一、区域经营固根基，深耕细作树品牌
集团公司区域化经营战略的实施，为各个子分公司划定的“势力范围”，彻底解决了以前“东奔西跑”的问题。一是阶段规划，迅速推进。根据主营区域与主营专业的划分，四公司提出阶段性发展目标，即第一步依托在建项目开展市场开发，第二步以固定经营机构进行市场开发，正是这两步重要举措的实施为集群化管理埋下了种子。二是机构改革，快速布局。公司从机构体系建设方面进行了大刀阔斧地改革，改设市场营销部，成立了区域与专业事业中心，迅速推进营销战略布局，将经营触角迅速前移，逐步建成了集团高端支持、本部全面经营、中心协同执行、项目主动出击的立体营销网络，为项目集群的形成和集群的发展提供了重要保障。三是机制建设，同步进行。公司通过明确各层级营销任务与持续完善的考核机制，制定和完善了营销人员风险押制、一标一奖、营销特殊贡献奖励等激励和约束机制，增强了全员参与营销意识，调动了全员经营的积极性。《公司区域化经营管理办法》的出台，标志着营销机制建设的初步完成。
二、集群管理现雏形，扶持引导上规模
2014年，在经营比较成熟的区域陆续出现了项目集群的萌芽。项目集群，即通过一个项目的经营，获得市场高度认可，又承揽了新的项目，实现了就地滚动发展。例如在XX地铁市场，以2号线为基础，在同一个项目经理、同一个项目团队的努力下，又陆续承揽了多个新项目，逐步形成了项目群，初步实现了生产营销一体化。这些项目群的管理实践，不仅盘活了现场各种资源，而且为巩固市场、开拓市场做出重要贡献。
2015年，公司正式提出“项目集群法管理”的新思路，“依托在建项目，以点带面，全面渗透就地滚动发展，实现项目集群化管理，促进全员营销、生产营销一体化与区域化的真正落地”。与此同时，公司将项目集群管理作为“项目管理实验室活动”的重要课题进行研究并推广，以“项目集群法管理”为专题召开中心组学习，凝聚集体智慧讨论研究集群管理，对其内涵和外延再次进行界定。经过三年多的推进和发展，逐步在主营区域和专业领域形成了10个项目集群，其包含了43个项目，任务规模达了126亿元，已逐步成为公司快速发展的重要支撑和发展动力。
三、制度建设明边界，创新管理成体系
根据发展中出现的新问题以及管理实践新经验，持续梳理和调整管理关系，为项目集群管理的发展创造良好环境。一是推进营销理念转变。推进以总部营销向全员营销转变，以线性营销向立体营销转变，建成了以集团公司指导支持、机关本部重点营销、事业中心主动出击、区域项目自觉联动的立体营销架构，实现了高端、中端、低端市场同时推进的联动机制。二是强化后台管控职能。严格把控项目经营管理的重点环节，从项目策划、物资招标、劳务分包、安全管控、进度安排等全面参与，保证从项目进场与竣工的全过程监管到位、服务到位，为项目有序高效推进提供强大的后台支持。三是明确集群管理导向。针对集群管理模式中存在的管理问题，陆续修订制定了《项目责任成本绩效考核管理办法》、《项目集群化管理指南》、《同一业主营销奖励办法》、《区域营销考核办法》等指导性文件，引导集群项目管理团队主动创新，争取项目经营的效益最大化，提升集群项目管理的效率。四是重新定义项目经理责任。将“一岗四责”写入《项目管理授权书》中，从制度上明确了项目经理的营销职责，为项目经理主动进行市场开发提供了制度依据。
四、权责明确给待遇，四给两要给保障
项目集群具有“两非两管”的特点。“两非”即项目集群属非刚性机构，不专门为项目集群设立经营管理机构，避免增加管理层级；项目集群属非经费单位，不对项目经理（团队）开发新项目拨付专项资金。项目集群“两管”职责，即营销管理职责，依托在建项目，立足专业，努力实现滚动发展；项目协调职责，协助集群各项目的前期策划、资源配置、风险防控、宏观协调，实现营销生产一体化管控，达到“以市场保现场，以现场促市场”的发展目标。
针对项目集群“两非两管”的特点，公司提出了“四给两要”的管理原则。“四给”即给项目集群对本集群所属各项目的资源配置权；给项目集群对本集群各项目之间人员内部调动建议权，以保持集群内人员长期稳定发展；给项目集群负责人在主项目列支营销费用的权利；给项目集群管理团队按照本集群各项目（不含主项目）单个项目绩效兑现一定比例的奖励兑现累加。“两要”即，要高质量的优质项目，为项目实现效益最大化打好基础；要三大效益，即一要培养精干高效的管理生产团队，确保每个项目的顺利实施；二要指导帮扶项目合理策划、科学组织、严格管控、精细管理，实现项目效益最大化；三要依托在建项目，在本区域、领域树立公司品牌，赢得荣誉和项目的延续发展。
五、四位一体强支撑，后台管控是关键
由于项目集群为非刚性组织，必须由后台提供配套的资源与服务，为集群前端的工作开展提供有力保障。四公司主要从四个方面入手，融合管控服务为一体，为项目集群健康发展保驾护航。一是后台保障，及时可靠。在标前策划阶段，公司整个营销体系与项目经理团队紧密配合，全力推进，确保投标质量。项目策划阶段，本部职能部门及时介入，保证了进行项目前期策划的质量与资源配置的效率。项目实施过程中，后台与集群团队的双重过程监管保证了项目管理不走偏。二是奖罚兑现，公正及时。公正及时的兑现是激发企业员工创效创新的根本动力。坚持以项目法为管理基础，以《项目责任成本绩效考核管理办法》为根本，配合《市场营销管理考核辦法》与《项目集群法营销生产一体化管理指导意见》，对各项目及集群的成绩及时肯定，保证奖罚兑现的时效性。三是劳务资源，丰富可靠。公司初步建立了可靠劳务保障体系，即建成专业化分公司、分工序作业队、劳务合格供方及战略合作方四个层面的劳务资源库，为集群项目的顺利推进提供了必要支持。四是文化引领，保驾护航。在发展项目集群管理的过程中，坚持将党建融入生产经营中心，始终坚持“人际关系简单、干部作风正派、经济关系明晰”的优良传统，为项目经营管理扫清障碍，为集群发展保驾护航。
关键词：管理 发展 资源
项目集群是由一个项目经理（团队）立足主项目主导开发出两个及以上具有相同特征或相关联的工程项目群，经公司认定后可命名为项目集群。项目集群管理即由集群管理团队以项目群为单位进行管理的一种项目管理模式，各项目仍实行项目法管理，具有三个明显优势：一是集群管理团队相对固定，可以持续维护和开发一方市场；二是有利于对集群内各项目的资源进行高效协调和配置；三是集群管理团队对于新开发项目的指导与扶持，可以更快速“复制”老项目成功的经验，培育新的项目管理团队。
一、区域经营固根基，深耕细作树品牌
集团公司区域化经营战略的实施，为各个子分公司划定的“势力范围”，彻底解决了以前“东奔西跑”的问题。一是阶段规划，迅速推进。根据主营区域与主营专业的划分，四公司提出阶段性发展目标，即第一步依托在建项目开展市场开发，第二步以固定经营机构进行市场开发，正是这两步重要举措的实施为集群化管理埋下了种子。二是机构改革，快速布局。公司从机构体系建设方面进行了大刀阔斧地改革，改设市场营销部，成立了区域与专业事业中心，迅速推进营销战略布局，将经营触角迅速前移，逐步建成了集团高端支持、本部全面经营、中心协同执行、项目主动出击的立体营销网络，为项目集群的形成和集群的发展提供了重要保障。三是机制建设，同步进行。公司通过明确各层级营销任务与持续完善的考核机制，制定和完善了营销人员风险押制、一标一奖、营销特殊贡献奖励等激励和约束机制，增强了全员参与营销意识，调动了全员经营的积极性。《公司区域化经营管理办法》的出台，标志着营销机制建设的初步完成。
二、集群管理现雏形，扶持引导上规模
2014年，在经营比较成熟的区域陆续出现了项目集群的萌芽。项目集群，即通过一个项目的经营，获得市场高度认可，又承揽了新的项目，实现了就地滚动发展。例如在XX地铁市场，以2号线为基础，在同一个项目经理、同一个项目团队的努力下，又陆续承揽了多个新项目，逐步形成了项目群，初步实现了生产营销一体化。这些项目群的管理实践，不仅盘活了现场各种资源，而且为巩固市场、开拓市场做出重要贡献。
2015年，公司正式提出“项目集群法管理”的新思路，“依托在建项目，以点带面，全面渗透就地滚动发展，实现项目集群化管理，促进全员营销、生产营销一体化与区域化的真正落地”。与此同时，公司将项目集群管理作为“项目管理实验室活动”的重要课题进行研究并推广，以“项目集群法管理”为专题召开中心组学习，凝聚集体智慧讨论研究集群管理，对其内涵和外延再次进行界定。经过三年多的推进和发展，逐步在主营区域和专业领域形成了10个项目集群，其包含了43个项目，任务规模达了126亿元，已逐步成为公司快速发展的重要支撑和发展动力。
三、制度建设明边界，创新管理成体系
根据发展中出现的新问题以及管理实践新经验，持续梳理和调整管理关系，为项目集群管理的发展创造良好环境。一是推进营销理念转变。推进以总部营销向全员营销转变，以线性营销向立体营销转变，建成了以集团公司指导支持、机关本部重点营销、事业中心主动出击、区域项目自觉联动的立体营销架构，实现了高端、中端、低端市场同时推进的联动机制。二是强化后台管控职能。严格把控项目经营管理的重点环节，从项目策划、物资招标、劳务分包、安全管控、进度安排等全面参与，保证从项目进场与竣工的全过程监管到位、服务到位，为项目有序高效推进提供强大的后台支持。三是明确集群管理导向。针对集群管理模式中存在的管理问题，陆续修订制定了《项目责任成本绩效考核管理办法》、《项目集群化管理指南》、《同一业主营销奖励办法》、《区域营销考核办法》等指导性文件，引导集群项目管理团队主动创新，争取项目经营的效益最大化，提升集群项目管理的效率。四是重新定义项目经理责任。将“一岗四责”写入《项目管理授权书》中，从制度上明确了项目经理的营销职责，为项目经理主动进行市场开发提供了制度依据。
四、权责明确给待遇，四给两要给保障
项目集群具有“两非两管”的特点。“两非”即项目集群属非刚性机构，不专门为项目集群设立经营管理机构，避免增加管理层级；项目集群属非经费单位，不对项目经理（团队）开发新项目拨付专项资金。项目集群“两管”职责，即营销管理职责，依托在建项目，立足专业，努力实现滚动发展；项目协调职责，协助集群各项目的前期策划、资源配置、风险防控、宏观协调，实现营销生产一体化管控，达到“以市场保现场，以现场促市场”的发展目标。
针对项目集群“两非两管”的特点，公司提出了“四给两要”的管理原则。“四给”即给项目集群对本集群所属各项目的资源配置权；给项目集群对本集群各项目之间人员内部调动建议权，以保持集群内人员长期稳定发展；给项目集群负责人在主项目列支营销费用的权利；给项目集群管理团队按照本集群各项目（不含主项目）单个项目绩效兑现一定比例的奖励兑现累加。“两要”即，要高质量的优质项目，为项目实现效益最大化打好基础；要三大效益，即一要培养精干高效的管理生产团队，确保每个项目的顺利实施；二要指导帮扶项目合理策划、科学组织、严格管控、精细管理，实现项目效益最大化；三要依托在建项目，在本区域、领域树立公司品牌，赢得荣誉和项目的延续发展。
五、四位一体强支撑，后台管控是关键
由于项目集群为非刚性组织，必须由后台提供配套的资源与服务，为集群前端的工作开展提供有力保障。四公司主要从四个方面入手，融合管控服务为一体，为项目集群健康发展保驾护航。一是后台保障，及时可靠。在标前策划阶段，公司整个营销体系与项目经理团队紧密配合，全力推进，确保投标质量。项目策划阶段，本部职能部门及时介入，保证了进行项目前期策划的质量与资源配置的效率。项目实施过程中，后台与集群团队的双重过程监管保证了项目管理不走偏。二是奖罚兑现，公正及时。公正及时的兑现是激发企业员工创效创新的根本动力。坚持以项目法为管理基础，以《项目责任成本绩效考核管理办法》为根本，配合《市场营销管理考核辦法》与《项目集群法营销生产一体化管理指导意见》，对各项目及集群的成绩及时肯定，保证奖罚兑现的时效性。三是劳务资源，丰富可靠。公司初步建立了可靠劳务保障体系，即建成专业化分公司、分工序作业队、劳务合格供方及战略合作方四个层面的劳务资源库，为集群项目的顺利推进提供了必要支持。四是文化引领，保驾护航。在发展项目集群管理的过程中，坚持将党建融入生产经营中心，始终坚持“人际关系简单、干部作风正派、经济关系明晰”的优良传统，为项目经营管理扫清障碍，为集群发展保驾护航。