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摘 要：医院绩效管理及运营成本控制目前已经成为医院经济管理的两大主要内容，需要妥善选用绩效管理方式来调动医护人员的工作积极性，减少医院运营成本支出，让医院与患者之间能够形成良好的双赢局面，既可增强医院的社会口碑度，又可推动医院经济效益的提升。阐述医院四大财务绩效基础指标，分析医院绩效管理与运营成本的联系，并对医院绩效管理及运营成本控制的具体路径进行探討。
关键词：医院;绩效管理;运营成本控制
中图分类号：R197.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）19-0077-03
随着当前新型医疗改革进程的日益加快，国家对医院提出了新的要求和任务，尤其是强调要进一步加强成本控制与收支管理。要求医院结合本院实际情况，妥善选用绩效管理方式充分调动医护人员的工作积极性，减少医院运营成本支出，让医院与患者之间能够形成良好的双赢局面，既可增强医院的社会口碑度，又可推动医院经济效益的提升。医院绩效管理及运营成本控制目前已经成为了医院经济管理的两大主要内容，二者相互补充、相互作用，只有两手抓，两手都要硬，方可推动医院的良性发展。
一、医院财务绩效基础指标
（一）偿债能力指标
偿债能力主要用于评价医院是否能够足额偿还到期债务的能力，其主要指标包括流动比率、现金比率、资产负债率、速动比率。其中，流动比率主要体现出医院流动资产偿还流动负债的能力，若流动比率长年低于1，说明其流动负债大于流动资产，存在着较大的偿债压力。现金比率主要体现出医院直接偿还流动负债的能力，其值宜大于20%，既可对流动资产进行妥善应用，又可确保医院在短期内有较强的偿债能力;但现金比率过高也同时意味着医院的流动资产并未得到最大限度的利用。资产负债率主要体现借款金额在医院总资产中所占比重，在医院未出现偿债危机时，可尽量提高其资产负债率，以此来筹集资金来拓展市场份额、扩大生产规模。速动比率是指医院速动资产与流动负债的比率，国际会计界普遍认为速动比率=1是安全水平指标。
（二）盈利能力指标
医院在讲求公益性的同时也要考虑经济利润的问题，特别是民营医院更为看重，故盈利能力指标是医院重要的财务绩效基础指标之一。由于评价医院盈利能力的指标较多，本文只选择3个代表性指标，包括净资产报酬率、销售净利率、经营资产收益率。其中，通过经营资产收益率可评价医院的获利能力，若经营资产收益率越大，则说明获利能力越强，若经营资产收益率越小，则说明获利能力越差。销售净利率可评价医院销售收入的优劣，而净资产报酬率则往往是医院最为关心的盈利能力指标，净资产收益率的高低实质是体现出收益水平。
（三）营运能力指标
医院营运能力的优劣体现出了医院营运资产的效率与效益，其主要指标包括总资产周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率。其中，应收账款周转变现能力实质上体现了收账速度的快慢，若应收账款周转变现能力越强，那么说明医院收账速度越快，若应收账款周转变现能力越差，那么说明医院收账速度越慢。流动资产周转率是衡量医院营运能力的主要指标之一，若流动资产周转率越高，那么说明医院利用资金的效果越好。固定资产周转率则体现出医院固定资产的利用效率，若固定资产周转率较低，那就说明医院会有相当数量的固定资产并未得到充分利用。总资产周转率与总资产经营效率成正比，直接关系到医院的资产是否被有效利用。
（四）抗风险能力指标
医院需要结合自身的实际情况来衡量自身是否具备抵御风险的能力，其主要指标包括现金流动负债比率、净现金流量。其中，现金流动负债比率越高，说明医院就会有越多的经营现金净流量，自然也会更有能力实现按期偿还债务。但现金流动负债比率过大，也同时意味着医院没有可有效利用流动资金。现金负债总额比率越高，说明医院有着越强的偿还债务总额能力，国际上通常认为0.25是现金负债总额比率的标准值。而净现金流量与偿债压力密切相关，呈现出明显的反比关系。
二、医院的绩效管理与运营成本的联系
（一）绩效管理可提高医院运营成本控制水平
当前医疗行业的市场竞争日趋激烈，民营医院、外资医院不断冲击着公立医院，这就要求医院也要不断增强自身的市场竞争力，而服务价格与服务效果是医院的核心市场竞争力，它们直接会对患者是否会选择到院就诊造成影响。服务价格通常是政府物价部门统一核价，医院不可对服务价格自行任意调整;既然服务价格不可改变，那么医院只能以强化运营成本控制的方式来创造出更多的经济效益、吸引更多的患者到院就诊。大量的实践经验表明，绩效管理是当前对医疗成本费用变动实施实时监控的最有效方式。只有在医院内部大力开展绩效管理方式，让医院全体职工都共同参与到运营成本控制的过程中，方可实现医院降本增效的目标。
（二）运营成本控制是提升医院绩效管理水平的保障
在多种因素的制约下，绝大多数医院的管理制度都较为死板，不同程度上都存在着“重购轻管”“重财轻物”的现象，造成医院真实的经营情况与财务状况并不能被其核算信息所体现，既不利于运营成本控制，又会对医院绩效考核造成较大阻碍。在新医改背景下，医院要立足于“绩效”“质量”“成本”来为患者提供优质的医疗服务。鉴于此，医院务必要紧紧围绕着绩效管理与运营成本控制来明确各部门及岗位的责任，将运营成本控制作为提升医院绩效管理的保障。
三、医院绩效管理及运营成本控制的具体路径
（一）提高对医院绩效管理工作重要性的认识
绩效管理工作是医院日常运营管理的主要组成部分，既与医院的长远发展密切相关，又与医院全体职工的切身利益息息相关，所以，务必要加强对医院绩效管理工作重要性的认识。医院要挑选责任心强、经验丰富、业务素质高的人员来负责绩效管理工作，医院各个部门要全力配合绩效管理工作的有序开展，最大限度地提供帮助，协助绩效管理人员顺利完成工作。 与此同时，医院绩效管理工作的顺利实施还离不开规范制度的严格遵守，首先，征求群众意见，讨论是否可以在医院开展绩效管理工作。其次，如果可以开展，那么就要明确规定绩效管理方式、绩效考核内容、绩效考核人员等，切实增强医院绩效管理工作的效率与质量。
（二）科学构建医院绩效管理考核体系
1.贯彻落实工作量指标考核。首先，为了能够让医院的工作量指标考核更趋于高效、科学，考核指标应该包括但不局限于质量指标、效率指标、服务指标、财务指标。其次，要進一步减少药品耗材在医疗成本中所占比例，医务性收入要占到医护人员的主要收入。对于医技科室、临床科室等，考核指标需包括门诊数量、住院患者数量、手术量等;对于住院部，考核指标需包括病床占用率、出院人次等。
2.落实均次费用指标考核。落实均次费用指标考核，对于医院均次费用控制是极为重要的，建议医院的手术科室可以单次平均手术费用作为均次费用考核指标，医院的门诊科室可以将每个月门诊人均费用作为均次费用考核指标，而医院的住院部则可以日均费用作为均次费用考核指标。这样一来，能够让医院费用指标考核更趋于合理化。
3.控制药品比例。在医院的运营成本中，药品费用所占比例较大。在控制药品成本时，需要综合考虑医院内外诸多因素，力争能够将其控制在适宜范围。由于当前医院的药品价格是由政府统一定价，那么医院则可将工作重点放在各科室的药品占比控制方面，尤其是要对药品的均次费用增长率进行重点把控，若发现有科室存在着药品费用超标的情况，可责令其限期整改，对屡犯错误者要严厉处罚。通过这种方式能够防止出现个别医生乱开药、加重患者经济负担的现象。此外，医院还要大力开展运营成本节约控制的宣传，让广大干部职工能够在内心深处树立起节约意识，从自身做起、从身边做起，用实际行动来减少或者杜绝不必要的成本开支。
（三）提高绩效管理人员的素质
1.保障医院绩效管理队伍的稳定性。绩效管理人员是医院绩效管理工作工作正常运转的“中坚力量”，只有保障了医院绩效管理队伍的稳定性，才能够让绩效管理及运营成本控制工作有序开展。但是很多中小医院的绩效管理人员在薪酬较低、工作时间不自由、工作压力等因素的影响下导致其流动性较大，老员工流失率较高、新员工一时间还不能上手绩效管理工作。鉴于此，务必要采取一系列行之有效的措施来留住人才，或提高绩效管理人员薪酬待遇，或人性化关怀绩效管理人员，或为绩效管理人员提供职务晋升渠道等。此外，还要结合医院绩效管理业务量的变化来动态调整绩效管理人员的岗位数量，这样才不会让绩效管理人员长时间超负荷运行。
2.创新人才培养机制。一方面，医院应紧紧围绕着医院当前和未来的发展目标，有意识地用一些有吸引力的条件去引入一批绩效管理人才，要重视人才、关心人才、爱护人才，要给绩效管理人才有发挥才华的空间与余地，要信任他们，在不违反大原则的情况下，给他们发挥个人才干的场合;另一方面，医院要做好绩效管理人员相关知识的培训工作，或邀请专家到单位培训，或将绩效管理人员送到高等院校学习，务必要让他们对最新的绩效管理方法与运营成本控制措施能够娴熟应用。除此之外，还要鼓励绩效管理人员加强学习。定期考试，若考试成绩较好，可予以一定金额的物质奖励。通过这一系列的措施来让员工更好地适应绩效管理工作的需要，进而达到有效防范各种潜在风险的效果。
3.加强专业资质管理。医院应从本单位实际情况出发，合理制定绩效管理人员的专业资质管理制度，定期组织绩效管理人员参与专业资格认证考试，严格执行“持证上岗”的制度，对于在限定期限内未能够获得资质的人员，则要予以调离岗位、降级、辞退等处罚;对于已经获得专业资质的绩效管理人员则鼓励其参加更高一级的专业资格考试。
（四）建立健全绩效管理风险控制制度
要结合医院绩效管理工作的实际情况，强化绩效管理人员的尽职意识，出台一系列与医院绩效管理工作相关的风险控制制度。
1.尽职免责制度。可通过经济处罚方式来控制绩效管理风险，但若涉及操作风险、道德风险，那么务必要在第一时间内严肃处理。
2.离（待）岗清收制度。若绩效管理人员在一年内出现多起绩效管理不力的情况，或者由于其绩效管理不力而出现巨大损失，可对其采取限期转岗、离岗辞退等措施。
总之，在当前经济新常态的大背景下，医院可通过贯彻落实绩效管理工作，对运营成本进行科学合理控制，能够在很大程度上增强医院的市场竞争力，也能够促进医院改革进程的深入，进而实现医院的可持续性发展。
参考文献：
[1] 李景福，李冬岩，王珊珊等.基于DRGs成本质量评价的绩效管理研究[J].农业与技术，2015，（19）：199-202.
[2] 宋玉秀，丁旭辉，龚舒琴等.利用信息化平台加强医院绩效管理[J].中华医院管理杂志，2011，（1）：41-43.
[3] 刘杉，关兵.医院绩效管理与运营成本控制研究[J].中国医院管理，2014，（1）：74-75.
[4] 杨昌真.医院绩效管理与运营成本控制探讨[J].财经界：学术版，2014，（36）：96.
[5] 李文艳，赵芳管.医院绩效管理与运营成本控制完善路径[J].环球市场信息导报，2017，（25）：47-48.
[6] 姜福生.基于医院绩效管理与运营成本控制的研究[J].医院文化：下旬刊，2014，（11）：108-109.
[7] 唐莉.如何做好医院绩效管理及运营成本控制工作[J].金融经济，2019，（2）：213-214.
[8] 李文敏.医院绩效管理与运营成本控制探讨[J].经济视野，2017，（1）：75-76.
Abstract：Hospital performance management and operating cost control have now become the two main contents of hospital economic management.It is necessary to properly select performance management methods to mobilize the enthusiasm of medical staff，reduce hospital operating costs，and enable the formation of relationships between hospitals and patients.A good win-win situation can not only enhance the hospital’s social reputation，but also promote the improvement of the hospital’s economic benefits.It expounds the four basic indicators of hospital financial performance，analyzes the relationship between hospital performance management and operating costs，and discusses the specific path of hospital performance management and operating cost control.
Key words：hospital;performance management;operating cost control
关键词：医院;绩效管理;运营成本控制
中图分类号：R197.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）19-0077-03
随着当前新型医疗改革进程的日益加快，国家对医院提出了新的要求和任务，尤其是强调要进一步加强成本控制与收支管理。要求医院结合本院实际情况，妥善选用绩效管理方式充分调动医护人员的工作积极性，减少医院运营成本支出，让医院与患者之间能够形成良好的双赢局面，既可增强医院的社会口碑度，又可推动医院经济效益的提升。医院绩效管理及运营成本控制目前已经成为了医院经济管理的两大主要内容，二者相互补充、相互作用，只有两手抓，两手都要硬，方可推动医院的良性发展。
一、医院财务绩效基础指标
（一）偿债能力指标
偿债能力主要用于评价医院是否能够足额偿还到期债务的能力，其主要指标包括流动比率、现金比率、资产负债率、速动比率。其中，流动比率主要体现出医院流动资产偿还流动负债的能力，若流动比率长年低于1，说明其流动负债大于流动资产，存在着较大的偿债压力。现金比率主要体现出医院直接偿还流动负债的能力，其值宜大于20%，既可对流动资产进行妥善应用，又可确保医院在短期内有较强的偿债能力;但现金比率过高也同时意味着医院的流动资产并未得到最大限度的利用。资产负债率主要体现借款金额在医院总资产中所占比重，在医院未出现偿债危机时，可尽量提高其资产负债率，以此来筹集资金来拓展市场份额、扩大生产规模。速动比率是指医院速动资产与流动负债的比率，国际会计界普遍认为速动比率=1是安全水平指标。
（二）盈利能力指标
医院在讲求公益性的同时也要考虑经济利润的问题，特别是民营医院更为看重，故盈利能力指标是医院重要的财务绩效基础指标之一。由于评价医院盈利能力的指标较多，本文只选择3个代表性指标，包括净资产报酬率、销售净利率、经营资产收益率。其中，通过经营资产收益率可评价医院的获利能力，若经营资产收益率越大，则说明获利能力越强，若经营资产收益率越小，则说明获利能力越差。销售净利率可评价医院销售收入的优劣，而净资产报酬率则往往是医院最为关心的盈利能力指标，净资产收益率的高低实质是体现出收益水平。
（三）营运能力指标
医院营运能力的优劣体现出了医院营运资产的效率与效益，其主要指标包括总资产周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率。其中，应收账款周转变现能力实质上体现了收账速度的快慢，若应收账款周转变现能力越强，那么说明医院收账速度越快，若应收账款周转变现能力越差，那么说明医院收账速度越慢。流动资产周转率是衡量医院营运能力的主要指标之一，若流动资产周转率越高，那么说明医院利用资金的效果越好。固定资产周转率则体现出医院固定资产的利用效率，若固定资产周转率较低，那就说明医院会有相当数量的固定资产并未得到充分利用。总资产周转率与总资产经营效率成正比，直接关系到医院的资产是否被有效利用。
（四）抗风险能力指标
医院需要结合自身的实际情况来衡量自身是否具备抵御风险的能力，其主要指标包括现金流动负债比率、净现金流量。其中，现金流动负债比率越高，说明医院就会有越多的经营现金净流量，自然也会更有能力实现按期偿还债务。但现金流动负债比率过大，也同时意味着医院没有可有效利用流动资金。现金负债总额比率越高，说明医院有着越强的偿还债务总额能力，国际上通常认为0.25是现金负债总额比率的标准值。而净现金流量与偿债压力密切相关，呈现出明显的反比关系。
二、医院的绩效管理与运营成本的联系
（一）绩效管理可提高医院运营成本控制水平
当前医疗行业的市场竞争日趋激烈，民营医院、外资医院不断冲击着公立医院，这就要求医院也要不断增强自身的市场竞争力，而服务价格与服务效果是医院的核心市场竞争力，它们直接会对患者是否会选择到院就诊造成影响。服务价格通常是政府物价部门统一核价，医院不可对服务价格自行任意调整;既然服务价格不可改变，那么医院只能以强化运营成本控制的方式来创造出更多的经济效益、吸引更多的患者到院就诊。大量的实践经验表明，绩效管理是当前对医疗成本费用变动实施实时监控的最有效方式。只有在医院内部大力开展绩效管理方式，让医院全体职工都共同参与到运营成本控制的过程中，方可实现医院降本增效的目标。
（二）运营成本控制是提升医院绩效管理水平的保障
在多种因素的制约下，绝大多数医院的管理制度都较为死板，不同程度上都存在着“重购轻管”“重财轻物”的现象，造成医院真实的经营情况与财务状况并不能被其核算信息所体现，既不利于运营成本控制，又会对医院绩效考核造成较大阻碍。在新医改背景下，医院要立足于“绩效”“质量”“成本”来为患者提供优质的医疗服务。鉴于此，医院务必要紧紧围绕着绩效管理与运营成本控制来明确各部门及岗位的责任，将运营成本控制作为提升医院绩效管理的保障。
三、医院绩效管理及运营成本控制的具体路径
（一）提高对医院绩效管理工作重要性的认识
绩效管理工作是医院日常运营管理的主要组成部分，既与医院的长远发展密切相关，又与医院全体职工的切身利益息息相关，所以，务必要加强对医院绩效管理工作重要性的认识。医院要挑选责任心强、经验丰富、业务素质高的人员来负责绩效管理工作，医院各个部门要全力配合绩效管理工作的有序开展，最大限度地提供帮助，协助绩效管理人员顺利完成工作。 与此同时，医院绩效管理工作的顺利实施还离不开规范制度的严格遵守，首先，征求群众意见，讨论是否可以在医院开展绩效管理工作。其次，如果可以开展，那么就要明确规定绩效管理方式、绩效考核内容、绩效考核人员等，切实增强医院绩效管理工作的效率与质量。
（二）科学构建医院绩效管理考核体系
1.贯彻落实工作量指标考核。首先，为了能够让医院的工作量指标考核更趋于高效、科学，考核指标应该包括但不局限于质量指标、效率指标、服务指标、财务指标。其次，要進一步减少药品耗材在医疗成本中所占比例，医务性收入要占到医护人员的主要收入。对于医技科室、临床科室等，考核指标需包括门诊数量、住院患者数量、手术量等;对于住院部，考核指标需包括病床占用率、出院人次等。
2.落实均次费用指标考核。落实均次费用指标考核，对于医院均次费用控制是极为重要的，建议医院的手术科室可以单次平均手术费用作为均次费用考核指标，医院的门诊科室可以将每个月门诊人均费用作为均次费用考核指标，而医院的住院部则可以日均费用作为均次费用考核指标。这样一来，能够让医院费用指标考核更趋于合理化。
3.控制药品比例。在医院的运营成本中，药品费用所占比例较大。在控制药品成本时，需要综合考虑医院内外诸多因素，力争能够将其控制在适宜范围。由于当前医院的药品价格是由政府统一定价，那么医院则可将工作重点放在各科室的药品占比控制方面，尤其是要对药品的均次费用增长率进行重点把控，若发现有科室存在着药品费用超标的情况，可责令其限期整改，对屡犯错误者要严厉处罚。通过这种方式能够防止出现个别医生乱开药、加重患者经济负担的现象。此外，医院还要大力开展运营成本节约控制的宣传，让广大干部职工能够在内心深处树立起节约意识，从自身做起、从身边做起，用实际行动来减少或者杜绝不必要的成本开支。
（三）提高绩效管理人员的素质
1.保障医院绩效管理队伍的稳定性。绩效管理人员是医院绩效管理工作工作正常运转的“中坚力量”，只有保障了医院绩效管理队伍的稳定性，才能够让绩效管理及运营成本控制工作有序开展。但是很多中小医院的绩效管理人员在薪酬较低、工作时间不自由、工作压力等因素的影响下导致其流动性较大，老员工流失率较高、新员工一时间还不能上手绩效管理工作。鉴于此，务必要采取一系列行之有效的措施来留住人才，或提高绩效管理人员薪酬待遇，或人性化关怀绩效管理人员，或为绩效管理人员提供职务晋升渠道等。此外，还要结合医院绩效管理业务量的变化来动态调整绩效管理人员的岗位数量，这样才不会让绩效管理人员长时间超负荷运行。
2.创新人才培养机制。一方面，医院应紧紧围绕着医院当前和未来的发展目标，有意识地用一些有吸引力的条件去引入一批绩效管理人才，要重视人才、关心人才、爱护人才，要给绩效管理人才有发挥才华的空间与余地，要信任他们，在不违反大原则的情况下，给他们发挥个人才干的场合;另一方面，医院要做好绩效管理人员相关知识的培训工作，或邀请专家到单位培训，或将绩效管理人员送到高等院校学习，务必要让他们对最新的绩效管理方法与运营成本控制措施能够娴熟应用。除此之外，还要鼓励绩效管理人员加强学习。定期考试，若考试成绩较好，可予以一定金额的物质奖励。通过这一系列的措施来让员工更好地适应绩效管理工作的需要，进而达到有效防范各种潜在风险的效果。
3.加强专业资质管理。医院应从本单位实际情况出发，合理制定绩效管理人员的专业资质管理制度，定期组织绩效管理人员参与专业资格认证考试，严格执行“持证上岗”的制度，对于在限定期限内未能够获得资质的人员，则要予以调离岗位、降级、辞退等处罚;对于已经获得专业资质的绩效管理人员则鼓励其参加更高一级的专业资格考试。
（四）建立健全绩效管理风险控制制度
要结合医院绩效管理工作的实际情况，强化绩效管理人员的尽职意识，出台一系列与医院绩效管理工作相关的风险控制制度。
1.尽职免责制度。可通过经济处罚方式来控制绩效管理风险，但若涉及操作风险、道德风险，那么务必要在第一时间内严肃处理。
2.离（待）岗清收制度。若绩效管理人员在一年内出现多起绩效管理不力的情况，或者由于其绩效管理不力而出现巨大损失，可对其采取限期转岗、离岗辞退等措施。
总之，在当前经济新常态的大背景下，医院可通过贯彻落实绩效管理工作，对运营成本进行科学合理控制，能够在很大程度上增强医院的市场竞争力，也能够促进医院改革进程的深入，进而实现医院的可持续性发展。
参考文献：
[1] 李景福，李冬岩，王珊珊等.基于DRGs成本质量评价的绩效管理研究[J].农业与技术，2015，（19）：199-202.
[2] 宋玉秀，丁旭辉，龚舒琴等.利用信息化平台加强医院绩效管理[J].中华医院管理杂志，2011，（1）：41-43.
[3] 刘杉，关兵.医院绩效管理与运营成本控制研究[J].中国医院管理，2014，（1）：74-75.
[4] 杨昌真.医院绩效管理与运营成本控制探讨[J].财经界：学术版，2014，（36）：96.
[5] 李文艳，赵芳管.医院绩效管理与运营成本控制完善路径[J].环球市场信息导报，2017，（25）：47-48.
[6] 姜福生.基于医院绩效管理与运营成本控制的研究[J].医院文化：下旬刊，2014，（11）：108-109.
[7] 唐莉.如何做好医院绩效管理及运营成本控制工作[J].金融经济，2019，（2）：213-214.
[8] 李文敏.医院绩效管理与运营成本控制探讨[J].经济视野，2017，（1）：75-76.
Abstract：Hospital performance management and operating cost control have now become the two main contents of hospital economic management.It is necessary to properly select performance management methods to mobilize the enthusiasm of medical staff，reduce hospital operating costs，and enable the formation of relationships between hospitals and patients.A good win-win situation can not only enhance the hospital’s social reputation，but also promote the improvement of the hospital’s economic benefits.It expounds the four basic indicators of hospital financial performance，analyzes the relationship between hospital performance management and operating costs，and discusses the specific path of hospital performance management and operating cost control.
Key words：hospital;performance management;operating cost control