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【摘 要】 江苏龙城精锻技改项目在2013年全面推进项目管理制度，在项目实施过程中，遇到了许多进度管理上的问题。特别是在制订进度计划进而开展有效准确的进度控制、在进度管理工具使用方面。本文结合本公司项目案例重点阐述上述几方面的内容。通过对项目进行合理、科学的进度计划编制，进度控制，合理的运用管理工具，起到事半功倍作用，对以后的项目管理起到了很好的启示作用。
【关键词】 项目管理；进度管理；进度控制
1、进度管理定义与内容
1.1进度管理定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
1.2进度管理内容
项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
1.2.1进度计划的制定
在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。
1）项目结构分析
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。
2）成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副組长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟，项目管理问题。
3）制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
1.3项目进度管理工具
对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。要强化安全教育培训，不断提高安全业务素质，增强人的安全防范意识，同时采取有效措施规范人的行为，实行规范化作业，杜绝工作凭感觉、靠经验，使施工人员形成一种程序化、标准化的工作习惯，熟练运用计算机管理。
在项目管理软件中，必须要具备制定项目时间表的能力，包括能够基于WBS的信息建立项目活动清单，建立项目活动之间的多种依赖关系，能够从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，能够为每个项目活动制定工期，并为各个项目活动建立时间方面的限制条件，能指定项目里程碑，当调整项目中某项活动的时间（起止时间或工期）时，后续项目都可以随着自动更新其时间安排，各个资源在项目中的时间安排也会随之更新。同时，还需要一定的辅助检查功能，包括查看项目中各资源的任务分配情况，各个资源的工作量分配情况，识别项目的关键路径，查看非关键路径上的项目活动的可移动的时间范围等，这些都是制定项目时间表所需要的基本功能。制定完项目计划后，通常情况下会将项目计划的内容保存为项目基线，作为对项目进行跟踪比较的基准。
2、案例分析
项目介绍：2013年，江苏龙城精锻技改项目运用计算机管理软件进行项目管理，起到了很好的效果。
2.1项目管理现状
我司的项目管理属于起步阶段，庆幸公司及领导有项目化管理的意识，在公司设置了相关的职位与人员，也许当初只是作为跟进的角色，但在项目过程中一步步的得以重视，这是令人心慰的。同时，公司团队人员相对都是比较新，没有思想固化，较容易接受新思想、新制度及流程，对公司实现项目化管理易于接受；增加推广力量，当能收到不错的成绩。
在公司的职能部门架构和PMI项目架构来看，充其量是个“平衡矩阵组织形式”；项目管理的地位与人员配置相当的可怜，不足以很好的发挥项目管理的作用。
说到公司的项目管理，到现在为止，很不成熟。我简单总结了一下，对于公司项目的实施，以下是没有或没有做到做好的：
（1）项目管理仓促上阵；项目管理的起动时间落后，管理人员没有到位，过程文档性不全，项目没有明确的输入文件，没有监督标准。
（2）无计划过程；预则立，不预则废。计划做得越仔细越充分，越能避免不利风险，越能把握成效。之前公司基本是概念性的时间要求，没有全局的较有明细的预计划，最终是做到那算到哪，最终完成时间超出预期目标。
（3）无评审过程；对施工实施过程中各关节点，没有评审动作。
（4）无监控过程；项目实施过程中，不受监督与限止，放之任之，不了了之。
（5）无变更控制过程；变更控制是为了有节制的根据实际情况修改原定计划或目标，一方面有效的改善原不足或不合适的同时，另一方面，防止项目失控。现在公司本来就没有计划或明确的目标，也没有变更与不变更的说法了，这样就造成混乱，不利于项目的进行。 总结，项目管理现状不容乐观，涉及到项目管理的方方面面，本本只从项目进度管理方向做阐述。
2.2 WBS结构分析及确认
根据项目进度管理方法，首先对该项目结构进行结构分析，将项目拆分为4个阶段，项目立项阶段、设计阶段、施工阶段、工程竣工验收和设备调试阶段。
2.2.1立项阶段各项任务：1、下达项目任务书；2、组建项目团队及召开项目启动会；3、制定概要计划；4、市场需求及调研报告；5、可行性分析；6、反馈意见；7、进行技术可行性分析；8、制定立项决策报告；9、项目决策委员会进行立项决策
2.3工期预估
在确认好各项任务后就着手工期的估算，在这里着重介绍施工工期的预估。施工工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
工期估算运用工具及技术：
（1）专家判断；专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。
（2）类比估算；类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。
（3）根据工作量估算；由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。
（4）储备时间（应急时间）；储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。
项目活动工期估算的结果：1）估算出的项目活动工期；2）项目工期估算的依据；3）更新后的活动清单。
2.4并行工程
2.4.1并行工程定义
并行工程是对项目其相关过程（包括施工过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。
2.4.2并行工程特点
并行交叉；它强调建筑设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动并行交叉进行。并行交叉有两种形式：一是按分部并行交叉，即将一个工程分成若干个分部，使各分部能并行交叉进行设计；二是对每单个分项，可以使其设计、工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动尽最大可能并行交叉进行。需要注意的是，并行工程强调各种活动并行交叉，并不是也不可能违反建设过程必要的逻辑顺序和规律，不能取消或越过任何一个必经的阶段，而是在充分细分各种活动的基础上，找出各子活动之间的逻辑关系，将可以并行交叉的尽量并行交叉进行。
尽早开始工作；正因为强调各活动之间的并行交叉，以及并行工程为了争取时间，所以它强调人们要学会在信息不完备情况下就开始工作。因为根据传统观点，人们认为只有等到所有设计图纸全部完成以后才能进行工艺设计工作，所有工艺设计图完成后才能进行生产技术准备和采购，生产技术准备和采购完成后才能进行生产。正因为并行工程强调将各有关活动细化后进行并行交叉，因此很多工作要在我们传统上认为信息不完备的情况下进行。
按照2.2.1活动工期估算，预估工时输入PROJET软件，编制甘特图，确定各项任务的前置后置任务，排定并行工程。计算出关键路基。
2.5进度控制
2.5.1进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。
2.5.2进度控制的方法和工具
项目进度控制的方法与工具：1）项目进度变更的管理方法；2）项目实施实际情况的度量方法；3）追加计划法；4）项目管理软件；5）偏差分析。
2.5.3進度控制的结果
项目进度控制的结果：1）更新后的项目进度；2）计划要采取的纠偏措施；3）吸取的经验教训。
3、结论
通过对项目进行合理、科学的进度计划编制，进度控制，合理的运用管理工具，起到事半功倍作用。江苏龙城精锻技改项目在规定的时间内按时完成，并跟同类项目施工做对比，周期缩短了20天，对以后的项目管理中起到了很多的启示作用。
参考文献：
[1]王祖和，刘卫华等编著，项目质量管理，机械工业出版社，2008年
[2]张公绪编著，项目质量管理学，中国财政经济出版社，1999年
[3]毕星，翟丽编著，项目管理，上海，复旦大学出版社，2000
[4]戚安邦编著，现代项目管理，北京，对外经贸大学出版社，2001
[5]李国纲主编，管理系统工程，北京，清华大学出版社，1
【关键词】 项目管理；进度管理；进度控制
1、进度管理定义与内容
1.1进度管理定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
1.2进度管理内容
项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
1.2.1进度计划的制定
在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。
1）项目结构分析
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。
2）成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副組长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟，项目管理问题。
3）制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
1.3项目进度管理工具
对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。要强化安全教育培训，不断提高安全业务素质，增强人的安全防范意识，同时采取有效措施规范人的行为，实行规范化作业，杜绝工作凭感觉、靠经验，使施工人员形成一种程序化、标准化的工作习惯，熟练运用计算机管理。
在项目管理软件中，必须要具备制定项目时间表的能力，包括能够基于WBS的信息建立项目活动清单，建立项目活动之间的多种依赖关系，能够从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，能够为每个项目活动制定工期，并为各个项目活动建立时间方面的限制条件，能指定项目里程碑，当调整项目中某项活动的时间（起止时间或工期）时，后续项目都可以随着自动更新其时间安排，各个资源在项目中的时间安排也会随之更新。同时，还需要一定的辅助检查功能，包括查看项目中各资源的任务分配情况，各个资源的工作量分配情况，识别项目的关键路径，查看非关键路径上的项目活动的可移动的时间范围等，这些都是制定项目时间表所需要的基本功能。制定完项目计划后，通常情况下会将项目计划的内容保存为项目基线，作为对项目进行跟踪比较的基准。
2、案例分析
项目介绍：2013年，江苏龙城精锻技改项目运用计算机管理软件进行项目管理，起到了很好的效果。
2.1项目管理现状
我司的项目管理属于起步阶段，庆幸公司及领导有项目化管理的意识，在公司设置了相关的职位与人员，也许当初只是作为跟进的角色，但在项目过程中一步步的得以重视，这是令人心慰的。同时，公司团队人员相对都是比较新，没有思想固化，较容易接受新思想、新制度及流程，对公司实现项目化管理易于接受；增加推广力量，当能收到不错的成绩。
在公司的职能部门架构和PMI项目架构来看，充其量是个“平衡矩阵组织形式”；项目管理的地位与人员配置相当的可怜，不足以很好的发挥项目管理的作用。
说到公司的项目管理，到现在为止，很不成熟。我简单总结了一下，对于公司项目的实施，以下是没有或没有做到做好的：
（1）项目管理仓促上阵；项目管理的起动时间落后，管理人员没有到位，过程文档性不全，项目没有明确的输入文件，没有监督标准。
（2）无计划过程；预则立，不预则废。计划做得越仔细越充分，越能避免不利风险，越能把握成效。之前公司基本是概念性的时间要求，没有全局的较有明细的预计划，最终是做到那算到哪，最终完成时间超出预期目标。
（3）无评审过程；对施工实施过程中各关节点，没有评审动作。
（4）无监控过程；项目实施过程中，不受监督与限止，放之任之，不了了之。
（5）无变更控制过程；变更控制是为了有节制的根据实际情况修改原定计划或目标，一方面有效的改善原不足或不合适的同时，另一方面，防止项目失控。现在公司本来就没有计划或明确的目标，也没有变更与不变更的说法了，这样就造成混乱，不利于项目的进行。 总结，项目管理现状不容乐观，涉及到项目管理的方方面面，本本只从项目进度管理方向做阐述。
2.2 WBS结构分析及确认
根据项目进度管理方法，首先对该项目结构进行结构分析，将项目拆分为4个阶段，项目立项阶段、设计阶段、施工阶段、工程竣工验收和设备调试阶段。
2.2.1立项阶段各项任务：1、下达项目任务书；2、组建项目团队及召开项目启动会；3、制定概要计划；4、市场需求及调研报告；5、可行性分析；6、反馈意见；7、进行技术可行性分析；8、制定立项决策报告；9、项目决策委员会进行立项决策
2.3工期预估
在确认好各项任务后就着手工期的估算，在这里着重介绍施工工期的预估。施工工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
工期估算运用工具及技术：
（1）专家判断；专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。
（2）类比估算；类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。
（3）根据工作量估算；由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。
（4）储备时间（应急时间）；储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。
项目活动工期估算的结果：1）估算出的项目活动工期；2）项目工期估算的依据；3）更新后的活动清单。
2.4并行工程
2.4.1并行工程定义
并行工程是对项目其相关过程（包括施工过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。
2.4.2并行工程特点
并行交叉；它强调建筑设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动并行交叉进行。并行交叉有两种形式：一是按分部并行交叉，即将一个工程分成若干个分部，使各分部能并行交叉进行设计；二是对每单个分项，可以使其设计、工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动尽最大可能并行交叉进行。需要注意的是，并行工程强调各种活动并行交叉，并不是也不可能违反建设过程必要的逻辑顺序和规律，不能取消或越过任何一个必经的阶段，而是在充分细分各种活动的基础上，找出各子活动之间的逻辑关系，将可以并行交叉的尽量并行交叉进行。
尽早开始工作；正因为强调各活动之间的并行交叉，以及并行工程为了争取时间，所以它强调人们要学会在信息不完备情况下就开始工作。因为根据传统观点，人们认为只有等到所有设计图纸全部完成以后才能进行工艺设计工作，所有工艺设计图完成后才能进行生产技术准备和采购，生产技术准备和采购完成后才能进行生产。正因为并行工程强调将各有关活动细化后进行并行交叉，因此很多工作要在我们传统上认为信息不完备的情况下进行。
按照2.2.1活动工期估算，预估工时输入PROJET软件，编制甘特图，确定各项任务的前置后置任务，排定并行工程。计算出关键路基。
2.5进度控制
2.5.1进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。
2.5.2进度控制的方法和工具
项目进度控制的方法与工具：1）项目进度变更的管理方法；2）项目实施实际情况的度量方法；3）追加计划法；4）项目管理软件；5）偏差分析。
2.5.3進度控制的结果
项目进度控制的结果：1）更新后的项目进度；2）计划要采取的纠偏措施；3）吸取的经验教训。
3、结论
通过对项目进行合理、科学的进度计划编制，进度控制，合理的运用管理工具，起到事半功倍作用。江苏龙城精锻技改项目在规定的时间内按时完成，并跟同类项目施工做对比，周期缩短了20天，对以后的项目管理中起到了很多的启示作用。
参考文献：
[1]王祖和，刘卫华等编著，项目质量管理，机械工业出版社，2008年
[2]张公绪编著，项目质量管理学，中国财政经济出版社，1999年
[3]毕星，翟丽编著，项目管理，上海，复旦大学出版社，2000
[4]戚安邦编著，现代项目管理，北京，对外经贸大学出版社，2001
[5]李国纲主编，管理系统工程，北京，清华大学出版社，1