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[摘 要]人才培训是人力资源管理体系中重要的一环，企业的文化与价值观、发展背景、业务技能等等都需要培训来贯彻，目的是让新人快速融入组织提升工作效率。其三个显著特征是：经常性、超前性和效果的延后性。随着社会变化的日新月异，企业需要新的增长极，对人才培训要开拓新的方式：首先，注重培训的针对性。其次，在于培训内容的实用性。最后，要善于调动员工的学习积极性。让人才培训与开发成为公司的干部培养不可或缺的助推器。
[关键词]人才培训；干部培养；吸纳创新；培训针对性；培训实用性；学习积极性
最近国产手机巨头华为裁员的消息一时间风起云涌，许多中层员工面临外派任务，“背井离乡、抛弃妻子”等消息一股脑地出现在互联网平台上供大家热议。也有人说这是企业在变相裁员。抛开这些社会评价不谈，我认为华为的此类动作源于企业变革与发展的必要，潜在动力源于员工的培训与开发。
在人力资源管理中，蕴含着一条链，是将重点要素能够串联起来的。首先需要人力资源方面的总体规划。企业中所需要的架构是什么样的，工作层级如何设置，人员如何支配，这是在前期规划中有所体现的内容；在大框架下所需要雇佣什么样的人来充当企业中的角色，就涉及到了招聘环节。公司HR将汇总部门人员的需求梳理出一份用人简章，以此作为标准来面试并收录社会上的优质人才。人永远是资源管理的核心，招聘时涉及到薪资、劳动关系的建立，在组建工作团队这重要一项完成之后，就是真正涉及到公司实际业务方面的培训了。
众所周知，每个公司或是企业的业务组成不同，需要用到的技能与方法也有所区别。大部分的企业的风格是，新人入职时会安排入职培训，培训内容包括：企业的文化与价值观、发展背景、业务开发、人员接口的介绍等。目的是让新人快速融入组织提升工作效率。
对于人员培训与开发是包括三个显著特征的：
（1）经常性
我们处在一个不断变化与更新的社会，信息也在不断的更新。有计划性的培训活动能够帮助员工不断强化业务领域的知识，并在与时俱进的文化中不断向前，养成纳新的好习惯。
（2）超前性
有预知性的培训伴随着业务发展的方向，头脑风暴式的好处就是对开发工作有新进思路，面对棘手的问题可能会有不同的见解与解决方案。
（3）效果后延性
“铁杵磨成針”、“愚公移山”的案例都充分说明了有些事前期做了大量且充足的铺垫后会在后续环节中起到重要的作用。前期培训的效果可能不是立竿见影的，潜移默化地输出一些观点也是会在培训后期给予工作开展的启示。
以开头提到的华为为例，让我们先分析一下华为的历史背景。华为是一家以员工分散控股为主的公司，其业务分为三大板块，即运营商、消费者、企业三大业务：
第一，运营商BG（即CNBG）市场空间已经到了天花板，未来增加空间有限，高增长成为历史，求稳健是公司追求目标，作为公司目前最大业务群，调整是难免；
第二，消费者BG（即CBG）增长空间巨大，但利润是痛点，远没有运营商那样丰厚，利润不能高速增长，这显然非华为的追求；
第三，企业BG（即EBG）经过多年发展，没有形成规模，现在看不到大的增长点，依旧难挑大梁，生存仍是目前重任。
华为业务初期，为了让所有员工同公司发展共荣辱，董事长任正非将公司股份分散至个人，当业务实现增长后，股价大幅上涨，员工都能在平常的基础工资上得到分红。当时业界内称华为是国民良心企业，得来的收益也分享给了为之奋斗的基层员工。
凡事都有利弊之分，这就使得一些员工在刚进入中年时期已经掌握了大量的股票，即使不做职业奋斗依然可以安然生活。当公司业务发展到一定阶段遭遇天花板的时候，需要的人才是能够完成破冰开拓新思路的员工，剩下的手持高价股票而在职业专业度上没有想法的员工自然成为了企业发展的难题或是阻碍，不利于企业开拓新思路与提升市场占有率。
倒推回企业增长初期，对于员工的培训与开发环节一样应被作为企业工作重点。90年代初期华为就已经将英国的国家职业资格证书制度（NVQ-National Vocational Qualification）进行了深入考察和研究并引用到华为内部来，通过规范秘书的工作职责强化工作专业性，由最初的看似“打杂”逐步通过培训体系转化为快速响应，明确了工作职责，预定会议室的流程、会议纪要的书写等方面，看似不重要的工作如果抓不住细节，整体流程将处于混乱状态。意识到系统培训的重要性后，华为通过采集大量的信息与制定职级发展步骤，在一次次的实践中，培养了一批又一批实践人才。华为也最终成立了华为大学主攻人才培养与开发。
华为大学为华为员工及客户设置了多样的培训流程，包括新入职员工对文化与首次上岗培训、老员工在职过程中的培训和针对客户的培训等。其中，对新员工的培训，针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一到六个月不等，内容涵盖了企业文化、产品知识、经典案例、营销技巧以及产品开发标准等多个方面，帮助员工快速融入企业文化中；对老员工的在职培训包括管理和技术两方面，针对不同的职业资格、级别及员工类别分别设计不同培训计划，以提升工作专业性。此外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。在生活方面，为了中和有压力的工作，企业还会提供一些个性化的培训课程，比如瑜伽、心理咨询等，帮助员工放松身心，满足不同国度、不同宗教信仰的学员学习和生活需要。
了解了企业背景，再去思考华为的裁员事件也就不足为奇了。既然企业要求增速发展，需要突破口的同时就是吸纳有创新、有激情的员工拓展新思路。在此阐述个人的三点见解：
首先，注重培训的针对性。
我们身处互联网社会，不论是学习、生活上的资源随处可见。若一个人想要学习某一种技能或是学科，相比以前来说成本其实是增加了的。原因在于知识获取的途径增多了，但是质量水平参差不齐，还需要人工再去判别已经获取到的资源都是不是有效信息。现在高效社交软件——微信，其多个公众号上的文章成千上万，从国家地理到人文建设应有尽有。碎片化的学习确实是有积少成多的功效，但是到底有多少是能够帮助人们在大脑中形成完善的知识体系所能使用的，还需要人工判别和比较。
在企业中分有不同的子模块，应用到实际培训上还需匹配从事某个岗位本质上需要的工作技能包括哪些方面。古语提到“对症下药”，才可达到事半功倍的疗效。培训内容的选择上同样应该遵从亘古不变的原则。
其次，在于培训内容的实用性。
在培训体系的设定中有些企业是很重视内容多样性的，就像是强调中小学生德智体美劳全面发展的结论一样。大楼平地起，想做一件大事就先要把地基打好，这样才有可能建设得高。培训也是同样的道理，若是一个新入职员工，培训重点就应该在融入工作氛围与基础工作维护上；随着工作年限的增长，基础性的维护工作的培训可能不能满足于日常的使用，那就需要进阶培训来丰富员工的工作设想。类似这样的大环套小环的模式帮助员工逐步升级，间接地也在培养开发过程中为企业建造一个人才池，在面临企业战略改革时能有一支精英队伍随时应对环境变化。
最后，要善于调动员工的学习积极性。
在培训计划的制定上不能单方面考虑企业发展的需求，还应因时制宜地关注员工的学习状态，并把如何积极有效地调动学习积极性作为一个命题去思考。这里面还包含了人的心理研究环节。把培训环节比作一个信息传递者的话，被培训人员就是信息的接收者。整体链条的传递效率不在传递者带来的信息有多少，而在于最终的接收方接到了多少有用的信息并加以应用。在一个学习阶段中总会有倦怠期，在这个时候如何鼓舞士气并加强培训内容的吸收也是制定培训内容的人应该多花些时间去学习的。
综上，培训环节，对企业内部来讲是人才培养体系的重要一环，更为深远的影响在于超越这一职能成为企业变革的推手以及外部企业（包括顾客、供应商、合作伙伴等）培训和咨询服务不可缺少的支柱。在企业中通过对各个环节下的员工和管理人员的培训和发展，更直接地传达公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；培训与开发更是成为公司的干部培养不可或缺助推器。
作者简介：
高辉（1981-1-），男，山东滨州人，毕业于山东大学，本科，现就职于滨州经济技术开发区管理委员会，经济师。
[关键词]人才培训；干部培养；吸纳创新；培训针对性；培训实用性；学习积极性
最近国产手机巨头华为裁员的消息一时间风起云涌，许多中层员工面临外派任务，“背井离乡、抛弃妻子”等消息一股脑地出现在互联网平台上供大家热议。也有人说这是企业在变相裁员。抛开这些社会评价不谈，我认为华为的此类动作源于企业变革与发展的必要，潜在动力源于员工的培训与开发。
在人力资源管理中，蕴含着一条链，是将重点要素能够串联起来的。首先需要人力资源方面的总体规划。企业中所需要的架构是什么样的，工作层级如何设置，人员如何支配，这是在前期规划中有所体现的内容；在大框架下所需要雇佣什么样的人来充当企业中的角色，就涉及到了招聘环节。公司HR将汇总部门人员的需求梳理出一份用人简章，以此作为标准来面试并收录社会上的优质人才。人永远是资源管理的核心，招聘时涉及到薪资、劳动关系的建立，在组建工作团队这重要一项完成之后，就是真正涉及到公司实际业务方面的培训了。
众所周知，每个公司或是企业的业务组成不同，需要用到的技能与方法也有所区别。大部分的企业的风格是，新人入职时会安排入职培训，培训内容包括：企业的文化与价值观、发展背景、业务开发、人员接口的介绍等。目的是让新人快速融入组织提升工作效率。
对于人员培训与开发是包括三个显著特征的：
（1）经常性
我们处在一个不断变化与更新的社会，信息也在不断的更新。有计划性的培训活动能够帮助员工不断强化业务领域的知识，并在与时俱进的文化中不断向前，养成纳新的好习惯。
（2）超前性
有预知性的培训伴随着业务发展的方向，头脑风暴式的好处就是对开发工作有新进思路，面对棘手的问题可能会有不同的见解与解决方案。
（3）效果后延性
“铁杵磨成針”、“愚公移山”的案例都充分说明了有些事前期做了大量且充足的铺垫后会在后续环节中起到重要的作用。前期培训的效果可能不是立竿见影的，潜移默化地输出一些观点也是会在培训后期给予工作开展的启示。
以开头提到的华为为例，让我们先分析一下华为的历史背景。华为是一家以员工分散控股为主的公司，其业务分为三大板块，即运营商、消费者、企业三大业务：
第一，运营商BG（即CNBG）市场空间已经到了天花板，未来增加空间有限，高增长成为历史，求稳健是公司追求目标，作为公司目前最大业务群，调整是难免；
第二，消费者BG（即CBG）增长空间巨大，但利润是痛点，远没有运营商那样丰厚，利润不能高速增长，这显然非华为的追求；
第三，企业BG（即EBG）经过多年发展，没有形成规模，现在看不到大的增长点，依旧难挑大梁，生存仍是目前重任。
华为业务初期，为了让所有员工同公司发展共荣辱，董事长任正非将公司股份分散至个人，当业务实现增长后，股价大幅上涨，员工都能在平常的基础工资上得到分红。当时业界内称华为是国民良心企业，得来的收益也分享给了为之奋斗的基层员工。
凡事都有利弊之分，这就使得一些员工在刚进入中年时期已经掌握了大量的股票，即使不做职业奋斗依然可以安然生活。当公司业务发展到一定阶段遭遇天花板的时候，需要的人才是能够完成破冰开拓新思路的员工，剩下的手持高价股票而在职业专业度上没有想法的员工自然成为了企业发展的难题或是阻碍，不利于企业开拓新思路与提升市场占有率。
倒推回企业增长初期，对于员工的培训与开发环节一样应被作为企业工作重点。90年代初期华为就已经将英国的国家职业资格证书制度（NVQ-National Vocational Qualification）进行了深入考察和研究并引用到华为内部来，通过规范秘书的工作职责强化工作专业性，由最初的看似“打杂”逐步通过培训体系转化为快速响应，明确了工作职责，预定会议室的流程、会议纪要的书写等方面，看似不重要的工作如果抓不住细节，整体流程将处于混乱状态。意识到系统培训的重要性后，华为通过采集大量的信息与制定职级发展步骤，在一次次的实践中，培养了一批又一批实践人才。华为也最终成立了华为大学主攻人才培养与开发。
华为大学为华为员工及客户设置了多样的培训流程，包括新入职员工对文化与首次上岗培训、老员工在职过程中的培训和针对客户的培训等。其中，对新员工的培训，针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一到六个月不等，内容涵盖了企业文化、产品知识、经典案例、营销技巧以及产品开发标准等多个方面，帮助员工快速融入企业文化中；对老员工的在职培训包括管理和技术两方面，针对不同的职业资格、级别及员工类别分别设计不同培训计划，以提升工作专业性。此外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。在生活方面，为了中和有压力的工作，企业还会提供一些个性化的培训课程，比如瑜伽、心理咨询等，帮助员工放松身心，满足不同国度、不同宗教信仰的学员学习和生活需要。
了解了企业背景，再去思考华为的裁员事件也就不足为奇了。既然企业要求增速发展，需要突破口的同时就是吸纳有创新、有激情的员工拓展新思路。在此阐述个人的三点见解：
首先，注重培训的针对性。
我们身处互联网社会，不论是学习、生活上的资源随处可见。若一个人想要学习某一种技能或是学科，相比以前来说成本其实是增加了的。原因在于知识获取的途径增多了，但是质量水平参差不齐，还需要人工再去判别已经获取到的资源都是不是有效信息。现在高效社交软件——微信，其多个公众号上的文章成千上万，从国家地理到人文建设应有尽有。碎片化的学习确实是有积少成多的功效，但是到底有多少是能够帮助人们在大脑中形成完善的知识体系所能使用的，还需要人工判别和比较。
在企业中分有不同的子模块，应用到实际培训上还需匹配从事某个岗位本质上需要的工作技能包括哪些方面。古语提到“对症下药”，才可达到事半功倍的疗效。培训内容的选择上同样应该遵从亘古不变的原则。
其次，在于培训内容的实用性。
在培训体系的设定中有些企业是很重视内容多样性的，就像是强调中小学生德智体美劳全面发展的结论一样。大楼平地起，想做一件大事就先要把地基打好，这样才有可能建设得高。培训也是同样的道理，若是一个新入职员工，培训重点就应该在融入工作氛围与基础工作维护上；随着工作年限的增长，基础性的维护工作的培训可能不能满足于日常的使用，那就需要进阶培训来丰富员工的工作设想。类似这样的大环套小环的模式帮助员工逐步升级，间接地也在培养开发过程中为企业建造一个人才池，在面临企业战略改革时能有一支精英队伍随时应对环境变化。
最后，要善于调动员工的学习积极性。
在培训计划的制定上不能单方面考虑企业发展的需求，还应因时制宜地关注员工的学习状态，并把如何积极有效地调动学习积极性作为一个命题去思考。这里面还包含了人的心理研究环节。把培训环节比作一个信息传递者的话，被培训人员就是信息的接收者。整体链条的传递效率不在传递者带来的信息有多少，而在于最终的接收方接到了多少有用的信息并加以应用。在一个学习阶段中总会有倦怠期，在这个时候如何鼓舞士气并加强培训内容的吸收也是制定培训内容的人应该多花些时间去学习的。
综上，培训环节，对企业内部来讲是人才培养体系的重要一环，更为深远的影响在于超越这一职能成为企业变革的推手以及外部企业（包括顾客、供应商、合作伙伴等）培训和咨询服务不可缺少的支柱。在企业中通过对各个环节下的员工和管理人员的培训和发展，更直接地传达公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；培训与开发更是成为公司的干部培养不可或缺助推器。
作者简介：
高辉（1981-1-），男，山东滨州人，毕业于山东大学，本科，现就职于滨州经济技术开发区管理委员会，经济师。