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【摘要】规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的部分，也是当前最受业主欢迎、最紧缺的项目管理内容。根据本人几年大型项目设计管理的工作经验，从设计质量、进度、费用、组织四个方面阐述设计管理的控制重点，以期为类似工程提供参考经验。
【关键词】工程项目；设计管理；控制；重点
中图分类号：S611文献标识码： A
0 引言
随着目前建设领域中高端建筑的拔地而起，人们对建筑的关注点也脱离了原来仅供容纳人员的单一作用，开始向优美的建筑外形、经济合理的结构形式、稳定可靠的机电配套供应以及更加彰显科技进步的智能化设计等若干方向倾斜。高端建筑的概念已不再以高投资作为唯一的衡量标准，而是从准确的定位策划、到位的合理设计、建设材料的节约环保、运营方式的便捷可靠等多因素、多角度加以综合评判。因此更多建设单位开始将工作重心向项目前期倾斜。
正因为上述发展变化，“设计管理”脱颖而出，直接作为一个业务类型面对市场。设计管理从业务归类上讲属于项目管理中的一部分，是项目管理工作在策划阶段和设计阶段开展技术型管理的具体表现。
1 设计管理的概念
设计管理属于项目管理概念范畴，与项目管理要求控制要素一致。设计管理主要是指在设计阶段，对项目的前期策划定位、设计工作开展及与设计有关的相关工作进行控制管理的各项工作的总称。
2 设计管理产生的过程
2.1 设计管理的起源
国外很早就有“设计管理”这门学科，但它的起源不是为了工程设计，而是工业设计、产品设计。
2.2 设计管理在中国的发展
在中国，原国家计委在《关于印发（基本建设设计工作管理暂行办法）、（基本建设勘察工作管理暂行办法的通知）》中明确指出：“基本建设设计工作是工程建设的关键环节，在建设项目确定以前，为项目决策提供科学依据；在建设项目确定以后，为工程建设提供设计文件。做好设计工作，对工程项目建设过程中节约投资和建成投产后取得好的经济效益，起着决定性的作用。”
有工作就会产生管理，最早对设计的管理是设计院内部的质量管理。通过长时间的工程实践，发现设计院提供的设计和技术服务与业主的需求存在较大差异，对市场需求变化缺乏主动性，不能形成良好的互动关系。同样，业主面对日趋复杂的建筑功能、业态需求、形态要求、内部功能及不断更新的规范规程，对设计的掌控是有心无力。
2010年上海世博会是将设计管理工作推向整个建设市场的一次质的飞跃。此次盛会云集240多个国家，其展示形式也各具特色。由于各项目的概念设计完全出自参展方，之后再将概念设计成果在中国国内进行本土化设计，作为组织方就需对最终的设计成果进行总体把控，既要满足组织方提供的设计基础条件，还要尊重外国参展方的设计理念，更要符合中国的各项设计规范要求。
继世博会之后，这种外方设计单位出具概念设计成果，中方设计单位进行本土化的模式逐步被除上海以外的很多城市认可，目前大多数城市的地标性建筑或者代表性建筑的设计模式均采用该方法。由于外方设计理念的介入，与之相关的绿色、环保、节能等新理念也一并植入到目前中国设计师的图纸上，加上国家大力提倡能源回收利用和可再生能源的使用，并从政策层面上加强完善节能减排的规定和绿色建筑的倡导，使最初可以仅有一家或者两家设计单位完成的单一性设计工作，变成需要有若干家专业设计单位同时参与、多家设计顾问一起出谋划策的设计运作模式，设计管理的必要性因此逐渐显现。
3 设计管理的四要素控制
3.1 设计管理的质量控制
设计管理质量控制的最终产物就是要将一份科学合理的设计产品提供给建设单位，并协助建设单位将设计产品转化为实际的建筑物。然而当设计师设计一个作品时，其创作所受到的影响来源于多个方面，不仅源于政府方面立项和规划等指标要求、项目现场的现实特有条件、建设单位本身的需求、市场新工艺新技术和新材料的产生，还来自于自身业务能力水平和工作经验。
往往设计师以将本专业设计发挥至极致的想法进行设计创作，但是对自身专业的极限发挥，并不代表对其它专业有同样的作用，相反还有可能对其它专业工作的开展产生一定的阻滞作用。因此，作为设计管理工程师一定要清晰的认识到将设计总体利益的最大化是自身工作的重要目标。
在2010年上海世博会项目上，两百多个国家的方案齐聚一堂、各有特色，但是很多问题也随着外国自建馆的方案出炉而产生。例如挪威自建馆，其方案理念为十八棵大树支撑起的展馆，用以表现人类与大自然的亲近，但是该展馆为木质结构，这与其它所有自建馆均有不同。木结构展馆的出现，直接影响到建筑物本身的消防设计及建筑物之间的消防间距，间接的对该地块的规划布局产生了影响。最初上海世博会事务协调局作为主办方就改变结构形式的想法与挪威参展方沟通，建议其使用常规的钢结构，表面敷设木质花纹的板材，以达到树木的效果，但是挪威方面对于展馆的结构理念十分坚持。本着尊重参展方的理念，主办方进行了让步，同时建议在该展馆表面涂防火漆，同时将其附近的展馆进行了平移，以满足消防间距的要求，这样才使挪威馆以其最初的设计理念呈现在广大游客的面前。这个例子尽管涉及到的技术原理不是很深，但是却是设计管理工作的生动诠释：以技术作为基础，以沟通作为手段，激发设计优化的灵感，从多角度综合考虑，将一个设计作品科学合理的表现出来，这就是设计管理在质量方面的根本控制思想。
3.2 设计管理的进度控制
进度管理并不只是体现在Project或P3等软件的使用，它要求管理者对于项目从立项开始到报规，报建，招投标，施工等各个阶段都有较为清晰的认识，并清楚针对项目的特点及建设地点，在各个阶段需要完成的具体工作，明确进度推进中的难点。
在上海迪士尼主题园区项目中，美方根据在世界各地建设迪士尼的经验，认为前期工作将会是一个漫长的过程。他们专门从香港迪士尼派调进度控制负责人至上海，与中方就整个进度计划进行磋商。该负责人对中国建设前期工作有一定的了解，他出具了一份建设周期为八年的工作计划，按照中国及地方政府的要求将各项工作按时间进行了排列。而中国曾有过开辟“绿色通道”的先例，因此中方探讨着用特事特办和多事兼办的理念与美方进行沟通。通过双方的不断交流，务实谈判，建设周期总体计划也最终敲定在六年，而这份总体进度计划也一直沿用到现在，成为了上海迪士尼建设的总体进程表。
在济南奥体金融中心项目上，进度控制的思想更显重要。该项目地下室施工采用顺做法，然而大开挖工作何时开展，何时完成将是十分重要的问题。如果春节期间地下结构没有完成，那么长时间的结构外露以及土应力将会对地连墙产生很大的侧向压力，造成不利影响。因此从地连墙的施工到基坑的检测、基坑的监测，以及土方的开挖，地下室底板的完成，地下各层楼板的浇筑时间都显得十分重要。本人当时结合当地的气候特点和施工队伍的施工能力，兼顾考虑设计的出图进度，完成该阶段的进度细化工作，并按细化至“周”进行调整，分析各阶段的进度变化对总体的影响，使整个进度控制思想落实到位。
3.3 设计管理的费用控制
投资控制主要由投資监理负责，而目前国内的投资监理的主要工作是体现在建安费的控制上，即直接费、间接费、利润和税金等，而对前期在策划阶段和设计阶段的投资控制力度略有缺失。诚然投资估算与概算均处于策划和设计阶段，但是如何使设计师在设计时真正考虑投资因素，造价师在策划和设计阶段真正提出设计优化建议，这才是设计管理费用控制的最重要工作。
在兰州鸿运·金茂项目上，价值工程理论得以重要发挥。兰州地处西北，地质资料匮乏，高层建筑不多且几乎无地下室，大多数的建筑基础均坐落在卵石层之上。本项目建筑高度285米，地下四层，底板标高约在-24米左右，地连墙深度约为-31米。这样的建筑体量及建筑特点就决定了地下部分施工需进行土方大开挖，这样的大开挖工程势必涉及到围护设计工作，但是围护方式的选择出现较大的争议。当地专家主张采用西北常用的锚杆设计，用以嵌固周边土体，而围护设计单位则建议采用目前华东地区常用的内支撑设计，因此建设单位就围护设计的选定犹豫不定。作为本项目的设计管理单位，从技术和投资两个方面向建设单位提出了建议。首先在技术方面，从安全性角度考虑内支撑较为合适，因为内支撑的结构都裸露在外面，直观可视性强，容易控制；其次从周期角度考虑，内支撑乍看时间较长，但是锚杆将会涉及到验证性试验，因此从整个设计施工周期来看，两者相差不大；另外从利弊角度看，内支撑取土较为麻烦，而锚杆设计也需将周边建筑以及周边土壤的不确定性综合考虑。由于围护设计单位在西北也无相关的锚杆设计经验，因此出于保守理念，其将锚杆方案设计为四排，间距为1.5米至1.8米。针对于此锚杆方案，设计管理单位将内支撑方案（考虑支撑结构的爆破清除及钢结构的回收）与其进行了经济分析比较，比较结果两个方案相差不大。综合以上分析，因投资相差不大、周期也相差不大，因此从风险角度分析比较，建议建设单位考虑内支撑方案，并得到了建设单位的认可。
3.4 设计管理的组织控制
在此把组织管理作为设计管理中一个控制要点提出，是因为设计管理位于整个项目的初期，而这个阶段的组织策划尤为重要。组织的策划不可采取拿来主义，而应该针对不同的项目特点DIY特有的组织模式。一个好的组织模式要有利于信息的传达、决策的形成、命令的执行，同时还要具备备选方案及应急方案，使各项工作开展紧张有序。而建设项目的组织形成还应具备另一个特点，那就是后期角色转换。随着项目的进展，工程部慢慢会变为后勤保障部，同时随之而产生的就是物业部、运营部等，这些部门既相互独立，又与工程部有着各种关联，因此在设立工程部伊始，就要考虑到在下一步其向运营方向转移。
目前工程项目的开展，有很多时间的拖延、费用的浪费、技术的返工，这不是因为进度、投资和质量的失控，而是因为组织的不得当，造成了信息不对称，产生了不必要的内耗。所以说一个良好的组织构架，一条通畅的沟通渠道，是一个项目做好的关键。
4 结语
综上所述，设计管理是设计技术与管理思想的统一融合，有效的设计管理工作是推进项目设计工作有效开展和合理实现项目最终功能的有力保障。本文中所详述的质量、进度、费用和组织等四方面管理内容，是本人经过几年从事设计管理工作的心得体会和经验整理，也是做好设计管理工作的前期控制重点。其中的控制内容不仅限于管理思想的执行，更主要的是管理思想的产生、管理意见的形成和管理决策的拟定，这些全部都以技术水平作为基石，以管理思想作为升华。只有将技术引入管理之中，才能将管理运用发挥极致，这才是设计管理在中国建设市场上生根、发芽、开花、结果的关键。
参考文献：
[1] 张悦颖，乐云，胡毅. 上海世博会大型复杂群体工程建设项目界面管理研究. 建筑技术,2010,41(4):308-311
[2] 邓成连.设计管理.产品设计之组织、沟通与运作[M].台北：亚太图书出版社，1999
[3] 周三多等,管理学：原理与方法（第4版）[M].上海:復旦大学出版社,2005,13-15
[4] 王跃声,设计管理的提出及其理论框架[J].艺术百家,2007,(1),157-159
【关键词】工程项目；设计管理；控制；重点
中图分类号：S611文献标识码： A
0 引言
随着目前建设领域中高端建筑的拔地而起，人们对建筑的关注点也脱离了原来仅供容纳人员的单一作用，开始向优美的建筑外形、经济合理的结构形式、稳定可靠的机电配套供应以及更加彰显科技进步的智能化设计等若干方向倾斜。高端建筑的概念已不再以高投资作为唯一的衡量标准，而是从准确的定位策划、到位的合理设计、建设材料的节约环保、运营方式的便捷可靠等多因素、多角度加以综合评判。因此更多建设单位开始将工作重心向项目前期倾斜。
正因为上述发展变化，“设计管理”脱颖而出，直接作为一个业务类型面对市场。设计管理从业务归类上讲属于项目管理中的一部分，是项目管理工作在策划阶段和设计阶段开展技术型管理的具体表现。
1 设计管理的概念
设计管理属于项目管理概念范畴，与项目管理要求控制要素一致。设计管理主要是指在设计阶段，对项目的前期策划定位、设计工作开展及与设计有关的相关工作进行控制管理的各项工作的总称。
2 设计管理产生的过程
2.1 设计管理的起源
国外很早就有“设计管理”这门学科，但它的起源不是为了工程设计，而是工业设计、产品设计。
2.2 设计管理在中国的发展
在中国，原国家计委在《关于印发（基本建设设计工作管理暂行办法）、（基本建设勘察工作管理暂行办法的通知）》中明确指出：“基本建设设计工作是工程建设的关键环节，在建设项目确定以前，为项目决策提供科学依据；在建设项目确定以后，为工程建设提供设计文件。做好设计工作，对工程项目建设过程中节约投资和建成投产后取得好的经济效益，起着决定性的作用。”
有工作就会产生管理，最早对设计的管理是设计院内部的质量管理。通过长时间的工程实践，发现设计院提供的设计和技术服务与业主的需求存在较大差异，对市场需求变化缺乏主动性，不能形成良好的互动关系。同样，业主面对日趋复杂的建筑功能、业态需求、形态要求、内部功能及不断更新的规范规程，对设计的掌控是有心无力。
2010年上海世博会是将设计管理工作推向整个建设市场的一次质的飞跃。此次盛会云集240多个国家，其展示形式也各具特色。由于各项目的概念设计完全出自参展方，之后再将概念设计成果在中国国内进行本土化设计，作为组织方就需对最终的设计成果进行总体把控，既要满足组织方提供的设计基础条件，还要尊重外国参展方的设计理念，更要符合中国的各项设计规范要求。
继世博会之后，这种外方设计单位出具概念设计成果，中方设计单位进行本土化的模式逐步被除上海以外的很多城市认可，目前大多数城市的地标性建筑或者代表性建筑的设计模式均采用该方法。由于外方设计理念的介入，与之相关的绿色、环保、节能等新理念也一并植入到目前中国设计师的图纸上，加上国家大力提倡能源回收利用和可再生能源的使用，并从政策层面上加强完善节能减排的规定和绿色建筑的倡导，使最初可以仅有一家或者两家设计单位完成的单一性设计工作，变成需要有若干家专业设计单位同时参与、多家设计顾问一起出谋划策的设计运作模式，设计管理的必要性因此逐渐显现。
3 设计管理的四要素控制
3.1 设计管理的质量控制
设计管理质量控制的最终产物就是要将一份科学合理的设计产品提供给建设单位，并协助建设单位将设计产品转化为实际的建筑物。然而当设计师设计一个作品时，其创作所受到的影响来源于多个方面，不仅源于政府方面立项和规划等指标要求、项目现场的现实特有条件、建设单位本身的需求、市场新工艺新技术和新材料的产生，还来自于自身业务能力水平和工作经验。
往往设计师以将本专业设计发挥至极致的想法进行设计创作，但是对自身专业的极限发挥，并不代表对其它专业有同样的作用，相反还有可能对其它专业工作的开展产生一定的阻滞作用。因此，作为设计管理工程师一定要清晰的认识到将设计总体利益的最大化是自身工作的重要目标。
在2010年上海世博会项目上，两百多个国家的方案齐聚一堂、各有特色，但是很多问题也随着外国自建馆的方案出炉而产生。例如挪威自建馆，其方案理念为十八棵大树支撑起的展馆，用以表现人类与大自然的亲近，但是该展馆为木质结构，这与其它所有自建馆均有不同。木结构展馆的出现，直接影响到建筑物本身的消防设计及建筑物之间的消防间距，间接的对该地块的规划布局产生了影响。最初上海世博会事务协调局作为主办方就改变结构形式的想法与挪威参展方沟通，建议其使用常规的钢结构，表面敷设木质花纹的板材，以达到树木的效果，但是挪威方面对于展馆的结构理念十分坚持。本着尊重参展方的理念，主办方进行了让步，同时建议在该展馆表面涂防火漆，同时将其附近的展馆进行了平移，以满足消防间距的要求，这样才使挪威馆以其最初的设计理念呈现在广大游客的面前。这个例子尽管涉及到的技术原理不是很深，但是却是设计管理工作的生动诠释：以技术作为基础，以沟通作为手段，激发设计优化的灵感，从多角度综合考虑，将一个设计作品科学合理的表现出来，这就是设计管理在质量方面的根本控制思想。
3.2 设计管理的进度控制
进度管理并不只是体现在Project或P3等软件的使用，它要求管理者对于项目从立项开始到报规，报建，招投标，施工等各个阶段都有较为清晰的认识，并清楚针对项目的特点及建设地点，在各个阶段需要完成的具体工作，明确进度推进中的难点。
在上海迪士尼主题园区项目中，美方根据在世界各地建设迪士尼的经验，认为前期工作将会是一个漫长的过程。他们专门从香港迪士尼派调进度控制负责人至上海，与中方就整个进度计划进行磋商。该负责人对中国建设前期工作有一定的了解，他出具了一份建设周期为八年的工作计划，按照中国及地方政府的要求将各项工作按时间进行了排列。而中国曾有过开辟“绿色通道”的先例，因此中方探讨着用特事特办和多事兼办的理念与美方进行沟通。通过双方的不断交流，务实谈判，建设周期总体计划也最终敲定在六年，而这份总体进度计划也一直沿用到现在，成为了上海迪士尼建设的总体进程表。
在济南奥体金融中心项目上，进度控制的思想更显重要。该项目地下室施工采用顺做法，然而大开挖工作何时开展，何时完成将是十分重要的问题。如果春节期间地下结构没有完成，那么长时间的结构外露以及土应力将会对地连墙产生很大的侧向压力，造成不利影响。因此从地连墙的施工到基坑的检测、基坑的监测，以及土方的开挖，地下室底板的完成，地下各层楼板的浇筑时间都显得十分重要。本人当时结合当地的气候特点和施工队伍的施工能力，兼顾考虑设计的出图进度，完成该阶段的进度细化工作，并按细化至“周”进行调整，分析各阶段的进度变化对总体的影响，使整个进度控制思想落实到位。
3.3 设计管理的费用控制
投资控制主要由投資监理负责，而目前国内的投资监理的主要工作是体现在建安费的控制上，即直接费、间接费、利润和税金等，而对前期在策划阶段和设计阶段的投资控制力度略有缺失。诚然投资估算与概算均处于策划和设计阶段，但是如何使设计师在设计时真正考虑投资因素，造价师在策划和设计阶段真正提出设计优化建议，这才是设计管理费用控制的最重要工作。
在兰州鸿运·金茂项目上，价值工程理论得以重要发挥。兰州地处西北，地质资料匮乏，高层建筑不多且几乎无地下室，大多数的建筑基础均坐落在卵石层之上。本项目建筑高度285米，地下四层，底板标高约在-24米左右，地连墙深度约为-31米。这样的建筑体量及建筑特点就决定了地下部分施工需进行土方大开挖，这样的大开挖工程势必涉及到围护设计工作，但是围护方式的选择出现较大的争议。当地专家主张采用西北常用的锚杆设计，用以嵌固周边土体，而围护设计单位则建议采用目前华东地区常用的内支撑设计，因此建设单位就围护设计的选定犹豫不定。作为本项目的设计管理单位，从技术和投资两个方面向建设单位提出了建议。首先在技术方面，从安全性角度考虑内支撑较为合适，因为内支撑的结构都裸露在外面，直观可视性强，容易控制；其次从周期角度考虑，内支撑乍看时间较长，但是锚杆将会涉及到验证性试验，因此从整个设计施工周期来看，两者相差不大；另外从利弊角度看，内支撑取土较为麻烦，而锚杆设计也需将周边建筑以及周边土壤的不确定性综合考虑。由于围护设计单位在西北也无相关的锚杆设计经验，因此出于保守理念，其将锚杆方案设计为四排，间距为1.5米至1.8米。针对于此锚杆方案，设计管理单位将内支撑方案（考虑支撑结构的爆破清除及钢结构的回收）与其进行了经济分析比较，比较结果两个方案相差不大。综合以上分析，因投资相差不大、周期也相差不大，因此从风险角度分析比较，建议建设单位考虑内支撑方案，并得到了建设单位的认可。
3.4 设计管理的组织控制
在此把组织管理作为设计管理中一个控制要点提出，是因为设计管理位于整个项目的初期，而这个阶段的组织策划尤为重要。组织的策划不可采取拿来主义，而应该针对不同的项目特点DIY特有的组织模式。一个好的组织模式要有利于信息的传达、决策的形成、命令的执行，同时还要具备备选方案及应急方案，使各项工作开展紧张有序。而建设项目的组织形成还应具备另一个特点，那就是后期角色转换。随着项目的进展，工程部慢慢会变为后勤保障部，同时随之而产生的就是物业部、运营部等，这些部门既相互独立，又与工程部有着各种关联，因此在设立工程部伊始，就要考虑到在下一步其向运营方向转移。
目前工程项目的开展，有很多时间的拖延、费用的浪费、技术的返工，这不是因为进度、投资和质量的失控，而是因为组织的不得当，造成了信息不对称，产生了不必要的内耗。所以说一个良好的组织构架，一条通畅的沟通渠道，是一个项目做好的关键。
4 结语
综上所述，设计管理是设计技术与管理思想的统一融合，有效的设计管理工作是推进项目设计工作有效开展和合理实现项目最终功能的有力保障。本文中所详述的质量、进度、费用和组织等四方面管理内容，是本人经过几年从事设计管理工作的心得体会和经验整理，也是做好设计管理工作的前期控制重点。其中的控制内容不仅限于管理思想的执行，更主要的是管理思想的产生、管理意见的形成和管理决策的拟定，这些全部都以技术水平作为基石，以管理思想作为升华。只有将技术引入管理之中，才能将管理运用发挥极致，这才是设计管理在中国建设市场上生根、发芽、开花、结果的关键。
参考文献：
[1] 张悦颖，乐云，胡毅. 上海世博会大型复杂群体工程建设项目界面管理研究. 建筑技术,2010,41(4):308-311
[2] 邓成连.设计管理.产品设计之组织、沟通与运作[M].台北：亚太图书出版社，1999
[3] 周三多等,管理学：原理与方法（第4版）[M].上海:復旦大学出版社,2005,13-15
[4] 王跃声,设计管理的提出及其理论框架[J].艺术百家,2007,(1),157-159