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摘 要 本文分析了建立集团公司资金结算中心的重要作用、并阐述了集团公司资金集中管理的目标要求,分析了资金结算中心组建需要突破的障碍,在此基础上就资金结算中心的组建、运行与管理等方面提出了一系列建议。
关键词 资金结算中心 资金集中管理 集团公司
中图分类号:F213文献标识码:A
一、建立集团公司资金结算中心的重要作用
(一)实现集团公司理财目标的需要。
集团公司理财目标是集团公司理财活动所要达到的目的,是评价集团公司财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化,相应的理财目标也必然发生变化。因此,在确定集团公司的理财目标时,要考虑到集团公司的整体利益,處理好局部利益与全局利益的关系。而建立集团公司资金结算中心便于对集团公司资金的统一管理,有利于集团公司理财的整体目标实现。
(二)保证集团公司进行业绩考核的科学性和正确性的需要。
集团公司进行业绩考核是十分重要和必要的,考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团公司激励机制的有效运行。因此建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要,而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。 而集团公司资金结算中心就是资金集中管理与控制的有益途径。
(三)防范企业财务风险的需要。
在集团公司的财务管理实践中, 集团公司的财务活动无疑都存在着财务风险,如何防范、控制整个企业的财务风险是集团公司财务部门的重要职责,建立实施科学的集团公司财务控制体系是防范、控制整个集团公司财务风险的有力手段。 而资金的统一结算,通过推行全面预算管理制度则有利于防范企业财务风险。
二、集团公司资金集中管理的目标要求
根据集团的实际情况,为有效整合资源,统一资金管理与调度是实现集团公司有效管理与内部控制的最需解决问题。
资金管理控制达到的目标:衡量并确定整个集团的资金需要量;筹集企业发展所需要的资金;有效地整合集团内部成员企业的资金,保证整个集团资金的高效运作,实现资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等一体化管理,完成集团资金的整体管理与调配,做到资金事前计划、实时控制和分析,加快资金周转,提高资金使用效益,全面提升企业的核心竞争力。
而在财务结算中心运行的阶段,可对所有结算单位采取一致的管理方式,统一制定资金管理标准和制度,随着财务结算中心运作的成熟和管理的深入,对不同类型单位选择不同的资金管理模式,制定有针对性的资金管理制度和标准,以满足不同类型单位资金管理需要。既达到资金有效管理的需求,又能满足不同管理类型的集团公司需要。
三、资金结算中心组建需要突破的障碍
(一)集团与成员单位的协调问题。
企业集团资金结算中心或者其他相关管理机构,拥有其成员单位的财务决策权,其积极性尤其是高层管理人员的积极性可能受到损伤;同时,集团公司完全凭借集团财务管理层对市场的把握,制定的决策可能不适合成员单位的具体情况,这样可能会破坏企业集团的威信,也可能会增加成员单位对资金结算中心的不满。因此, 在组建集团资金结算中心的过程中需要协调集团与成员单位之间的关系,做到利益共享。
(二)资金分配问题。
为促进内部市场主体之间的公平竞争,集团应将内部资金在内部单位之间合理分配,但是有些企业集团对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理,主要是由企业集团未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。因此,在组建集团资金结算中心的过程中需要明确资金分配的标准,做到公平、合理,让成员单位能够满意而积极地投入工作过程中。
四、资金结算中心的组建与职责划分
(一)成立专门的资金结算中心,归口集团财务部管理。
成立财务结算中心是实现现代企业集团财务资金管理的有效手段之一,财务结算中心隶属于集团财务部下设结算部及信贷部,资金管理部,如图1。
图1 结算中心组织结构图
结算部由银行结算员,柜台结算员和会计组成,银行结算员主要核算财务结算中心的资金运行情况,会计主管主要进行试算平衡和编制报表;柜台核算员主要是核算和审核在财务结算中心开立结算帐户的单位资金进出情况,并结算存款利息和罚没款。信贷部主要由银行信贷员,企业信贷员分别针对银行取得融资及针对企业下放贷款等。资金管理部主要调度员和资金管理员构成,主要负责制定程各项控制政策,进行执行情况监督检查,审核和办理内部贷款,会同结算区一起监督和检查资金运行情况,不断提出管理创新思路,收集和分析各项资金运行及占用情况,为领导提供资金运作的有关信息。
五、资金结算中心的运行与管理
(一)归集集团内部公司帐号。
纳入资金管理的各下属子公司必须到财务结算中心开设一般结算帐户及票据结算帐户,用以核算与财务结算中心和关联企业的资金往来,同时财务中心也在各银行开立帐户,以便与各公司在同一银行间资金的快速划转,减少不同银行间资金划转的不便。
(二)选择先进适用的财务结算支付系统,并与现存的财务软件对接及完成银企直联业务。
财务结算中心作为内部资金管理重要的平台,必须借助现代化信息手段,选择一个先进的结算及管理系统,以满足集团内决策层、管理层、业务结算层等不同层级人员的管理和操作需要,实现资源的有效整合。主要需求如下:
客户管理:以集团内成员企业为管理对象,涵括成员企业基本资料、授信评级、上下游供应链等信息的客户关系管理;
账户管理:建立内部账户系统,通过内部账户、银行账户的相互关联,实现结算和资金信息的电子化;
资金结算:代理成员企业日常结算,对内结合内部网上银行进行账务处理,对外通过银企系统直联实现资金收付处理;
票据业务:对集团内银行承兑汇票、商业承兑汇票等统一管理和集约化操作;
信贷融资:统一对外融资,支持集团内资金拆借,支持对成员企业的内外部授信管理;
国际结算:处理集团内外汇汇款、信用证等各类外币业务; 资金计划及风险控制:建立内部的资金预算机制以及资金审批监控机制;
决策分析:以数据集中和挖掘分析为基础,为集团提供决策支持;
其他辅助模块:内部账务系统、报表系统、凭证管理系统等
如果前期各成员企业帐务系统采用ERP,建议再次与ERP合作,完成整个资金管理平台的搭建工作,以便系统集成与优化。同时与各大结算银行合作,完成银行直联的对接工作,提高结算速度。
六、对资金结算中心作为集团资金集中管理的建议
(一)制定相应管理制度,规范进行内部成员的日常财务结算。
为保证财务结算中心正常运行,必须制订相应结算制度,主要包括存款利率(一般大于商业银行同期存款利率,以提高各单位自觉到财务结算中心存款的积极性)和内部贷款利率(一般参照商业银行同期银行贷款利率或作一定的处浮)的规定,延迟付款处罚(主要是内部结算和内部贷款逾期罚息)拒付条件规定,票据贴现率,其他管理规定等。
日常现金及银行存款结算规定:财务结算中心采用收支两条线要求各监管单位对每一笔收入(纳税等专户除外)全部划入结算中心银行帐户,由结算中心统一管理,各单位视同银行存款管理。财务中心按企业用款计划定期将款划到各用款单位,如有计划外用款可再行申请,申请时须向结算中心提交统一格式的申请划款单(注明用途,对方单位,用途,划入银行,并报相关部门审批后),结算中心根据内部资金管理规定,及资金预算计划审核合格后,在申请单位银行存款余额内支付。
(二)票据及流动性管理。
为用好用活集团内票据收款,大大增强票据的流动性,减少集团整体贴现利息和票据保证金,节约财务费用。成员企业收到票据一律交结算中心统一管理,并以票面金额计入上缴单位的票据专户,不能和资金户合在一起,票据存款支付只能是票据形式,即到财务结算中心领取票据对外支付,可以是自已存的票据,也可以是其他单位的票据,如甲方使用了乙单位的票据,财务结算中心将票据交给甲方的同时也将甲方的货币存款等额划到乙方帐户,再根据制定的银行贴现息计算“贴现”补偿,从乙方货币存款户划到甲方资金存款户;票据到期仍未使用的可由财务结算中心统一办理托收,并办理从票据户转存资金户的手续。对外开具和使用票据也必须纳入资金计划管理范畴。
(三)资金报表分析与管理。
为加强资金使用效率,集团财务结算中心需对资金的运行进行全方面的统筹管理,从收到支全面系统介入,有效监督资金的使用情况,并对资金的支配有较大的决定权。通过货币资金的存收支以达到控制其他资产和负债的目的,相对应的资金管理报表指标有银行存款限额,收款与付款限额,贷款限额等,同时为优化资产质量,保障和促进资金管理指标的完成,结算中心需对三项资金,存货、短期借款,应收及應付票据等财务报表指标进行评估分析。同时根据企业资产负债表、损益表、现金流量表,以及现金、银行存款的日常收支以及集团整体发展规划制定各企业的资金控制指标并汇总取得集团整体资金需求量,为决策提供信息服务。
(四)统一内外信贷。
财务结算中心不仅提供结算服务,还可以进一步发挥集团公司内部金融中心的作用,拓展虚拟银行功能,强化信贷管理和挖掘资金潜力。
统一信贷管理:由财务结算中心集中对各家商业银行办理贷款业务,下属各单位的信贷业务必须到财务结算中心办理。
模仿银行信贷资金管理模式,财务结算中心可以对内进行放贷及放大操作。财务结算中心取得外部信贷额度后,通过一系列措施,就可以对下属各公司进行等额放贷或放大操作。
(作者:现任职于广西高速石化有限公司,研究方向:会计)
参考文献:
[1]耿云江.企业集团财务控制体系研究.东北财经大学出版社2008
[2]王明虎.企业集团财务管理教程.立信会计出版社2009
[3]江涛涛,企业集团财务控制研究.西北工业大学MBA论文,2001
[4]郑添.企业资金结算中心存在的现实意义及面临的问题.财经园地,2006,(4):30~31.
[5]方信义.关于建立结算中心资金集中管理模式的构想.交通财务会计,2006,(12):56~61.
关键词 资金结算中心 资金集中管理 集团公司
中图分类号:F213文献标识码:A
一、建立集团公司资金结算中心的重要作用
(一)实现集团公司理财目标的需要。
集团公司理财目标是集团公司理财活动所要达到的目的,是评价集团公司财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化,相应的理财目标也必然发生变化。因此,在确定集团公司的理财目标时,要考虑到集团公司的整体利益,處理好局部利益与全局利益的关系。而建立集团公司资金结算中心便于对集团公司资金的统一管理,有利于集团公司理财的整体目标实现。
(二)保证集团公司进行业绩考核的科学性和正确性的需要。
集团公司进行业绩考核是十分重要和必要的,考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团公司激励机制的有效运行。因此建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要,而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。 而集团公司资金结算中心就是资金集中管理与控制的有益途径。
(三)防范企业财务风险的需要。
在集团公司的财务管理实践中, 集团公司的财务活动无疑都存在着财务风险,如何防范、控制整个企业的财务风险是集团公司财务部门的重要职责,建立实施科学的集团公司财务控制体系是防范、控制整个集团公司财务风险的有力手段。 而资金的统一结算,通过推行全面预算管理制度则有利于防范企业财务风险。
二、集团公司资金集中管理的目标要求
根据集团的实际情况,为有效整合资源,统一资金管理与调度是实现集团公司有效管理与内部控制的最需解决问题。
资金管理控制达到的目标:衡量并确定整个集团的资金需要量;筹集企业发展所需要的资金;有效地整合集团内部成员企业的资金,保证整个集团资金的高效运作,实现资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等一体化管理,完成集团资金的整体管理与调配,做到资金事前计划、实时控制和分析,加快资金周转,提高资金使用效益,全面提升企业的核心竞争力。
而在财务结算中心运行的阶段,可对所有结算单位采取一致的管理方式,统一制定资金管理标准和制度,随着财务结算中心运作的成熟和管理的深入,对不同类型单位选择不同的资金管理模式,制定有针对性的资金管理制度和标准,以满足不同类型单位资金管理需要。既达到资金有效管理的需求,又能满足不同管理类型的集团公司需要。
三、资金结算中心组建需要突破的障碍
(一)集团与成员单位的协调问题。
企业集团资金结算中心或者其他相关管理机构,拥有其成员单位的财务决策权,其积极性尤其是高层管理人员的积极性可能受到损伤;同时,集团公司完全凭借集团财务管理层对市场的把握,制定的决策可能不适合成员单位的具体情况,这样可能会破坏企业集团的威信,也可能会增加成员单位对资金结算中心的不满。因此, 在组建集团资金结算中心的过程中需要协调集团与成员单位之间的关系,做到利益共享。
(二)资金分配问题。
为促进内部市场主体之间的公平竞争,集团应将内部资金在内部单位之间合理分配,但是有些企业集团对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理,主要是由企业集团未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。因此,在组建集团资金结算中心的过程中需要明确资金分配的标准,做到公平、合理,让成员单位能够满意而积极地投入工作过程中。
四、资金结算中心的组建与职责划分
(一)成立专门的资金结算中心,归口集团财务部管理。
成立财务结算中心是实现现代企业集团财务资金管理的有效手段之一,财务结算中心隶属于集团财务部下设结算部及信贷部,资金管理部,如图1。
图1 结算中心组织结构图
结算部由银行结算员,柜台结算员和会计组成,银行结算员主要核算财务结算中心的资金运行情况,会计主管主要进行试算平衡和编制报表;柜台核算员主要是核算和审核在财务结算中心开立结算帐户的单位资金进出情况,并结算存款利息和罚没款。信贷部主要由银行信贷员,企业信贷员分别针对银行取得融资及针对企业下放贷款等。资金管理部主要调度员和资金管理员构成,主要负责制定程各项控制政策,进行执行情况监督检查,审核和办理内部贷款,会同结算区一起监督和检查资金运行情况,不断提出管理创新思路,收集和分析各项资金运行及占用情况,为领导提供资金运作的有关信息。
五、资金结算中心的运行与管理
(一)归集集团内部公司帐号。
纳入资金管理的各下属子公司必须到财务结算中心开设一般结算帐户及票据结算帐户,用以核算与财务结算中心和关联企业的资金往来,同时财务中心也在各银行开立帐户,以便与各公司在同一银行间资金的快速划转,减少不同银行间资金划转的不便。
(二)选择先进适用的财务结算支付系统,并与现存的财务软件对接及完成银企直联业务。
财务结算中心作为内部资金管理重要的平台,必须借助现代化信息手段,选择一个先进的结算及管理系统,以满足集团内决策层、管理层、业务结算层等不同层级人员的管理和操作需要,实现资源的有效整合。主要需求如下:
客户管理:以集团内成员企业为管理对象,涵括成员企业基本资料、授信评级、上下游供应链等信息的客户关系管理;
账户管理:建立内部账户系统,通过内部账户、银行账户的相互关联,实现结算和资金信息的电子化;
资金结算:代理成员企业日常结算,对内结合内部网上银行进行账务处理,对外通过银企系统直联实现资金收付处理;
票据业务:对集团内银行承兑汇票、商业承兑汇票等统一管理和集约化操作;
信贷融资:统一对外融资,支持集团内资金拆借,支持对成员企业的内外部授信管理;
国际结算:处理集团内外汇汇款、信用证等各类外币业务; 资金计划及风险控制:建立内部的资金预算机制以及资金审批监控机制;
决策分析:以数据集中和挖掘分析为基础,为集团提供决策支持;
其他辅助模块:内部账务系统、报表系统、凭证管理系统等
如果前期各成员企业帐务系统采用ERP,建议再次与ERP合作,完成整个资金管理平台的搭建工作,以便系统集成与优化。同时与各大结算银行合作,完成银行直联的对接工作,提高结算速度。
六、对资金结算中心作为集团资金集中管理的建议
(一)制定相应管理制度,规范进行内部成员的日常财务结算。
为保证财务结算中心正常运行,必须制订相应结算制度,主要包括存款利率(一般大于商业银行同期存款利率,以提高各单位自觉到财务结算中心存款的积极性)和内部贷款利率(一般参照商业银行同期银行贷款利率或作一定的处浮)的规定,延迟付款处罚(主要是内部结算和内部贷款逾期罚息)拒付条件规定,票据贴现率,其他管理规定等。
日常现金及银行存款结算规定:财务结算中心采用收支两条线要求各监管单位对每一笔收入(纳税等专户除外)全部划入结算中心银行帐户,由结算中心统一管理,各单位视同银行存款管理。财务中心按企业用款计划定期将款划到各用款单位,如有计划外用款可再行申请,申请时须向结算中心提交统一格式的申请划款单(注明用途,对方单位,用途,划入银行,并报相关部门审批后),结算中心根据内部资金管理规定,及资金预算计划审核合格后,在申请单位银行存款余额内支付。
(二)票据及流动性管理。
为用好用活集团内票据收款,大大增强票据的流动性,减少集团整体贴现利息和票据保证金,节约财务费用。成员企业收到票据一律交结算中心统一管理,并以票面金额计入上缴单位的票据专户,不能和资金户合在一起,票据存款支付只能是票据形式,即到财务结算中心领取票据对外支付,可以是自已存的票据,也可以是其他单位的票据,如甲方使用了乙单位的票据,财务结算中心将票据交给甲方的同时也将甲方的货币存款等额划到乙方帐户,再根据制定的银行贴现息计算“贴现”补偿,从乙方货币存款户划到甲方资金存款户;票据到期仍未使用的可由财务结算中心统一办理托收,并办理从票据户转存资金户的手续。对外开具和使用票据也必须纳入资金计划管理范畴。
(三)资金报表分析与管理。
为加强资金使用效率,集团财务结算中心需对资金的运行进行全方面的统筹管理,从收到支全面系统介入,有效监督资金的使用情况,并对资金的支配有较大的决定权。通过货币资金的存收支以达到控制其他资产和负债的目的,相对应的资金管理报表指标有银行存款限额,收款与付款限额,贷款限额等,同时为优化资产质量,保障和促进资金管理指标的完成,结算中心需对三项资金,存货、短期借款,应收及應付票据等财务报表指标进行评估分析。同时根据企业资产负债表、损益表、现金流量表,以及现金、银行存款的日常收支以及集团整体发展规划制定各企业的资金控制指标并汇总取得集团整体资金需求量,为决策提供信息服务。
(四)统一内外信贷。
财务结算中心不仅提供结算服务,还可以进一步发挥集团公司内部金融中心的作用,拓展虚拟银行功能,强化信贷管理和挖掘资金潜力。
统一信贷管理:由财务结算中心集中对各家商业银行办理贷款业务,下属各单位的信贷业务必须到财务结算中心办理。
模仿银行信贷资金管理模式,财务结算中心可以对内进行放贷及放大操作。财务结算中心取得外部信贷额度后,通过一系列措施,就可以对下属各公司进行等额放贷或放大操作。
(作者:现任职于广西高速石化有限公司,研究方向:会计)
参考文献:
[1]耿云江.企业集团财务控制体系研究.东北财经大学出版社2008
[2]王明虎.企业集团财务管理教程.立信会计出版社2009
[3]江涛涛,企业集团财务控制研究.西北工业大学MBA论文,2001
[4]郑添.企业资金结算中心存在的现实意义及面临的问题.财经园地,2006,(4):30~31.
[5]方信义.关于建立结算中心资金集中管理模式的构想.交通财务会计,2006,(12):56~61.