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摘要：随着企业的不断发展壮大，企业的成功越来越依赖于企业所拥有的知识，对于以项目建设为主的信息化企业来说，在项目全寿命周期全节点的管控体系下，基于项目管理的知识管理模式是必然的。这种知识管理模式使企业能够在项目建设过程中积累项目成果，同时形成知识沉淀，并不断推动项目管控体系的改进和优化，如此往复循环，从而持续提升企业核心竞争力。
关键词：全寿命周期；全节点；项目管控；知识管理；知识沉淀
中图分类号：V233.7+57
0 前言
知识管理是一种管理理念[1]，需要长期坚持与努力从而形成文化。从这个概念上来讲，知识管理不是项目，不能按照项目管理的组织和运作方式来管理。但随着越来越多的人逐渐认可项目管理的意义，项目管理中的一些思想也慢慢演变成为普遍适用的管理理念，这些思想也能够适用于知识管理[2]。
1 知识管理的概念
所谓知识管理的定义为[3]，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，并不断回馈到知识系统内，形成永不间断的累积，个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
知识管理就是为企业实现显性知识和隐形知识共享提供新的途径，知识管理利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力[4]。
2 项目全寿命周期管控方式
作为一个企业，要形成有效的知识管理模式，关键是建立起系统的知识管理组织体系，首先要做的就是规范项目管控模式[5]。
项目全寿命周期全节点管控体系的整体框架从不同层次和维度展现项目管理，形成管控视图、过程视图和实施视图[6]。
在管控视图下，可抽取出公司管控层、部门管控层、项目组管控层所关注的项目活动；在过程视图下，可展现出项目整个寿命周期的过程；在实施视图下，可展现出各项工作活动、遵循的工作标准（即工作内容、方法论、工具、模板、最佳实践）、产生的成果等。此管控体系的整体框架具有层次性，可将管控的重点和内容映射到项目的全寿命周期过程和活动中。全寿命周期全节点的项目管控体系能够指导项目日常工作的开展，实现多维度的项目管控。
1.1 管控策略
天津市普迅电力信息技术有限公司（以下简称“普迅公司”）业务类型较多，项目管控的周期也相对较长，从项目前期至项目后期，通过对全部业务类型的项目阶段和项目活动进行梳理，形成适用于全业务类型的通用阶段，并将各类型的项目活动与通用阶段进行逐一对应，形成适应于普迅公司全业务类型的全寿命周期全节点的项目管控体系。管控体系通过约定各类型项目各个阶段的项目活动、工作内容、工作标准、成果，明确责任部门、管理和配合部门、管控方，实现项目工作规范开展、公司各层次项目管控。
1.2 管控项
项目全寿命周期全节点管控体系的管控项可包含以下几个方面。
通用阶段：是指总结形成的适用于各个业务类型的项目阶段，包括项目前期、项目启动、需求分析、设计、实现、测试、应用、售后技术支持、验收、项目后期。
项目活动：是指项目开展过程中应履行的各项工作。
工作内容：是对项目活动的描述，说明项目活动的主要内容。
工作标准：是指项目活动开展应遵循的标准，使节点工作更明确，使节点管控方式更具指导性。
成果：是指开展项目活动所产生的成果资料。
责任部门：是指项目活动的承担部门。
管理与配合部门：是指项目活动开展所涉及的其他部门。
管控方：是指对项目活动进行管控的各个机构或组织。
1.3 管控体系下各阶段主要工作
项目全寿命周期全节点管控体系将项目分为项目前期、项目启动、需求分析、设计、实现、测试、应用、售后技术支持、验收及项目后期十个节点，各个阶段的主要工作包括：
项目前期阶段：包含15个项目活动。其中关键工作包括项目储备、项目策划、项目可研分析、项目初步设计、项目开工确认、招投标或免招标签报、合同签订、商务回款、确定项目组成员，共9项工作内容。
项目启动阶段：包含17个项目活动。其中关键工作包括内部项目立项、客户方项目启动会、与客户制定项目相关制度、培训宣贯、项目资源准备、安全保障工作、制定总体方案，共7项工作内容。
需求分析阶段：包含22个项目活动。其中关键工作包括客户方数据收集与分析、客户访谈、问题诊断、需求分析、内部需求评审、客户方需求评审、需求确认、测试准备、客户回访，共9项工作内容。
设计阶段：包含41个项目活动。其中关键工作包括概要设计、方案设计、详细设计、改进方案制定、负荷预测、站点规划、网络规划、投资估算、开工申请、开工确认、客户回访，共11项工作内容。
实现階段：包含28个项目活动。其中关键工作包括原型开发、系统开发、数据采集、分阶段施工、安全检查、数据整理、控制成果解算、图形绘制、电力信息成果编制、工程绘图、测绘成果提交、施工情况阶段性评审、设备调试、会展活动执行、VI设计制作、VI设计成果提交、客户回访，共17项工作内容。
测试阶段：包含15个项目活动。其中关键工作包括测试申请、单元测试、集成测试、性能测试、安全测试、第三方测试、工程质量检验，共7项工作内容。
应用阶段：包含37个项目活动。其中关键工作包括功能内部评审、权限搜集与确认、安装版本发布、实施准备、数据移植、测试环境准备、商务回款、客户方培训、培训回顾、集成调试、网络和硬件安装配置、项目组联合测试、上线申请、系统安装部署、客户方功能测试、试运行申请、系统试运行、上线启动会、改进方案实施、成果固化及最终报告，共20项工作内容。 售后技术支持阶段：包含8个项目活动。其中关键工作包括制定维护策略、制定维护计划、系统支持、信息备份、系统版本发布和更新、业务周期工作、项目情况周期性总结，共7项工作内容。
验收阶段：包含6个项目活动。其中关键工作包括验收资料准备、验收资料审核、验收资料装订、项目验收会准备、项目验收会开展、项目验收，共6项工作内容。
项目后期阶段：包含28个项目活动。其中关键工作包括商务回款、内部结项、知识整理、知识文档审核与入库、项目评审、正式运行、实用化评价、项目评奖、发表论文、申请专利、后期宣传、项目逾期管理，共12项工作内容。
3 基于项目全寿命周期的知识管理模式
全寿命周期全节点项目管理模式下的知识管理，能够实现对知识的有效管理和不断更新，为项目开展过程中的各项工作活动提供更坚实的基础，促进项目开展与不断改进。
上圖为项目全寿命周期全节点项目管控体系中项目开展的示意图。图中横向为项目全寿命周期全节点管控体系下的各个项目阶段，纵向为每个项目阶段的企业知识过程，体现为开展项目活动、按照工作标准开展项目活动、按照模板编制项目成果、形成案例、完成项目总结的流程。
图中以项目前期及项目验收两个阶段作为样例说明项目开展过程中知识产生和管理的过程，透过上图自下而上来看：
针对最底层的项目阶段及项目活动，在不同的项目阶段中，项目将开展对应的项目活动，以项目前期及项目验收为例，项目将分别开展招投标和验收工作；
针对图中第2层的工作标准，是指项目在开展过程中，不同阶段的项目活动所遵循的对应的工作标准。工作标准是根据开展项目活动的要求进行制定，能够指导不同项目阶段下的实际工作活动，使工作开展有章可循，实现标准化作业。例如项目前期的招投标工作，需遵循对应的招投标工作标准；项目验收阶段，则需要遵循对应的项目验收工作标准；
针对图中第3层的模板，是指在项目开展过程中，各项项目活动所产生的成果模板。输出项目成果是开展项目活动必不可少的一项基本内容，制定统一的成果模板，则进一步提高了工作的规范化程度。例如在开展项目招投标工作时，需编制投标商务文件、投标技术文件等项目文档，在编制过程中，必须依据对应的投标文件模板；在开展项目验收工作时，必须依据验收报告等文件模板编制验收材料；
针对图中第4层的案例，是指某一项目的实际工作过程中所形成的成果，例如**项目招投标的商务文件和技术文件，**项目的验收资料等；
针对图中第5层的总结，是指项目工作完成后，项目组对项目开展过程中的经验教训等内容进行总结，形成新的知识文档，将知识归集起来并进行管理。
所谓企业知识管理，便是在上图所示的各层工作中，首先将工作标准、成果模板、案例及项目总结作为企业知识归集起来，进行统一管理，再从归集的知识中提炼出对项目开展有指导性意义的内容，进一步完善、优化管控体系的工作活动、工作内容、工作标准和模板。完善后的管控体系又指导其他项目的开展，进而形成更佳的案例、经验、知识归集……如此往复循环，逐渐推进公司知识体系不断完善、精益求精，形成知识沉淀。
4 总结
知识管理是目前企业发展必须要具备的重要管理职能。有效地进行企业知识管理，加强知识积累与沉淀，能够使员工快速成长，提升员工技能素质和工作效率。基于项目全寿命周期全节点管控的知识管理，对于以项目建设为主的信息化企业来说，是一套科学、可行的管理方法，使企业的知识管理走上规范化道路，实现了不同业务类型下的知识获得、创造、分享、储存、更新及应用过程，使企业在项目建设的过程中，不断自我优化，逐步提升企业核心竞争力。
参考文献
[1]美国项目管理学会.项目管理知识体系指南[M].北京：北京现代卓越学术交流中心，2000.
[2]陈劲.研发项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[3]毕星.项目管理精要[M].北京：化学工业出版社，2002.
[4]王德海，张晓婉，赵维宁.现代项目管理的理论与方法项目_管理者操作指南[M].北京：中国农业大学出版社，1998.
[5]陆颂规.重视科技项目管理提高项目管理工作质量[J]. 科技管理研究，2004（1）：43-44
[6]王长峰，王化兰. 基于现代项目管理理论的重大科技项目管理模式研究[J]. 科学学与科学技术管理，2004（2）：74-77.
关键词：全寿命周期；全节点；项目管控；知识管理；知识沉淀
中图分类号：V233.7+57
0 前言
知识管理是一种管理理念[1]，需要长期坚持与努力从而形成文化。从这个概念上来讲，知识管理不是项目，不能按照项目管理的组织和运作方式来管理。但随着越来越多的人逐渐认可项目管理的意义，项目管理中的一些思想也慢慢演变成为普遍适用的管理理念，这些思想也能够适用于知识管理[2]。
1 知识管理的概念
所谓知识管理的定义为[3]，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，并不断回馈到知识系统内，形成永不间断的累积，个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
知识管理就是为企业实现显性知识和隐形知识共享提供新的途径，知识管理利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力[4]。
2 项目全寿命周期管控方式
作为一个企业，要形成有效的知识管理模式，关键是建立起系统的知识管理组织体系，首先要做的就是规范项目管控模式[5]。
项目全寿命周期全节点管控体系的整体框架从不同层次和维度展现项目管理，形成管控视图、过程视图和实施视图[6]。
在管控视图下，可抽取出公司管控层、部门管控层、项目组管控层所关注的项目活动；在过程视图下，可展现出项目整个寿命周期的过程；在实施视图下，可展现出各项工作活动、遵循的工作标准（即工作内容、方法论、工具、模板、最佳实践）、产生的成果等。此管控体系的整体框架具有层次性，可将管控的重点和内容映射到项目的全寿命周期过程和活动中。全寿命周期全节点的项目管控体系能够指导项目日常工作的开展，实现多维度的项目管控。
1.1 管控策略
天津市普迅电力信息技术有限公司（以下简称“普迅公司”）业务类型较多，项目管控的周期也相对较长，从项目前期至项目后期，通过对全部业务类型的项目阶段和项目活动进行梳理，形成适用于全业务类型的通用阶段，并将各类型的项目活动与通用阶段进行逐一对应，形成适应于普迅公司全业务类型的全寿命周期全节点的项目管控体系。管控体系通过约定各类型项目各个阶段的项目活动、工作内容、工作标准、成果，明确责任部门、管理和配合部门、管控方，实现项目工作规范开展、公司各层次项目管控。
1.2 管控项
项目全寿命周期全节点管控体系的管控项可包含以下几个方面。
通用阶段：是指总结形成的适用于各个业务类型的项目阶段，包括项目前期、项目启动、需求分析、设计、实现、测试、应用、售后技术支持、验收、项目后期。
项目活动：是指项目开展过程中应履行的各项工作。
工作内容：是对项目活动的描述，说明项目活动的主要内容。
工作标准：是指项目活动开展应遵循的标准，使节点工作更明确，使节点管控方式更具指导性。
成果：是指开展项目活动所产生的成果资料。
责任部门：是指项目活动的承担部门。
管理与配合部门：是指项目活动开展所涉及的其他部门。
管控方：是指对项目活动进行管控的各个机构或组织。
1.3 管控体系下各阶段主要工作
项目全寿命周期全节点管控体系将项目分为项目前期、项目启动、需求分析、设计、实现、测试、应用、售后技术支持、验收及项目后期十个节点，各个阶段的主要工作包括：
项目前期阶段：包含15个项目活动。其中关键工作包括项目储备、项目策划、项目可研分析、项目初步设计、项目开工确认、招投标或免招标签报、合同签订、商务回款、确定项目组成员，共9项工作内容。
项目启动阶段：包含17个项目活动。其中关键工作包括内部项目立项、客户方项目启动会、与客户制定项目相关制度、培训宣贯、项目资源准备、安全保障工作、制定总体方案，共7项工作内容。
需求分析阶段：包含22个项目活动。其中关键工作包括客户方数据收集与分析、客户访谈、问题诊断、需求分析、内部需求评审、客户方需求评审、需求确认、测试准备、客户回访，共9项工作内容。
设计阶段：包含41个项目活动。其中关键工作包括概要设计、方案设计、详细设计、改进方案制定、负荷预测、站点规划、网络规划、投资估算、开工申请、开工确认、客户回访，共11项工作内容。
实现階段：包含28个项目活动。其中关键工作包括原型开发、系统开发、数据采集、分阶段施工、安全检查、数据整理、控制成果解算、图形绘制、电力信息成果编制、工程绘图、测绘成果提交、施工情况阶段性评审、设备调试、会展活动执行、VI设计制作、VI设计成果提交、客户回访，共17项工作内容。
测试阶段：包含15个项目活动。其中关键工作包括测试申请、单元测试、集成测试、性能测试、安全测试、第三方测试、工程质量检验，共7项工作内容。
应用阶段：包含37个项目活动。其中关键工作包括功能内部评审、权限搜集与确认、安装版本发布、实施准备、数据移植、测试环境准备、商务回款、客户方培训、培训回顾、集成调试、网络和硬件安装配置、项目组联合测试、上线申请、系统安装部署、客户方功能测试、试运行申请、系统试运行、上线启动会、改进方案实施、成果固化及最终报告，共20项工作内容。 售后技术支持阶段：包含8个项目活动。其中关键工作包括制定维护策略、制定维护计划、系统支持、信息备份、系统版本发布和更新、业务周期工作、项目情况周期性总结，共7项工作内容。
验收阶段：包含6个项目活动。其中关键工作包括验收资料准备、验收资料审核、验收资料装订、项目验收会准备、项目验收会开展、项目验收，共6项工作内容。
项目后期阶段：包含28个项目活动。其中关键工作包括商务回款、内部结项、知识整理、知识文档审核与入库、项目评审、正式运行、实用化评价、项目评奖、发表论文、申请专利、后期宣传、项目逾期管理，共12项工作内容。
3 基于项目全寿命周期的知识管理模式
全寿命周期全节点项目管理模式下的知识管理，能够实现对知识的有效管理和不断更新，为项目开展过程中的各项工作活动提供更坚实的基础，促进项目开展与不断改进。
上圖为项目全寿命周期全节点项目管控体系中项目开展的示意图。图中横向为项目全寿命周期全节点管控体系下的各个项目阶段，纵向为每个项目阶段的企业知识过程，体现为开展项目活动、按照工作标准开展项目活动、按照模板编制项目成果、形成案例、完成项目总结的流程。
图中以项目前期及项目验收两个阶段作为样例说明项目开展过程中知识产生和管理的过程，透过上图自下而上来看：
针对最底层的项目阶段及项目活动，在不同的项目阶段中，项目将开展对应的项目活动，以项目前期及项目验收为例，项目将分别开展招投标和验收工作；
针对图中第2层的工作标准，是指项目在开展过程中，不同阶段的项目活动所遵循的对应的工作标准。工作标准是根据开展项目活动的要求进行制定，能够指导不同项目阶段下的实际工作活动，使工作开展有章可循，实现标准化作业。例如项目前期的招投标工作，需遵循对应的招投标工作标准；项目验收阶段，则需要遵循对应的项目验收工作标准；
针对图中第3层的模板，是指在项目开展过程中，各项项目活动所产生的成果模板。输出项目成果是开展项目活动必不可少的一项基本内容，制定统一的成果模板，则进一步提高了工作的规范化程度。例如在开展项目招投标工作时，需编制投标商务文件、投标技术文件等项目文档，在编制过程中，必须依据对应的投标文件模板；在开展项目验收工作时，必须依据验收报告等文件模板编制验收材料；
针对图中第4层的案例，是指某一项目的实际工作过程中所形成的成果，例如**项目招投标的商务文件和技术文件，**项目的验收资料等；
针对图中第5层的总结，是指项目工作完成后，项目组对项目开展过程中的经验教训等内容进行总结，形成新的知识文档，将知识归集起来并进行管理。
所谓企业知识管理，便是在上图所示的各层工作中，首先将工作标准、成果模板、案例及项目总结作为企业知识归集起来，进行统一管理，再从归集的知识中提炼出对项目开展有指导性意义的内容，进一步完善、优化管控体系的工作活动、工作内容、工作标准和模板。完善后的管控体系又指导其他项目的开展，进而形成更佳的案例、经验、知识归集……如此往复循环，逐渐推进公司知识体系不断完善、精益求精，形成知识沉淀。
4 总结
知识管理是目前企业发展必须要具备的重要管理职能。有效地进行企业知识管理，加强知识积累与沉淀，能够使员工快速成长，提升员工技能素质和工作效率。基于项目全寿命周期全节点管控的知识管理，对于以项目建设为主的信息化企业来说，是一套科学、可行的管理方法，使企业的知识管理走上规范化道路，实现了不同业务类型下的知识获得、创造、分享、储存、更新及应用过程，使企业在项目建设的过程中，不断自我优化，逐步提升企业核心竞争力。
参考文献
[1]美国项目管理学会.项目管理知识体系指南[M].北京：北京现代卓越学术交流中心，2000.
[2]陈劲.研发项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[3]毕星.项目管理精要[M].北京：化学工业出版社，2002.
[4]王德海，张晓婉，赵维宁.现代项目管理的理论与方法项目_管理者操作指南[M].北京：中国农业大学出版社，1998.
[5]陆颂规.重视科技项目管理提高项目管理工作质量[J]. 科技管理研究，2004（1）：43-44
[6]王长峰，王化兰. 基于现代项目管理理论的重大科技项目管理模式研究[J]. 科学学与科学技术管理，2004（2）：74-77.