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摘要：通过对施工企业成本形成过程的分析，探索施工企业成本管理的方法和管理的原则，从而达到节约劳动耗费，增加生产，提高企业经济效益的目的。
关键词：施工企业 成本 管理
施工企业成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为我们施工企业，必须抓好成本管理，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。施工企业成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，也就是广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
一、施工企业成本管理的必要性
（一）加强施工企业成本管理是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。现阶段，建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目经理责任制明确了项目经理在工程建设中的责任；招投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。
（二）加强施工企业成本管理是建筑企业内部加强战略发展的需要。加强成本管理可以节约劳动耗费，提高经济效益，从而降低产品价格。在我国，许多建筑企业成本管理工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略“一包了之”忽视成本管理的重要性。
二、建筑施工成本特点及管理办法
施工企业的成本是它不同于其它生产性企业，其产品为建筑物，具有单一性、多样性、生产周期较长，导致其生产的非标准化，再加上建筑所需的材料成千上万，市场价参差不齐，因此建筑制造成本管理控制显得非常的困难， 建筑产品单一性与多样性，决定了施工成本的非标准化，每一建筑物的个体差别要求每项工程成本都必须单独核算。建筑施工阶段性表现在：建设项目周期长、规模大、造价高，一般超过一个会计年度，因此每一工程要按建設实际进度分段进行核算，以保证工程成本的正确与控制的细化和科学性。现在我们通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在我国很多建筑企业项目成本管理的实践效果并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施没有很好的结合，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。
（一）健全组织机构，明确岗位责任：组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
（二）工程项目成本列项管理：每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，制定工程项目成本列项管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
（三）项目经理部必须编制相应的成本预测报告：没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
（四）施工企业在成本管理中几项原则：
1、目标管理原则：在项目实施之前，项目要设定一个期望目标，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门，班组，个人，适当对目标进行检查，发现问题及时纠正，将成本控制在一个良性循环细统中。
2、责权利相结合原则：在项目实施过程中，项目各部门，各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门，班组，个人进行奖励，不好的进行处罚。只有做到责权利相结合，才能使成本控制落到实处。
3、全面成本控制原则：全面成本管理是全项目，全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随项目施工进展的各个阶段连续进行，不能遗漏，也不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制。如果竣工了再来讲成本控制，由于成本已经成定局，发生纠差也为时过晚。
三、施工设计与预算阶段成本控制
设计与预算阶段是施工企业处理经济、技术的关键性环节，设计是否合理，预算是否适当，对控制工程成本具有十分重要的意义，虽然，施工企业一般在项目招投标时就组织设计，也经过业主的认可，但此设计属于总体组织设计，对各建造环节、建设层面不可能细化，因此，工程施工前应优化施工设计，对各种施工方案进行经济技术比较，从能满足业主要求、符合国家标准要求出发，选出技术较先进、成本较低、施工安全的最佳方案，在此基础上分操作层面编制预算。 建筑施工预算一般包括以下几部分：桩基部分，土建及主体部分，水电安装及其它基础设施，装修及配套设备部分，场外工程与绿化。
每一部分要分阶段及工作面列出所需完成的工作内容，所用主辅材料的种类、规格、数量，施工人员数量及工时，施工机械和周转材料的种类与数量等信息。
施工预算的编制以进度为基础，细化到面为原则，每一阶段完成的同时，为施工生产制定了标准成本，又为成本控制提供了依据，较细化的施工预算，具有较强的对比性，将成本发生与变化控制在较小的范围内，大大降低了失控的可能性。
四、施工实施阶段的成本控制
建设项目的生产过程，是施工计划的实施过程，也是成本控制的实现过程。这一阶段成本控制的主要依据是施工预算，严格控制各部位使用的各种材料及人工工时的消耗，在实际发生与预算的对比分析中查找原因，从而有效控制成本。
（一）确定目标成本：由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，容易造成成本失控 ，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
（二）生产要素的控制：生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的20%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占60%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：主要材料价格采用招标的方式；控制施工过程中材料消耗；对材料质量进行验收，防止劣质材料进入；再就是对机械费的控制。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
（三）现场管理费的控制：现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。
控制現场管理费应注意：
1、做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
2、严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；
3、防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。
4、做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
（四）加强工作量管理：
1、当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。
2、加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
3、对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。严格控制支出，特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。
4、在整个施工过程中，以下几点在成本控制中，应该引起重视：在施工过程中充分应用新技术、新材料，有时可以起到事办功倍的作用；加强对材料采购、设备采购和保管的管理，健全各种保管与领用制度；强化材料消耗的管理，在施工中，严格按施工工艺要求进行，杜绝违章操作，避免返工。
五、项目完工决算阶段成本管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整正确与否，直接关系到企业的经济效益。一般说，由中标价加上各种变更及签证费用形成最终决算金额，在编制决算时不要遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票及现金一样来管理，有些分包的确决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包的决算，根据施工合同的规定尽可能在较短的时间内与业主达成一致，进行项目决算，一方面可以明确投资的完成情况，明确项目的总造价及收款情况，另一方面通过决算与预算计划的比较，可以找出差距，分析原因。
（一）竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料不全或做得不好，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的成本管理。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要一个环节。
（二）工程价款决算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快决算，尽早结回工程款，这样有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益。
（三）实行成本管理奖惩制度，对项目经理部进行绩效考核，公司项目成本管理考核小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到一定的标准，给予适当的奖励。工程竣工后，由公司考核小组在总师办的牵头下，对工程的成本及盈亏情况进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位后且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。 （四）开展经济活动分析，总结经验教训，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。
六、施工索赔与内部审计管理
（一）在大中型建筑企业，目前普遍采用项目经理负责制的情况下，企业加强内部审计，完善制度约束机制显得非常必要，通过内审人员对各建设项目及形成的档案资料（主要指财务、经济档案）的真实性、合法性、效益性的审计和评价，有利于工程成本的控制和企业约束机制作用的发挥。内部审计涉及预算、采购、施工、决算全过程。
（二）加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，主要是经营人员思想上有较多过滤，认为这样会影响与业主的关系，从而影响企业的社会声誉，但从国外建筑施工企业看，索赔管理在企业管理已占很主要的地位，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。明确索赔管理不是项目经理或造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济技术，相互配合共同参与的工作，索赔管理也不是在工程竣工时才能做的工作，而是从工程中標，签订合同，到竣工决算全过程的一项工作。索赔管理会议由项目经理、核算人员、技术人员、施工人员等参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的漏洞，错误，不符合实际及各专业相互之间的矛盾等，这些都是索赔的依据。同时对工程有些小项在今后施工中可能要碰到的问题，提出信服的依据，建议业主修改，或提出其它办法进行弥补。
最后，从现在行业发展看，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。美国会计界有位著名的教授认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的”。
参考文献：1《企事业单位常用财务会计法规》中国财政经济出版社出版；
2注册会计师全国统一考试辅导教材《会计》中国财政经济出版社出版；
3《新企业会计制度》浙江科学技术出版社出版；
4《成本会计》东北财经大学出版社出版；
5《长业控股集团制度汇编》。
地址：浙江省绍兴市越城区解放南路1566号长业商务大厦王宏卫收，邮编：312000；电话：0575-88581627，手机：13777339911）
关键词：施工企业 成本 管理
施工企业成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为我们施工企业，必须抓好成本管理，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。施工企业成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，也就是广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
一、施工企业成本管理的必要性
（一）加强施工企业成本管理是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。现阶段，建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目经理责任制明确了项目经理在工程建设中的责任；招投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。
（二）加强施工企业成本管理是建筑企业内部加强战略发展的需要。加强成本管理可以节约劳动耗费，提高经济效益，从而降低产品价格。在我国，许多建筑企业成本管理工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略“一包了之”忽视成本管理的重要性。
二、建筑施工成本特点及管理办法
施工企业的成本是它不同于其它生产性企业，其产品为建筑物，具有单一性、多样性、生产周期较长，导致其生产的非标准化，再加上建筑所需的材料成千上万，市场价参差不齐，因此建筑制造成本管理控制显得非常的困难， 建筑产品单一性与多样性，决定了施工成本的非标准化，每一建筑物的个体差别要求每项工程成本都必须单独核算。建筑施工阶段性表现在：建设项目周期长、规模大、造价高，一般超过一个会计年度，因此每一工程要按建設实际进度分段进行核算，以保证工程成本的正确与控制的细化和科学性。现在我们通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在我国很多建筑企业项目成本管理的实践效果并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施没有很好的结合，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。
（一）健全组织机构，明确岗位责任：组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
（二）工程项目成本列项管理：每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，制定工程项目成本列项管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
（三）项目经理部必须编制相应的成本预测报告：没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
（四）施工企业在成本管理中几项原则：
1、目标管理原则：在项目实施之前，项目要设定一个期望目标，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门，班组，个人，适当对目标进行检查，发现问题及时纠正，将成本控制在一个良性循环细统中。
2、责权利相结合原则：在项目实施过程中，项目各部门，各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门，班组，个人进行奖励，不好的进行处罚。只有做到责权利相结合，才能使成本控制落到实处。
3、全面成本控制原则：全面成本管理是全项目，全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随项目施工进展的各个阶段连续进行，不能遗漏，也不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制。如果竣工了再来讲成本控制，由于成本已经成定局，发生纠差也为时过晚。
三、施工设计与预算阶段成本控制
设计与预算阶段是施工企业处理经济、技术的关键性环节，设计是否合理，预算是否适当，对控制工程成本具有十分重要的意义，虽然，施工企业一般在项目招投标时就组织设计，也经过业主的认可，但此设计属于总体组织设计，对各建造环节、建设层面不可能细化，因此，工程施工前应优化施工设计，对各种施工方案进行经济技术比较，从能满足业主要求、符合国家标准要求出发，选出技术较先进、成本较低、施工安全的最佳方案，在此基础上分操作层面编制预算。 建筑施工预算一般包括以下几部分：桩基部分，土建及主体部分，水电安装及其它基础设施，装修及配套设备部分，场外工程与绿化。
每一部分要分阶段及工作面列出所需完成的工作内容，所用主辅材料的种类、规格、数量，施工人员数量及工时，施工机械和周转材料的种类与数量等信息。
施工预算的编制以进度为基础，细化到面为原则，每一阶段完成的同时，为施工生产制定了标准成本，又为成本控制提供了依据，较细化的施工预算，具有较强的对比性，将成本发生与变化控制在较小的范围内，大大降低了失控的可能性。
四、施工实施阶段的成本控制
建设项目的生产过程，是施工计划的实施过程，也是成本控制的实现过程。这一阶段成本控制的主要依据是施工预算，严格控制各部位使用的各种材料及人工工时的消耗，在实际发生与预算的对比分析中查找原因，从而有效控制成本。
（一）确定目标成本：由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，容易造成成本失控 ，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
（二）生产要素的控制：生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的20%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占60%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：主要材料价格采用招标的方式；控制施工过程中材料消耗；对材料质量进行验收，防止劣质材料进入；再就是对机械费的控制。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
（三）现场管理费的控制：现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。
控制現场管理费应注意：
1、做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
2、严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；
3、防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。
4、做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
（四）加强工作量管理：
1、当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。
2、加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
3、对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。严格控制支出，特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。
4、在整个施工过程中，以下几点在成本控制中，应该引起重视：在施工过程中充分应用新技术、新材料，有时可以起到事办功倍的作用；加强对材料采购、设备采购和保管的管理，健全各种保管与领用制度；强化材料消耗的管理，在施工中，严格按施工工艺要求进行，杜绝违章操作，避免返工。
五、项目完工决算阶段成本管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整正确与否，直接关系到企业的经济效益。一般说，由中标价加上各种变更及签证费用形成最终决算金额，在编制决算时不要遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票及现金一样来管理，有些分包的确决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包的决算，根据施工合同的规定尽可能在较短的时间内与业主达成一致，进行项目决算，一方面可以明确投资的完成情况，明确项目的总造价及收款情况，另一方面通过决算与预算计划的比较，可以找出差距，分析原因。
（一）竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料不全或做得不好，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的成本管理。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要一个环节。
（二）工程价款决算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快决算，尽早结回工程款，这样有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益。
（三）实行成本管理奖惩制度，对项目经理部进行绩效考核，公司项目成本管理考核小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到一定的标准，给予适当的奖励。工程竣工后，由公司考核小组在总师办的牵头下，对工程的成本及盈亏情况进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位后且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。 （四）开展经济活动分析，总结经验教训，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。
六、施工索赔与内部审计管理
（一）在大中型建筑企业，目前普遍采用项目经理负责制的情况下，企业加强内部审计，完善制度约束机制显得非常必要，通过内审人员对各建设项目及形成的档案资料（主要指财务、经济档案）的真实性、合法性、效益性的审计和评价，有利于工程成本的控制和企业约束机制作用的发挥。内部审计涉及预算、采购、施工、决算全过程。
（二）加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，主要是经营人员思想上有较多过滤，认为这样会影响与业主的关系，从而影响企业的社会声誉，但从国外建筑施工企业看，索赔管理在企业管理已占很主要的地位，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。明确索赔管理不是项目经理或造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济技术，相互配合共同参与的工作，索赔管理也不是在工程竣工时才能做的工作，而是从工程中標，签订合同，到竣工决算全过程的一项工作。索赔管理会议由项目经理、核算人员、技术人员、施工人员等参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的漏洞，错误，不符合实际及各专业相互之间的矛盾等，这些都是索赔的依据。同时对工程有些小项在今后施工中可能要碰到的问题，提出信服的依据，建议业主修改，或提出其它办法进行弥补。
最后，从现在行业发展看，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。美国会计界有位著名的教授认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的”。
参考文献：1《企事业单位常用财务会计法规》中国财政经济出版社出版；
2注册会计师全国统一考试辅导教材《会计》中国财政经济出版社出版；
3《新企业会计制度》浙江科学技术出版社出版；
4《成本会计》东北财经大学出版社出版；
5《长业控股集团制度汇编》。
地址：浙江省绍兴市越城区解放南路1566号长业商务大厦王宏卫收，邮编：312000；电话：0575-88581627，手机：13777339911）