论文部分内容阅读
摘 要：拥有内部公平、外部竞争力强的薪酬体系，是民办高校稳定内部师资，吸引外部人才的关键所在。民办高校Q学院改变了原来单一的薪酬模式，遵循强化岗位、以责定薪、责变薪变，按劳取酬、优劳优酬的原则，同时采取单独核算、汇总累加的模块化方式，使薪酬体系成为一个整体，打破不变薪酬“一统天下”的局面。本文从民办高校薪酬体系改进设计的目标、基本原则、步骤、保障措施进行了探究，值得借鑒参考。
关键词：民办高校；人事管理；薪酬体系；师资队伍建设
近年来，民办高校逐步重新优化和设计新的薪酬体系，以更好地吸引、保留和激励员工，保证在未来更加竞争激烈的高等教育行业实现可持续发展。民办高校薪酬体系设计上有其特殊性，在薪酬分配理念上，薪酬设计在追求公平性、民主性的同时需要强调员工能力差异和绩效表现；从员工涉及的人群来看，民办高校员工一般分为三大类，教师和科研人员；教学辅助人员；行政管理人员，主要包括学校行政职能部门人员、后勤人员、党团工学人员等。这些人员涉及不同的岗位领域，如何计合理的薪酬体系，同时与社会价值接轨，需要深入研究。下面以民办高校Q学院为例，探究民办高校薪酬体系的改进设计。
一、薪酬体系改进设计目标
完善现有的分配制度，建立科学的薪酬体系。不照搬公立院校，结合民办高校的实际，在科学设岗的基础上，遵循强化岗位、以责定薪、责变薪变，按劳取酬、优劳优酬，倾向教学，兼顾管理，重业绩、重贡献，向重点岗位、优秀拔尖人才倾斜，合理拉开收入差距。完善现有的薪酬制度，细化核心要素，科学设立和规范各岗位人员的工资标准，规范薪酬管理，破除谈判式薪酬模式，以实现内部公平、外部具有竞争力的薪酬体系，达到稳定、激励人才的目的。
二、薪酬体系改进设计的基本原则
Q学院薪酬体系的改进设计遵循了以下基本原则：
（1）发展性。薪酬设计应立足于学院收益情况和可支付能力，综合平衡员工激励和学校可持续发展之间的关系，从而决定学校总体的薪酬水平。
（2）价值导向。薪酬的导向关系到学院师资队伍的稳定与教职工的切身利益。 在保障员工基本生活的前提下，根据学院发展需要及各岗位对学校价值贡献的大小，进行薪酬分配。
（3）公平性。保证在分配过程公平的前提下，实现分配结果公平的目的，最终达到薪酬决策中的机会公平。依据行业和地区薪酬水平、岗位价值、个人能力等因素确定员工薪酬，体现外部公平、内部公平和个人公平的同时适当拉开差距。
（4）激励性：薪酬以增强激励性为导向，将岗位工资晋级晋档与工作绩效挂钩，激发员工工作积极性；建立科学的战略薪酬分配制度，体现出学院期望个体的发展方向，有效地结合薪酬强化性理论，积极使用正强化手段，将个人的发展与学院的战略目标紧密结合起来，处理好双方的关系，使个体适应学院的建设与发展。
（5）竞争性：调整工资相对值，使学院在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。学院需适当运用自身机制的灵活性与自主性，根据市场劳动力的薪酬水平，以市场机制为前提，考虑同区域内，乃同行业的竞争对手的薪酬水平，处理好学院与外部市场间的关系，确保薪酬标准具有外部竞争力。
在民办高校具体薪酬设计中，需要根据民办高校的不同岗位付薪要素的差异，来制定具体的薪酬体系设计原则，如Q学院薪酬体系设计做法：①教师（科研）人员主要通过岗位聘任和个人职称评定相结合的方式来定薪；②行政管理人员（后勤、党团工学）主要是通过所在岗位级别和岗位价值来定薪；③教学辅助人员主要是通过岗位聘任和个人职称评定分离的方式来定薪。
三、民办高校薪酬体系改进设计的步骤
Q学院充分利用民办高校机制好、体制新、决策快、自主性强的特点，坚持实行机构精简、人员精干，全员聘任，以责定薪，一人多专、多职、多能，实行多劳多得的分配机制。设计步骤主要体现在：
（1）在岗位价值评估方面，主要通过专业的岗位价值评估工具来确定行政管理岗位和教学辅助岗位的相对价值和岗位级别数，再通过插入法的方式对教学（科研）岗位进行插入，从而保证各岗位的纵向和横向相比较都具有相对公平性。
（2）在薪酬体系建立方面，薪酬策略制定上，由于高校岗位的序列不同，层级不同，在结合外部薪酬调查数据的基础上，采取的是混合型的薪酬策略，如教师（科研）序列岗位是民办高校的核心岗位，所以采取的是领先市场的薪酬策略，后勤管理序列的岗位，采取的是滞后或者跟随市场上对应岗位薪酬的策略；在薪酬结构设计上，由于民办高校教师（科研）岗位、后勤管理与服务岗位与其他岗位有较大差异，在薪酬结构设计中，分别为职务等级工资（适用于非教学和非科研员工）和技术等级工资（适用于教学和科研员工），以满足高校岗位差异和付薪差异的特点；在薪酬构成设计上，引入与高校绩效管理体系相结合的绩效奖金工资项，以更好地体现高校对员工的激励和优胜劣汰，激活高校组织，同时根据绩效管理特点，考核周期可以较长，主要以学年考核为主。
（3）在薪酬管理方面，首先是建立完善的薪酬管理机构，明确各机构的职责，其次是建立完善的整体、局部、个别的薪酬调整机制和管理制度，以支持薪酬动态维护和管理。
（4）在薪酬实施方面，在薪酬测算上，主要采取“就近就高”套档和标准套档相比较选其优的方式进行薪资总额测算和分析；在薪酬落地套档上，根据岗位的差异和付薪要素的差异，设计了分别针对教师（科研）人员、行政管理人员（后勤、党团工学）、教学辅助人员三种套檔标准，如教师（科研）人员定薪的主要依据是取得的高校职称，实行评聘结合方式，学历作为参考，不作为未来定薪的主要依据；行政管理人员（后勤、党团工学）根据其职务和岗位来定薪，职业资格可以作为任职条件，但不作为定薪的主要依据；教学辅助人员仅限图书馆、学校档案室、服务总公司、实验室的人员，定薪主要采取评聘分离的方式进行。
四、民办高校薪酬体系改进的保障措施 薪酬体系设计是一个系统工程，需要切实把薪酬管理工作落到实处，方能成为学院发展的基石和动力。
（1）组织保障。为了更好地落实薪酬体系改进方案，学院按照精干、高效、严谨的标准建设行政机构，组织成立薪酬管理委员会，加快完善法人治理结构，完善议事规则和决策程序，进一步提高学院科学化、民主化、法制化的管理水平。同时，对薪酬体系改进方案实施中的各项任务进行细化分解，明确任务落实的时间表和责任单位、责任人，明确所承担任务，积极落实方案，认真实施，按期完成；人事处负责公布实施情况，发现问题及时调整、改进；组织相关人员进行评估，做出客观评价，做到情况透明、执行严格、评价公正。
（2）制度保障。从学院办学定位和发展目标出发，加强宏观调控，完善崗位聘用管理，使岗位设置保持一定的连续性，科学合理确定岗位数量和结构比例，留出发展空间。根据教学、科研、学科建设和管理等实际工作需要，优化结构，组成精干高效的师资队伍，规范设置各类岗位，实现按需设岗，并参照教育部高等学校生师比、职员数额等相关规定，合理配置人力资源，促进发展，实现以教师队伍为主体，向教学一线倾斜，构建完善的岗位设置分级分类体系。
同时，实现按岗聘用，规范管理，完善人员聘用、评价、激励与保障机制，强化岗位职责和竞争意识，依法规范岗位聘用合同，强化聘约管理，健全规范规章制度，以吸引、稳定、培养、激励优秀拔尖人才为重点，加强高层次人才队伍建设，提高用人质量与用人效益，从而达到充分调动全体教职工的积极性和创造性，全面提高办学质量和办学效益的目的。
（3）文化保障。保障校园文化良好健康的传承与发展是十分重要的。学院创建尊重、理解、诚信、平等的人文环境，形成团结友爱、心情舒畅的工作氛围，更好地体现学院对教职工的关心、爱护，营造和谐的文化氛围。充分调动教职工参与管理的积极性，以工会为桥梁，以教职工代表大会制度为保障，以各种委员会或领导小组为纽带，实行管理重心下移，发扬民主、依法办学。营造良好的办公环境，努力创建和谐的工作环境，形成和谐的同事关系、平等诚信且温暖的工作氛围。
五、结语
未来，我国民办高校间的竞争将变得更为激烈，提高教学质量已成为发展的核心任务，而关键还要靠优秀的师资队伍。因此，拥有内部公平、外部竞争力强的薪酬体系，是稳定内部师资，吸引外部人才的关键所在。民办高校作为非营利性组织，其办学资金和薪酬发放资金主要来源于自筹和自我创收，所以在薪酬体系设计上，首先要根据学校的创收能力和水平来确定财务可承受的薪酬发放总额，然后再按照价值导向、公平性、激励性、竞争性等原则进行具体薪酬体系设计，从而打破公立高校在薪酬体系上过于强调公平和“大锅饭”的做法，以更好地激励员工为学校的可持续发展创造更大的价值。
总的来讲，Q学院薪酬体系改进设计是比较成功的。它改变了原来单一的薪酬模式，遵循强化岗位、以责定薪、责变薪变，按劳取酬、优劳优酬的原则，同时采取单独核算、汇总累加的模块化方式，使薪酬体系成为一个整体，打破不变薪酬“一统天下”的局面，增加了弹性所得，實现了重教学兼管理，重保障兼激励的目标。
基金项目：本文系黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十三五”规划课题《民办高校师资队伍建设研究》（编号：16G414）阶段性研究成果之一。
关键词：民办高校；人事管理；薪酬体系；师资队伍建设
近年来，民办高校逐步重新优化和设计新的薪酬体系，以更好地吸引、保留和激励员工，保证在未来更加竞争激烈的高等教育行业实现可持续发展。民办高校薪酬体系设计上有其特殊性，在薪酬分配理念上，薪酬设计在追求公平性、民主性的同时需要强调员工能力差异和绩效表现；从员工涉及的人群来看，民办高校员工一般分为三大类，教师和科研人员；教学辅助人员；行政管理人员，主要包括学校行政职能部门人员、后勤人员、党团工学人员等。这些人员涉及不同的岗位领域，如何计合理的薪酬体系，同时与社会价值接轨，需要深入研究。下面以民办高校Q学院为例，探究民办高校薪酬体系的改进设计。
一、薪酬体系改进设计目标
完善现有的分配制度，建立科学的薪酬体系。不照搬公立院校，结合民办高校的实际，在科学设岗的基础上，遵循强化岗位、以责定薪、责变薪变，按劳取酬、优劳优酬，倾向教学，兼顾管理，重业绩、重贡献，向重点岗位、优秀拔尖人才倾斜，合理拉开收入差距。完善现有的薪酬制度，细化核心要素，科学设立和规范各岗位人员的工资标准，规范薪酬管理，破除谈判式薪酬模式，以实现内部公平、外部具有竞争力的薪酬体系，达到稳定、激励人才的目的。
二、薪酬体系改进设计的基本原则
Q学院薪酬体系的改进设计遵循了以下基本原则：
（1）发展性。薪酬设计应立足于学院收益情况和可支付能力，综合平衡员工激励和学校可持续发展之间的关系，从而决定学校总体的薪酬水平。
（2）价值导向。薪酬的导向关系到学院师资队伍的稳定与教职工的切身利益。 在保障员工基本生活的前提下，根据学院发展需要及各岗位对学校价值贡献的大小，进行薪酬分配。
（3）公平性。保证在分配过程公平的前提下，实现分配结果公平的目的，最终达到薪酬决策中的机会公平。依据行业和地区薪酬水平、岗位价值、个人能力等因素确定员工薪酬，体现外部公平、内部公平和个人公平的同时适当拉开差距。
（4）激励性：薪酬以增强激励性为导向，将岗位工资晋级晋档与工作绩效挂钩，激发员工工作积极性；建立科学的战略薪酬分配制度，体现出学院期望个体的发展方向，有效地结合薪酬强化性理论，积极使用正强化手段，将个人的发展与学院的战略目标紧密结合起来，处理好双方的关系，使个体适应学院的建设与发展。
（5）竞争性：调整工资相对值，使学院在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。学院需适当运用自身机制的灵活性与自主性，根据市场劳动力的薪酬水平，以市场机制为前提，考虑同区域内，乃同行业的竞争对手的薪酬水平，处理好学院与外部市场间的关系，确保薪酬标准具有外部竞争力。
在民办高校具体薪酬设计中，需要根据民办高校的不同岗位付薪要素的差异，来制定具体的薪酬体系设计原则，如Q学院薪酬体系设计做法：①教师（科研）人员主要通过岗位聘任和个人职称评定相结合的方式来定薪；②行政管理人员（后勤、党团工学）主要是通过所在岗位级别和岗位价值来定薪；③教学辅助人员主要是通过岗位聘任和个人职称评定分离的方式来定薪。
三、民办高校薪酬体系改进设计的步骤
Q学院充分利用民办高校机制好、体制新、决策快、自主性强的特点，坚持实行机构精简、人员精干，全员聘任，以责定薪，一人多专、多职、多能，实行多劳多得的分配机制。设计步骤主要体现在：
（1）在岗位价值评估方面，主要通过专业的岗位价值评估工具来确定行政管理岗位和教学辅助岗位的相对价值和岗位级别数，再通过插入法的方式对教学（科研）岗位进行插入，从而保证各岗位的纵向和横向相比较都具有相对公平性。
（2）在薪酬体系建立方面，薪酬策略制定上，由于高校岗位的序列不同，层级不同，在结合外部薪酬调查数据的基础上，采取的是混合型的薪酬策略，如教师（科研）序列岗位是民办高校的核心岗位，所以采取的是领先市场的薪酬策略，后勤管理序列的岗位，采取的是滞后或者跟随市场上对应岗位薪酬的策略；在薪酬结构设计上，由于民办高校教师（科研）岗位、后勤管理与服务岗位与其他岗位有较大差异，在薪酬结构设计中，分别为职务等级工资（适用于非教学和非科研员工）和技术等级工资（适用于教学和科研员工），以满足高校岗位差异和付薪差异的特点；在薪酬构成设计上，引入与高校绩效管理体系相结合的绩效奖金工资项，以更好地体现高校对员工的激励和优胜劣汰，激活高校组织，同时根据绩效管理特点，考核周期可以较长，主要以学年考核为主。
（3）在薪酬管理方面，首先是建立完善的薪酬管理机构，明确各机构的职责，其次是建立完善的整体、局部、个别的薪酬调整机制和管理制度，以支持薪酬动态维护和管理。
（4）在薪酬实施方面，在薪酬测算上，主要采取“就近就高”套档和标准套档相比较选其优的方式进行薪资总额测算和分析；在薪酬落地套档上，根据岗位的差异和付薪要素的差异，设计了分别针对教师（科研）人员、行政管理人员（后勤、党团工学）、教学辅助人员三种套檔标准，如教师（科研）人员定薪的主要依据是取得的高校职称，实行评聘结合方式，学历作为参考，不作为未来定薪的主要依据；行政管理人员（后勤、党团工学）根据其职务和岗位来定薪，职业资格可以作为任职条件，但不作为定薪的主要依据；教学辅助人员仅限图书馆、学校档案室、服务总公司、实验室的人员，定薪主要采取评聘分离的方式进行。
四、民办高校薪酬体系改进的保障措施 薪酬体系设计是一个系统工程，需要切实把薪酬管理工作落到实处，方能成为学院发展的基石和动力。
（1）组织保障。为了更好地落实薪酬体系改进方案，学院按照精干、高效、严谨的标准建设行政机构，组织成立薪酬管理委员会，加快完善法人治理结构，完善议事规则和决策程序，进一步提高学院科学化、民主化、法制化的管理水平。同时，对薪酬体系改进方案实施中的各项任务进行细化分解，明确任务落实的时间表和责任单位、责任人，明确所承担任务，积极落实方案，认真实施，按期完成；人事处负责公布实施情况，发现问题及时调整、改进；组织相关人员进行评估，做出客观评价，做到情况透明、执行严格、评价公正。
（2）制度保障。从学院办学定位和发展目标出发，加强宏观调控，完善崗位聘用管理，使岗位设置保持一定的连续性，科学合理确定岗位数量和结构比例，留出发展空间。根据教学、科研、学科建设和管理等实际工作需要，优化结构，组成精干高效的师资队伍，规范设置各类岗位，实现按需设岗，并参照教育部高等学校生师比、职员数额等相关规定，合理配置人力资源，促进发展，实现以教师队伍为主体，向教学一线倾斜，构建完善的岗位设置分级分类体系。
同时，实现按岗聘用，规范管理，完善人员聘用、评价、激励与保障机制，强化岗位职责和竞争意识，依法规范岗位聘用合同，强化聘约管理，健全规范规章制度，以吸引、稳定、培养、激励优秀拔尖人才为重点，加强高层次人才队伍建设，提高用人质量与用人效益，从而达到充分调动全体教职工的积极性和创造性，全面提高办学质量和办学效益的目的。
（3）文化保障。保障校园文化良好健康的传承与发展是十分重要的。学院创建尊重、理解、诚信、平等的人文环境，形成团结友爱、心情舒畅的工作氛围，更好地体现学院对教职工的关心、爱护，营造和谐的文化氛围。充分调动教职工参与管理的积极性，以工会为桥梁，以教职工代表大会制度为保障，以各种委员会或领导小组为纽带，实行管理重心下移，发扬民主、依法办学。营造良好的办公环境，努力创建和谐的工作环境，形成和谐的同事关系、平等诚信且温暖的工作氛围。
五、结语
未来，我国民办高校间的竞争将变得更为激烈，提高教学质量已成为发展的核心任务，而关键还要靠优秀的师资队伍。因此，拥有内部公平、外部竞争力强的薪酬体系，是稳定内部师资，吸引外部人才的关键所在。民办高校作为非营利性组织，其办学资金和薪酬发放资金主要来源于自筹和自我创收，所以在薪酬体系设计上，首先要根据学校的创收能力和水平来确定财务可承受的薪酬发放总额，然后再按照价值导向、公平性、激励性、竞争性等原则进行具体薪酬体系设计，从而打破公立高校在薪酬体系上过于强调公平和“大锅饭”的做法，以更好地激励员工为学校的可持续发展创造更大的价值。
总的来讲，Q学院薪酬体系改进设计是比较成功的。它改变了原来单一的薪酬模式，遵循强化岗位、以责定薪、责变薪变，按劳取酬、优劳优酬的原则，同时采取单独核算、汇总累加的模块化方式，使薪酬体系成为一个整体，打破不变薪酬“一统天下”的局面，增加了弹性所得，實现了重教学兼管理，重保障兼激励的目标。
基金项目：本文系黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十三五”规划课题《民办高校师资队伍建设研究》（编号：16G414）阶段性研究成果之一。