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[摘要] 在“双高”建设背景下，高职院校进一步深化绩效制度改革直接关系到职工切身利益和学校发展前景。以J学院绩效制度改革实践为例，探讨高职院校绩效制度改革过程中出现的薪酬竞争力缺乏、薪酬模式单一、激励效果不明显、管理体制不适应等问题，同时提出相应的优化完善措施。
[关键詞] “双高”建设;高职院校;绩效制度改革
[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2021）30-0176-02
“中国特色高水平高职学校和高水平专业建设计划”，即“双高计划”，已成为高职院校中长期发展的战略性目标导向。建设“双高”院校需要保障充足的经费投入，以激发师资队伍的内在动力。如何在有限的经费总量内，构建公平、公正的绩效工资体系，建立符合高职院校师资发展要求的分配机制，激发职工干事创业积极性，增强高层次人才吸引力，成为学校实现“双高”目标的关键因素。
J学院在入选所在省份“双高计划”遴选名单之后，也采取全方位的改革措施争创国家“双高”。本文以J学院为例，探讨在“双高”建设背景下高职院校如何进一步深化绩效制度改革，推动学校“双高”建设目标的实现。
一、J学院绩效制度改革实施现状
从工资结构上看，J学院职工工资由岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。岗位工资和薪级工资统称基本工资，按国家统一标准进行发放，不纳入绩效改革范畴。
基础性绩效工资和奖励性绩效工资共同构成绩效工资。在不突破上级部门核定的绩效总量上限的基础上，J学院可在总量内享有分配自主权。由于基础性绩效工资是按照专业技术、管理和工勤三类岗位设置情况每月固定发放，所以学校的分配自主权主要是针对体现工作数量、质量和实际贡献等因素的奖励性绩效工资而言的，因此奖励性绩效工资也就成为J学院绩效分配制度改革的切入点。
J学院目前施行的绩效分配方案实行条块划分和校院二级管理两大分配原则，将奖励性绩效工资总量分成业绩奖励性绩效工资、专项奖励性绩效工资、年终考核性绩效工资三大块。业绩奖励性绩效工资和年终考核性绩效工资按行政教辅部门和教学部门进行分块划分。行政教辅部门按学校绩效分配方案规定的岗位等级、系数和考核分配办法进行二次分配。教学部门根据自行制定的考核细则和分配方案，在总量范围内进行二次自主分配。专项奖励性绩效工资则与每年学校重点工作任务相结合，年末由学校根据任务承接部门完成情况进行考核分配，再由任务承接部门根据参与人员工作业绩进行二次自主分配。
二、“双高”建设背景下J学院绩效制度存在的问题
J学院在施行绩效分配制度过程中积累了一定经验，也发现了不少问题，随着“双高”建设目标的确定，原有的绩效分配制度与学校发展长远目标不相适应的矛盾愈发凸显。
（一）绩效水平无法满足学校发展和职工个人需求
随着近几年办学规模扩大，行政教学科研业务量急剧增长，学校需要大量引进各类人才优化师资队伍结构，但上级主管部门核定的绩效总量增长幅度较小，同时规定不能突破总量和人均控高线，这就导致绩效总量增长远远不能满足学校发展的需求。
学校职工收入水平在社会行业群体中并不具有竞争力。2019年全校奖励性绩效工资超过10万元的仅占教师人数的24%，并且大部分都是年龄超过45岁的高级职称人员，大部分中青年教师收入水平偏低。这导致学校收入水平对人才的吸引力相对有限。虽然近两年也出台了针对高层次人才的高薪引进政策，但优秀中青年教师收入偏低的问题还未解决，工作动力降低，离职人数增多。
（二）薪酬制度模式单一
目前，J学院实行人身依附性较强的薪酬制度，虽然有利于教师队伍的稳定性，但同时也暴露了缺乏年薪制、协议工资制的灵活性等缺陷。随着高水平高职院校建设的推进，高校对人才的需求竞争愈发激烈，过于刚性且强调人身依附的薪酬制度在一定程度上影响了高层次人才的引进。
（三）激励效果不明显
据了解，J学院所在省份各高校普遍存在绩效激励效果不佳的问题，原因在于各高校制定绩效分配方案时过于强调保障性功能，以“限高、托底、保中间”为原则，在设置绩效级差时呈现扁平化、级差较小的倾向，忽视了绩效工资应当体现的效率性和激励性。这种倾向看似一碗水端平，实际上却掩盖了工作贡献的差距，本质上产生了新的平均主义。
以J学院为例，行政管理干事根据所在岗位的岗位系数参与奖励性绩效工资分配，而一级岗位和四级岗位的级差只有0.3，但两者之间的岗位职责、工作强度、技术技能等要求差距较大，这让高效能的职工难以感受到绩效分配的正向激励作用。同时在绩效差距不大的情况下，职工也不愿主动到责任大、任务重的岗位上工作，最终影响的还是学校教育事业的发展。
（四）绩效管理体系不能适应新形势要求
为适应“双高”建设和职业教育综合改革新要求，J学院建立了基于高校现代治理理念的校院两级管理模式。新模式的出现使传统的绩效管理模式不能适应新形势下利益分配格局调整的要求。具体表现在二级学院虽然掌握了一定的分配自主权，但是缺乏专职机构进行统筹规划、过程监督和额度调控，使二级学院绩效管理出现利益分配失衡、监督环节薄弱、权责利不明晰、绩效管理政出多头等问题，导致二级学院参与学校教育教学改革的主动性受挫，学校通过收入分配导向发挥二级学院主体作用的意图未能充分实现。 三、J学院绩效工资分配制度改革实践与思考
高职院校绩效制度改革既要严格执行上级部门有关政策以保证公平与公正，又要灵活调整以满足新形势下职工多样性需求，难度不可谓不大。在此背景下，J学院在推进绩效制度改革方面进行了有益的实践与创新。
（一）多渠道发展，提高绩效工资总量
推进绩效制度改革，如果只局限在如何分配现有绩效“蛋糕”上，只会陷入“均贫”的困境，所以应将重点放在如何提高绩效工资总量上。2018—2020年，J学院在不突破上级核定的绩效控高线基础上，统筹财政拨款与自有资金，将人均年奖励性绩效工资标准逐年提高5000元，持续做大绩效工资总量。特别是2020年将增量预算的100%作为“双高”建设等学校重点工作专项绩效，有效调动起职工投身“双高”建设的积极性。
同时J学院还用足政策优惠，多渠道提高教职工绩效薪酬。根据上级关于绩效工资总量相关规定，由区本级事业单位对本单位科研、教学人员在科研、教学活动中按规定列支的报酬及其取得科研、教学成果给予的奖励，列入绩效工资总量，但不受绩效工资总量和控高线限制，这无疑是做大绩效“蛋糕”的政策福利。2020年J学院大力引导职工主持参与科研教改和社会服务项目，不仅学校的教学科研水平和社会服务水平得到提升，职工也获得技术开发服务奖酬、区级教学比赛奖励、科研教学成果奖励、职业技能培训和职业技能鉴定收入、校企合作部分收入等不受限的绩效项目收入，职工的收入水平得到较大提升。
（二）改革薪酬模式，为高层次人才“量体裁衣”
增强高层次人才吸引力，是贯彻“人才强校”战略，推进“双高”建设的关键抓手。J学院为破解薪酬模式与核心人才待遇需求的矛盾，改变单一的薪酬模式，积极探索在“双高”建设周期内对聘用的高端人才和创新实践成果突出的优秀科技人才采用年薪绩效、协议绩效、项目绩效等多种薪酬分配方式，打破管理体系对人才引进的桎梏，充分发挥绩效的激励作用，为引进优秀人才提供强大助力。
（三）建立健全組织及个人绩效激励方式
J学院在绩效管理方式上试行目标管理法，在平衡原有奖励性绩效项目的基础上，以国家对高职院校建设发展及行业发展指导性文件为依据，将学校“双高”建设项目关键发展目标设置为组织发展目标，通过设立“双高计划标志性成果奖励”“双高计划重点工作奖励”等专项奖励绩效项目，引导职工结合实际提出能够通过努力行为达到或超出预期结果的个人目标，将组织目标和个人目标实现程度与专项奖励绩效项目紧密挂钩，年终根据目标完成情况确定产生的奖励。通过目标管理法，使学校“双高”建设目标得到落地实现，个人在完成组织目标的同时实现自我成长，奖励性绩效工资花在“双高”建设刀刃上。
（四）健全校院两级绩效动态管理
一是学校把握政策大方向，理顺校内经费管理制度，清理和规范二级学院绩效项目支出，优化绩效工资构成，制定从学校到二级学院的一整套财务监管机制，确保绩效分配统筹安排，合理支出;二是通过宏观调控，适度补贴承担学校中心任务或重点学科但创收能力弱的二级学院，均衡资源配置，发挥奖励性绩效工资的调节作用，服务学校战略意图;三是充分激活二级学院自主管理活力，下放绩效考核和部分奖励性绩效工资分配自主权。在绩效考核方面，学校考核二级学院主要业绩和负责人，二级学院考核职工个人;在奖励性绩效工资分配方面，学校制定全校性的绩效分配方案，负责保障性工资发放和奖励性绩效工资总量核拨。二级学院负责依据职工的岗位职责、工作业绩和贡献以及部门的发展目标，制定合理的绩效分配方案，对划拨总量进行二次分配，健全绩效改革分层动态管理体制。
通过不断完善校院两级动态管理，二级学院自我管理的活力和创造力得到激发，好的做法得以涌现，例如部分二级学院采取按月预发、季度预考核预结算、项目结束后一次性清算的方式，确保绩效工资分配实现全过程可管可控，发挥绩效考核指向性效能;部分二级学院结合延期分配理论和聘期考核建立了延期分配制度，将职工早期部分应得绩效存入部门延期支付账户，在部门目标实现前或离职前不予支付该项绩效，如目标提前实现或考核优异则获得更高的应得绩效，从而使职工所获绩效与部门长远目标相关联，促使职工更关注二级学院和学校的长期发展，减少短期行为，有利于长期激励，留住并吸引人才。
参考文献：
[1]吴忠.“双高计划”背景下高职院校绩效工资柔性化分配改革探索：以广西建设职业技术学院为例[J].高教论坛，2020（6）：84-86.
[2]李文奇.地方高校绩效工资分配制度改革初探[J].经济师，2018（5）：168-169.
[3]林晓，刘勇峰.“双高”建设视角下优化高校绩效管理改革探索[J].长江工程职业技术学院学报，2020（2）：75-78.
[关键詞] “双高”建设;高职院校;绩效制度改革
[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2021）30-0176-02
“中国特色高水平高职学校和高水平专业建设计划”，即“双高计划”，已成为高职院校中长期发展的战略性目标导向。建设“双高”院校需要保障充足的经费投入，以激发师资队伍的内在动力。如何在有限的经费总量内，构建公平、公正的绩效工资体系，建立符合高职院校师资发展要求的分配机制，激发职工干事创业积极性，增强高层次人才吸引力，成为学校实现“双高”目标的关键因素。
J学院在入选所在省份“双高计划”遴选名单之后，也采取全方位的改革措施争创国家“双高”。本文以J学院为例，探讨在“双高”建设背景下高职院校如何进一步深化绩效制度改革，推动学校“双高”建设目标的实现。
一、J学院绩效制度改革实施现状
从工资结构上看，J学院职工工资由岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。岗位工资和薪级工资统称基本工资，按国家统一标准进行发放，不纳入绩效改革范畴。
基础性绩效工资和奖励性绩效工资共同构成绩效工资。在不突破上级部门核定的绩效总量上限的基础上，J学院可在总量内享有分配自主权。由于基础性绩效工资是按照专业技术、管理和工勤三类岗位设置情况每月固定发放，所以学校的分配自主权主要是针对体现工作数量、质量和实际贡献等因素的奖励性绩效工资而言的，因此奖励性绩效工资也就成为J学院绩效分配制度改革的切入点。
J学院目前施行的绩效分配方案实行条块划分和校院二级管理两大分配原则，将奖励性绩效工资总量分成业绩奖励性绩效工资、专项奖励性绩效工资、年终考核性绩效工资三大块。业绩奖励性绩效工资和年终考核性绩效工资按行政教辅部门和教学部门进行分块划分。行政教辅部门按学校绩效分配方案规定的岗位等级、系数和考核分配办法进行二次分配。教学部门根据自行制定的考核细则和分配方案，在总量范围内进行二次自主分配。专项奖励性绩效工资则与每年学校重点工作任务相结合，年末由学校根据任务承接部门完成情况进行考核分配，再由任务承接部门根据参与人员工作业绩进行二次自主分配。
二、“双高”建设背景下J学院绩效制度存在的问题
J学院在施行绩效分配制度过程中积累了一定经验，也发现了不少问题，随着“双高”建设目标的确定，原有的绩效分配制度与学校发展长远目标不相适应的矛盾愈发凸显。
（一）绩效水平无法满足学校发展和职工个人需求
随着近几年办学规模扩大，行政教学科研业务量急剧增长，学校需要大量引进各类人才优化师资队伍结构，但上级主管部门核定的绩效总量增长幅度较小，同时规定不能突破总量和人均控高线，这就导致绩效总量增长远远不能满足学校发展的需求。
学校职工收入水平在社会行业群体中并不具有竞争力。2019年全校奖励性绩效工资超过10万元的仅占教师人数的24%，并且大部分都是年龄超过45岁的高级职称人员，大部分中青年教师收入水平偏低。这导致学校收入水平对人才的吸引力相对有限。虽然近两年也出台了针对高层次人才的高薪引进政策，但优秀中青年教师收入偏低的问题还未解决，工作动力降低，离职人数增多。
（二）薪酬制度模式单一
目前，J学院实行人身依附性较强的薪酬制度，虽然有利于教师队伍的稳定性，但同时也暴露了缺乏年薪制、协议工资制的灵活性等缺陷。随着高水平高职院校建设的推进，高校对人才的需求竞争愈发激烈，过于刚性且强调人身依附的薪酬制度在一定程度上影响了高层次人才的引进。
（三）激励效果不明显
据了解，J学院所在省份各高校普遍存在绩效激励效果不佳的问题，原因在于各高校制定绩效分配方案时过于强调保障性功能，以“限高、托底、保中间”为原则，在设置绩效级差时呈现扁平化、级差较小的倾向，忽视了绩效工资应当体现的效率性和激励性。这种倾向看似一碗水端平，实际上却掩盖了工作贡献的差距，本质上产生了新的平均主义。
以J学院为例，行政管理干事根据所在岗位的岗位系数参与奖励性绩效工资分配，而一级岗位和四级岗位的级差只有0.3，但两者之间的岗位职责、工作强度、技术技能等要求差距较大，这让高效能的职工难以感受到绩效分配的正向激励作用。同时在绩效差距不大的情况下，职工也不愿主动到责任大、任务重的岗位上工作，最终影响的还是学校教育事业的发展。
（四）绩效管理体系不能适应新形势要求
为适应“双高”建设和职业教育综合改革新要求，J学院建立了基于高校现代治理理念的校院两级管理模式。新模式的出现使传统的绩效管理模式不能适应新形势下利益分配格局调整的要求。具体表现在二级学院虽然掌握了一定的分配自主权，但是缺乏专职机构进行统筹规划、过程监督和额度调控，使二级学院绩效管理出现利益分配失衡、监督环节薄弱、权责利不明晰、绩效管理政出多头等问题，导致二级学院参与学校教育教学改革的主动性受挫，学校通过收入分配导向发挥二级学院主体作用的意图未能充分实现。 三、J学院绩效工资分配制度改革实践与思考
高职院校绩效制度改革既要严格执行上级部门有关政策以保证公平与公正，又要灵活调整以满足新形势下职工多样性需求，难度不可谓不大。在此背景下，J学院在推进绩效制度改革方面进行了有益的实践与创新。
（一）多渠道发展，提高绩效工资总量
推进绩效制度改革，如果只局限在如何分配现有绩效“蛋糕”上，只会陷入“均贫”的困境，所以应将重点放在如何提高绩效工资总量上。2018—2020年，J学院在不突破上级核定的绩效控高线基础上，统筹财政拨款与自有资金，将人均年奖励性绩效工资标准逐年提高5000元，持续做大绩效工资总量。特别是2020年将增量预算的100%作为“双高”建设等学校重点工作专项绩效，有效调动起职工投身“双高”建设的积极性。
同时J学院还用足政策优惠，多渠道提高教职工绩效薪酬。根据上级关于绩效工资总量相关规定，由区本级事业单位对本单位科研、教学人员在科研、教学活动中按规定列支的报酬及其取得科研、教学成果给予的奖励，列入绩效工资总量，但不受绩效工资总量和控高线限制，这无疑是做大绩效“蛋糕”的政策福利。2020年J学院大力引导职工主持参与科研教改和社会服务项目，不仅学校的教学科研水平和社会服务水平得到提升，职工也获得技术开发服务奖酬、区级教学比赛奖励、科研教学成果奖励、职业技能培训和职业技能鉴定收入、校企合作部分收入等不受限的绩效项目收入，职工的收入水平得到较大提升。
（二）改革薪酬模式，为高层次人才“量体裁衣”
增强高层次人才吸引力，是贯彻“人才强校”战略，推进“双高”建设的关键抓手。J学院为破解薪酬模式与核心人才待遇需求的矛盾，改变单一的薪酬模式，积极探索在“双高”建设周期内对聘用的高端人才和创新实践成果突出的优秀科技人才采用年薪绩效、协议绩效、项目绩效等多种薪酬分配方式，打破管理体系对人才引进的桎梏，充分发挥绩效的激励作用，为引进优秀人才提供强大助力。
（三）建立健全組织及个人绩效激励方式
J学院在绩效管理方式上试行目标管理法，在平衡原有奖励性绩效项目的基础上，以国家对高职院校建设发展及行业发展指导性文件为依据，将学校“双高”建设项目关键发展目标设置为组织发展目标，通过设立“双高计划标志性成果奖励”“双高计划重点工作奖励”等专项奖励绩效项目，引导职工结合实际提出能够通过努力行为达到或超出预期结果的个人目标，将组织目标和个人目标实现程度与专项奖励绩效项目紧密挂钩，年终根据目标完成情况确定产生的奖励。通过目标管理法，使学校“双高”建设目标得到落地实现，个人在完成组织目标的同时实现自我成长，奖励性绩效工资花在“双高”建设刀刃上。
（四）健全校院两级绩效动态管理
一是学校把握政策大方向，理顺校内经费管理制度，清理和规范二级学院绩效项目支出，优化绩效工资构成，制定从学校到二级学院的一整套财务监管机制，确保绩效分配统筹安排，合理支出;二是通过宏观调控，适度补贴承担学校中心任务或重点学科但创收能力弱的二级学院，均衡资源配置，发挥奖励性绩效工资的调节作用，服务学校战略意图;三是充分激活二级学院自主管理活力，下放绩效考核和部分奖励性绩效工资分配自主权。在绩效考核方面，学校考核二级学院主要业绩和负责人，二级学院考核职工个人;在奖励性绩效工资分配方面，学校制定全校性的绩效分配方案，负责保障性工资发放和奖励性绩效工资总量核拨。二级学院负责依据职工的岗位职责、工作业绩和贡献以及部门的发展目标，制定合理的绩效分配方案，对划拨总量进行二次分配，健全绩效改革分层动态管理体制。
通过不断完善校院两级动态管理，二级学院自我管理的活力和创造力得到激发，好的做法得以涌现，例如部分二级学院采取按月预发、季度预考核预结算、项目结束后一次性清算的方式，确保绩效工资分配实现全过程可管可控，发挥绩效考核指向性效能;部分二级学院结合延期分配理论和聘期考核建立了延期分配制度，将职工早期部分应得绩效存入部门延期支付账户，在部门目标实现前或离职前不予支付该项绩效，如目标提前实现或考核优异则获得更高的应得绩效，从而使职工所获绩效与部门长远目标相关联，促使职工更关注二级学院和学校的长期发展，减少短期行为，有利于长期激励，留住并吸引人才。
参考文献：
[1]吴忠.“双高计划”背景下高职院校绩效工资柔性化分配改革探索：以广西建设职业技术学院为例[J].高教论坛，2020（6）：84-86.
[2]李文奇.地方高校绩效工资分配制度改革初探[J].经济师，2018（5）：168-169.
[3]林晓，刘勇峰.“双高”建设视角下优化高校绩效管理改革探索[J].长江工程职业技术学院学报，2020（2）：75-78.