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[摘 要] 汶川大地震的发生令全球华人痛心疾首,灾后重建是摆在我们面前刻不容缓的任务。勘测设计单位作为重建队伍中的主力军之一,必须在保质保量的基础上,有序、有力、有效地完成重建任务,而良好的项目成本管理是其基本保证。本文从勘测设计单位目前成本管理的状况和存在的问题出发,提出项目成本管理应遵循的一些原则,并对项目不同阶段的成本管理提出建议和改进措施。
[关键词] 勘测设计单位;项目成本;成本管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 04 . 015
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2010)04 - 0044 - 02
一、引 言
2008年5月12日发生的汶川大地震,是新中国成立以来发生的破坏性最强、波及范围最广的自然灾害。在党和政府的领导下,四川抗震救灾工作很快进入了灾后重建阶段。灾后恢复重建是一项长期的、艰苦的、浩大的系统工程[1]。由于基础设施和公共实施的重建是灾后工作重点之一,在保质保量,同时也为国家节省建设资金的前提下,如何有效完成重建任务,成为摆在我们面前的难题。笔者认为良好的项目成本管理是解决问题的关键。本文将从项目管理的角度对勘测设计单位的成本管理进行分析并提出改进的建议。
二、勘测设计单位成本管理现状及存在的问题
当前勘测设计单位会计基础工作已较为规范,规章制度贯彻执行得较好。但是考虑到灾后重建的特殊性和重要性,勘测设计单位在成本管理方面, 尚存在一些问题:
1. 勘测设计单位多由以前的事业单位转制而来,因此,单位管理层仍把成本控制看作单纯财务部门的工作,对成本管理的重视度不够,较少从企业整体运营层面出发、从重要性入手考虑企业的成本管理问题。具体表现在:常规成本管理模式下资金管理效率低、内部控制执行不到位、责任成本管理力度不均衡等。
2. 在成本管理时,企业对决定成本高低因素的分析不够全面。与传统工业产品相比,物耗和能耗在勘测设计产品成本中只占极小的比重,不构成产品价值的主体。其成本主要是技术服务和无形资产的运用,这就决定了勘测设计单位应把人力成本作为企业生存和发展的最重要因素来对待[2]。
3. 项目是勘测设计单位的经营重点,由于每个项目的结构、规模和环境各不相同,各项目成本之间缺乏可比性,不能采用传统的标准成本法,只能针对单体项目制定项目成本预算。目前对于项目成本预算不少单位都是重编制,轻控制、评价和考核,存在预算编制宽松、讨价还价的现象。
三、项目成本管理原则
由于以上问题的存在,勘测设计单位在企业竞争力和获利能力方面都不能完全满足现代社会的要求。特别是在目前灾后重建的特殊时期,勘测设计单位能否完全满足社会的需要就显得尤为重要。笔者认为勘测设计单位要做好成本管理,应从单体项目入手,对每一个项目进行成本预测与分析,进而实施后续的控制。在项目成本管理时应遵循以下几个原则[3]:
1. 全面成本控制原则。项目成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括明确各部门、各单位个人的经济责任,以防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目勘察设计进展的各个阶段连续进行,使勘察设计项目成本自始至终处于有效的控制之下。
2. 动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,即在勘察设计过程中去收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离。若无偏差,则继续进行;否则要找出具体原因,采取相应措施。
3. 目标管理原则。目标管理是把计划、任务、目标和措施等加以逐一分解落实的过程。在实施目标管理时,目标的设定应切实可行,要落实到部门,甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对项目负责人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖惩分明。
四、项目成本管理具体措施
勘测设计单位应在项目实施的全过程中,处处体现成本管理的思想,包括:
1. 在项目的投标竞标过程中,相关部门及管理层应参与投标项目的成本测算,合理估算成本费用,尽量准确测算该投标项目的盈、亏保本点,以高于保本点的期望价作为投标价[4]。对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数据,并落实到投标责任人进行管理。同时要不断提高投标人员的素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能投。
2. 做好中标后的责任分解工作。各个中标项目工程,因降价幅度不同,中标价格有肥瘦差异。因此,首先,要对中标工程,建立专家会审制度,要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图;哪些分项工程价格较低,无利可图或是亏损,并提出措施确保合同或合同条款的实现。由工程技术、经营核算、物资、财务等部门对工程项目进行联合调查,以现场实际调查并经确认的工作量和实际单价及设计规划费等资料为基础,综合考虑当地资源价格和施工组织总体安排,编制出责任成本预算。其次, 将工程价款分成两部分:一部分是项目部的直接开支,即项目部的责任成本,包括项目部本级开支和完成工程需要的直接人工、直接材料、其他直接费用和间接费用等。另一部分留在各分院、专业队(所),包括各专业队(所)以上各级机关管理费用、各项税费和利益等。
3. 加强项目实施过程中各项成本费用的控制。勘测设计单位的直接人工费是指在勘察设计过程中直接从事勘察设计人员的工资、职工福利费。直接人工费成本的控制主要通过合理调配工程技术人员,提高勘察设计工作效率和设计质量,减少窝工、误工、返工损失,缩短设计周期等手段来实现。
直接材料费是指在勘察设计过程中直接消耗的各种材料、燃料和动力、低值易耗品等。直接材料费用的控制首先要把好材料采购关,采购质优价廉材料;其次把好领用材料关,实行限额领料手册制度,促使节约用料;三是做好修旧利废,减少损失;四是积极推广新材料、新工艺。
其他直接费用主要包括差旅运输、文印整理、咨询劳务费、资料费、招投标等费用。这些费用可通过制定开支标准和范围达到成本控制的目的。间接费用是勘察设计企业所属业务生产单位为组织和管理生产所发生的各项支出以及其他不能直接计入某一项目的费用。间接费用大多为可控费用,应严格控制其开支。要根据历年水平和本年生产经营需要确定各项费用控制指标,落实到班组和个人。
4. 加强项目实施过程中的检查和分析。在项目实施过程中应建立责任成本管理定期分析报告制度,项目部定期将实际成本与目标成本进行比较分析,总结成本节超原因。在工程项目实施方案调整的同时,应及时调整成本预算,并与业主办理相关手续, 使成本管理成为一种动态管理。财务部门要定期对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容主要有:(1)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。(2)材料消耗情况,包括:①采购是否按计划,防止盲目购入材料造成积压;②出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;③赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用。(3)分包工程清算情况。(4)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。防止成本开支不及时而在往来科目中入账的情况发生。(5)检查在建工程和预提、待摊费用情况。防止用预提、待摊费用调节成本。
5. 当工程项目完工后,勘测设计单位应该组织好验收、成本结算和分析考核工作。财务部应对项目成本进行分类归集和汇总,分析项目成本的构成情况并与目标成本进行对比,形成企业项目成本管理数据库,为提高企业的项目管理水平提供参数。同时编制一套适合本企业自身的项目责任和效益考核制度,使得能够对每一个项目都有一个客观的评价标准。
综上分析,勘察设计项目成本管理是项目管理绩效评价的标尺,其结果的好坏直接关系到企业的最终经济效益。勘测设计单位如何实现经济效益最大化,如何在当前这个机遇与挑战并存的特殊时期完成项目,为灾后重建贡献一份力量,加强项目成本的管理无疑是最重要的手段之一,作为单位管理层,应以长远的、发展的眼光认真对其进行研究。
主要参考文献
[1] 胡能灿. 灾后重建如何作为[J]. 国土资源导刊,2008,5(4).
[2] 刘群良. 浅析勘测设计企业成本管理[J]. 决策与信息:财经观察,2006(11).
[3] 陈健. 试论勘察设计企业的项目成本管理[J]. 安徽水利财会,2007 (2).
[4] 赵志正.浅谈施工企业项目成本管理的几个要点[J].会计之友, 2005(6).
[关键词] 勘测设计单位;项目成本;成本管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 04 . 015
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673 - 0194(2010)04 - 0044 - 02
一、引 言
2008年5月12日发生的汶川大地震,是新中国成立以来发生的破坏性最强、波及范围最广的自然灾害。在党和政府的领导下,四川抗震救灾工作很快进入了灾后重建阶段。灾后恢复重建是一项长期的、艰苦的、浩大的系统工程[1]。由于基础设施和公共实施的重建是灾后工作重点之一,在保质保量,同时也为国家节省建设资金的前提下,如何有效完成重建任务,成为摆在我们面前的难题。笔者认为良好的项目成本管理是解决问题的关键。本文将从项目管理的角度对勘测设计单位的成本管理进行分析并提出改进的建议。
二、勘测设计单位成本管理现状及存在的问题
当前勘测设计单位会计基础工作已较为规范,规章制度贯彻执行得较好。但是考虑到灾后重建的特殊性和重要性,勘测设计单位在成本管理方面, 尚存在一些问题:
1. 勘测设计单位多由以前的事业单位转制而来,因此,单位管理层仍把成本控制看作单纯财务部门的工作,对成本管理的重视度不够,较少从企业整体运营层面出发、从重要性入手考虑企业的成本管理问题。具体表现在:常规成本管理模式下资金管理效率低、内部控制执行不到位、责任成本管理力度不均衡等。
2. 在成本管理时,企业对决定成本高低因素的分析不够全面。与传统工业产品相比,物耗和能耗在勘测设计产品成本中只占极小的比重,不构成产品价值的主体。其成本主要是技术服务和无形资产的运用,这就决定了勘测设计单位应把人力成本作为企业生存和发展的最重要因素来对待[2]。
3. 项目是勘测设计单位的经营重点,由于每个项目的结构、规模和环境各不相同,各项目成本之间缺乏可比性,不能采用传统的标准成本法,只能针对单体项目制定项目成本预算。目前对于项目成本预算不少单位都是重编制,轻控制、评价和考核,存在预算编制宽松、讨价还价的现象。
三、项目成本管理原则
由于以上问题的存在,勘测设计单位在企业竞争力和获利能力方面都不能完全满足现代社会的要求。特别是在目前灾后重建的特殊时期,勘测设计单位能否完全满足社会的需要就显得尤为重要。笔者认为勘测设计单位要做好成本管理,应从单体项目入手,对每一个项目进行成本预测与分析,进而实施后续的控制。在项目成本管理时应遵循以下几个原则[3]:
1. 全面成本控制原则。项目成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括明确各部门、各单位个人的经济责任,以防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目勘察设计进展的各个阶段连续进行,使勘察设计项目成本自始至终处于有效的控制之下。
2. 动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,即在勘察设计过程中去收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离。若无偏差,则继续进行;否则要找出具体原因,采取相应措施。
3. 目标管理原则。目标管理是把计划、任务、目标和措施等加以逐一分解落实的过程。在实施目标管理时,目标的设定应切实可行,要落实到部门,甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对项目负责人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖惩分明。
四、项目成本管理具体措施
勘测设计单位应在项目实施的全过程中,处处体现成本管理的思想,包括:
1. 在项目的投标竞标过程中,相关部门及管理层应参与投标项目的成本测算,合理估算成本费用,尽量准确测算该投标项目的盈、亏保本点,以高于保本点的期望价作为投标价[4]。对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数据,并落实到投标责任人进行管理。同时要不断提高投标人员的素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能投。
2. 做好中标后的责任分解工作。各个中标项目工程,因降价幅度不同,中标价格有肥瘦差异。因此,首先,要对中标工程,建立专家会审制度,要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图;哪些分项工程价格较低,无利可图或是亏损,并提出措施确保合同或合同条款的实现。由工程技术、经营核算、物资、财务等部门对工程项目进行联合调查,以现场实际调查并经确认的工作量和实际单价及设计规划费等资料为基础,综合考虑当地资源价格和施工组织总体安排,编制出责任成本预算。其次, 将工程价款分成两部分:一部分是项目部的直接开支,即项目部的责任成本,包括项目部本级开支和完成工程需要的直接人工、直接材料、其他直接费用和间接费用等。另一部分留在各分院、专业队(所),包括各专业队(所)以上各级机关管理费用、各项税费和利益等。
3. 加强项目实施过程中各项成本费用的控制。勘测设计单位的直接人工费是指在勘察设计过程中直接从事勘察设计人员的工资、职工福利费。直接人工费成本的控制主要通过合理调配工程技术人员,提高勘察设计工作效率和设计质量,减少窝工、误工、返工损失,缩短设计周期等手段来实现。
直接材料费是指在勘察设计过程中直接消耗的各种材料、燃料和动力、低值易耗品等。直接材料费用的控制首先要把好材料采购关,采购质优价廉材料;其次把好领用材料关,实行限额领料手册制度,促使节约用料;三是做好修旧利废,减少损失;四是积极推广新材料、新工艺。
其他直接费用主要包括差旅运输、文印整理、咨询劳务费、资料费、招投标等费用。这些费用可通过制定开支标准和范围达到成本控制的目的。间接费用是勘察设计企业所属业务生产单位为组织和管理生产所发生的各项支出以及其他不能直接计入某一项目的费用。间接费用大多为可控费用,应严格控制其开支。要根据历年水平和本年生产经营需要确定各项费用控制指标,落实到班组和个人。
4. 加强项目实施过程中的检查和分析。在项目实施过程中应建立责任成本管理定期分析报告制度,项目部定期将实际成本与目标成本进行比较分析,总结成本节超原因。在工程项目实施方案调整的同时,应及时调整成本预算,并与业主办理相关手续, 使成本管理成为一种动态管理。财务部门要定期对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容主要有:(1)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。(2)材料消耗情况,包括:①采购是否按计划,防止盲目购入材料造成积压;②出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;③赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用。(3)分包工程清算情况。(4)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。防止成本开支不及时而在往来科目中入账的情况发生。(5)检查在建工程和预提、待摊费用情况。防止用预提、待摊费用调节成本。
5. 当工程项目完工后,勘测设计单位应该组织好验收、成本结算和分析考核工作。财务部应对项目成本进行分类归集和汇总,分析项目成本的构成情况并与目标成本进行对比,形成企业项目成本管理数据库,为提高企业的项目管理水平提供参数。同时编制一套适合本企业自身的项目责任和效益考核制度,使得能够对每一个项目都有一个客观的评价标准。
综上分析,勘察设计项目成本管理是项目管理绩效评价的标尺,其结果的好坏直接关系到企业的最终经济效益。勘测设计单位如何实现经济效益最大化,如何在当前这个机遇与挑战并存的特殊时期完成项目,为灾后重建贡献一份力量,加强项目成本的管理无疑是最重要的手段之一,作为单位管理层,应以长远的、发展的眼光认真对其进行研究。
主要参考文献
[1] 胡能灿. 灾后重建如何作为[J]. 国土资源导刊,2008,5(4).
[2] 刘群良. 浅析勘测设计企业成本管理[J]. 决策与信息:财经观察,2006(11).
[3] 陈健. 试论勘察设计企业的项目成本管理[J]. 安徽水利财会,2007 (2).
[4] 赵志正.浅谈施工企业项目成本管理的几个要点[J].会计之友, 2005(6).