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当前中国企业正在经受真正市场化的考验，这意味着又一个出企业家的时代到来了。那些真正以客户为中心的人，会成长为新一代企业家。市场是残酷的，面对利润率下降、增长乏力的情况，每个人都要开始求变，而要改变就要合作、学习、超越。
以前的中国市场是一个发展中的市场，遍地是机会。但2018年之后经济开始下行，2019年起中美爆发贸易冲突，加上今年疫情影响，当前中国企业正在经受真正市场化的考验。这意味着，又一个出企业家的时代到来了。那些真正以客户为中心的人，会成长为新一代企业家。
市场是残酷的，面对利润率下降、增长乏力的情况，每个人都要开始求变，而要改变就要合作、学习、超越。
1992年上海改革开放之后，上海牛奶公司就开始跟法国达能、美国家庭用品公司等跨国大公司合作，建立合资公司。我认同市场化的经济理论，始终坚信资本主义上百年积累的经营管理经验是无国界的，这是人类的财富。我坚持专业化分工的原则，不仅大企业内需要专业化分工，还要参与社会的专业化分工，让企业高效运转。
企业发展到最后，技术、产品都会趋同，不太容易实现高度差异化，最终比拼的是效率。我认为，引进先进的经营管理经验，以中国人的聪明和勤奋程度，一定不会比国外企业差。
以我们和达能的合作为例，我们和达能成功合作酸奶后，达能又提出要合资做鲜牛奶。当时我们只有瓶装新鲜牛奶，达能说，三年后瓶装牛奶只能进博物馆。达能的提醒给了我们紧迫感，在和达能合资建立工厂的同时，我们开始研究上海超市的需求，发现货架上需要纸盒牛奶，于是我们开始研究、生产、营销。
纸盒牛奶可以打破政府规定的瓶装牛奶每瓶只能有2分钱营销费的制约，在定价上可以把广告费、物流费等所有营销费用都预留出来。这一仗大获成功，光明纸盒牛奶快速打破瓶装牛奶一统天下的局面，很快成为上海消费者的新选择。
等到达能把合资工厂建好，才发现上海的市场已经被光明占领了。他们重新做了产品和市场定位，改为塑瓶包装，把这些新鲜塑瓶牛奶卖到广州。但后因综合因素，这次投资以失败告终。几年后，达能成为光明乳业的小股东，把在中国的所有酸奶公司都卖给了我们。
敢想敢做实在太重要了，没有超越的想法，就不会产生超越的行为。
送奶不是“小事”
今天的互联网为消费品企业创造了很好的市场环境，小红书、抖音等新平台的出现让品牌可以直接触达消费者，品牌传播速度比以前更快，打法更加直接。在这种市场环境下，企业必须跟着消费者走，让品牌跟着消费者的变化不断成长。
1998年，随着上海商业的快速转型，大卖场、超市、便利店迅猛发展，光明乳业的送奶上门业务逐渐被取代，销量从200万瓶跌到80万瓶。送奶上门业务是当时公司最重要的销售渠道，贡献了50%以上的销售额，而且是预收货款。销量的下跌严重影响公司的收益和效益，危机迫使我们必须做出改变。
消费者要喝牛奶是客观存在的事实，关键问题是怎么把最新鲜的牛奶以最快的速度送到用户手里。以前周末消费者要走到弄堂门口去拿牛奶，为了一瓶牛奶便不能睡懒觉。为了解决这个痛点，我们设计了牛奶箱，钉在消费者家门口。为了让消费者以更便捷的方式订奶，我们尝试了三种方法：电话、上网、便利店。实践证明，便利店订奶量到了10万瓶后就遇到了瓶颈，由于网络不发达，最后还是大量采用电话订奶的方式。当我们帮助消费者解决了一系列难题后，销量回到了170万瓶。
但消费者的需求始终在变。后来随着生活水平的提高，有些人在市郊买了别墅，用以周末度假，有些人开始出去旅游。这就产生了一个新问题，当他去另一个房子度假时，原来订的牛奶会坏掉，这怎么办？我们意识到必须马上解决这个问题，于是推出了“随心订”，通过互联网手段让消费者随时订、随时停、随时换，如此一来，销量又上升了。
我们做所有事情的出发点都是为了不断解决消费者的痛点，把最新鲜的牛奶送到消费者家中。只要能够满足消费者的需要，这条通路就会一直有生意。
光明乳业之所以能从上海走向全国，成为全国乳制品行业中有重要影响力的品牌，一个很重要的原因是我们更早地建立了市场观念，我们更早地关注消费者的变化，更早地把客户需求放在了第一位。
唯一不变的是不停改变
每个公司都要建立一套完整的公司治理结构，从公司的基本利益出发，确保股权结构和董事会构成能让公司稳定健康地发展。一方面要实现产权和股权的多元化，另一方面要发挥公司董事会作为最高决策机构的作用。
多年来，我们公司“唯一不变的就是不停地变”。所有分分合合的出发点都是在思考怎样形成一套最有效的管理机制。
我最喜欢跟大家说的一句话就是，没有人能打倒你，只有你自己能打倒自己，所以我们要不断地用今天的自己超越昨天的自己。也正因为如此，我一直提倡公司董事长、总经理由一人兼任为好，因为每天用自己的今天超越自己的昨天，就是天天在打架。一个人的话，只是自己和自己斗争;如果两个人打架就是真打了，那会变成内耗，会影响效率。
刚开始，光明采用的是最简单的“直线制”领导，光明原来的子弟兵非常热情能干，但是没有系统，很难制度化。
公司壮大之后，我增设了一个总监层，从国际大公司引入职业经理人，来的时候有三点非常明确：一是工资不比之前少;二是必须把他原来公司先进的管理系统带过来;三是帮我们带人。此时公司进入了事业部制，职能部门的专业总监是我的大脑和手，不仅出主意和方案，還要推动公司去改变和实践;事业部则是放手成为利润中心，大胆发展。
当时我们找了两百多个职业经理人，但两年里我发现他们讲话的时候都是讲我们可口可乐怎么样、我们某某公司怎么样。我觉得这样下去不行，于是我带领公司高管去中欧做了6次高层干部特训营，从明确光明的文化和使命、愿景、价值观开始，到领导力培养、提高职业化水平，目的是培养属于光明的有领导力的职业经理人。 我们始终认为，公司的每一个领导都肩负两个责任：一是公司的发展，一是干部的成长。最终，我们把外企来的高管和我们的子弟兵充分融合，建立了一支职业化的干部队伍，为后来的成长创造了非常有利的条件。
企业家是稀缺资源
1992年撤销公司行政部，建立市场部;1995年参加上海现代企业制度试点改革;2001年开始规划事业部……多年来，每做一个改变，都意味着利益的重新分配，都是一场深刻的革命。
很多民营企业家过去的发展很顺利，不敢面对冲突，解决冲突的勇气和能力也不够，其实解决冲突就是破旧立新的过程。你是发起改革的人，你清楚自己要干什么，你心里有定力，你就敢顶着矛盾上。
我们公司改革的前五年，面临上海改革的大势，市区牧场的转移，工厂结构的调整，走了3500多名员工，占公司总数的50%左右。大家的不理解和切身利益的变化，带来了不小的矛盾和冲突。
但我坚信企业的发展必须这样做，我们要创造比资本主义更高的劳动生产率。企业必须讲效率，企业的每个员工必须创造价值。我内心坚定，才敢理直气壮地去面对冲突和矛盾，去和干部员工宣传改革开放的大局和趋势。
1996年我所在的上海牛奶公司开始国企改制，和香港上海实业（香港上市公司）共同出资4.8亿元创立旗下的新公司光明乳业。牛奶公司把光明的品牌授权给光明乳业，光明乳业每年给牛奶公司付品牌费。当时我们借这个机会让光明乳业员工重新签订劳动合同，把原来国企的离退休人员、富余人员和后勤服务人员全部分离到牛奶公司，把光明乳业变成一个真正市场化的公司。这个过程中新问题、新矛盾不断，也有人去上级告状，但我们“逢山开路、逢水架桥”坚持到底。
我想着要完成国企改革，坚持国家和社会的发展、公司的长久发展、员工的根本利益。出于双方股东的信任，我成为光明乳业的董事长兼总经理。在那个时刻我真正感觉到企业家是稀缺资源，因为他就是那个在任何情况下都要克服困难、为股东创造更高价值的人。
在所有实践中，我有时也很挣扎。但我是个有定力的人，我知道自己要到哪里去，要承担什么责任，我不在乎别人怎么看我，只在乎这样做能不能达到公司的战略和我想要的目标。
何为“企业家精神”
我给自己的定位是一名职业经理人，但作为职业经理人同样要有企业家精神，否则企业就做不好。作为创始人更要有企业家精神，唯有如此才能把企业做得长久、健康、扎实。
在我看来，企业家精神就是始终保持积极心态，把发展作为第一要务，重视对人的投资，始终保持学习能力，不断创新，迎接挑战。
积极阳光的心态面对挑战
执掌光明乳业16年，我最深刻的感受就是企业家必须有好的心态，因为我们是那个把不可能变为可能的人。
企业在发展过程中总会遭遇很多艰难曲折，光明也有过至暗时刻。2005年，我们遇到了前所未有的危机，光明的产品在全国下架，全国500张报纸的头版头条都说光明乳业出大问题了。
那个时候我一个礼拜整夜都睡不着，但每天上班依旧以充满希望的阳光态度出现在每个员工面前，因为我不能垮掉。我到北京解决危机时，每天内心挣扎、百感交集，但还得冷静地处理问题，心无旁骛地拜访各级官员，认真争取公司的利益。最后我们顺利挺过了难关。
这段经历告诉我，企业无论遇到再大的困难，领导者都必须放下自己，面对现实，勇敢地去解决问题。现在我时常听到，有些企业家抱怨说外部环境不好、员工不好等等，其实抱怨根本解决不了问题，我们真正要改变的是自己。
永远把发展作为第一要务
企业家的责任是永远把发展作为第一要务。
1995年，我去法国达能考察，发现他们每年春天开战略会，秋天开预算会。春天的战略会他们会找一个春光明媚、山清水秀的地方，比如阿尔卑斯山脚下的日内瓦湖畔。而秋天的预算会很严肃，他们会认真讨论明年要怎么干，把企业战略和明年的预算结合得非常紧密。
于是，我就把这套东西学回来，逐渐形成了公司的战略管理体系。
第一，战略会，定下公司发展的五年战略;第二，预算管理，制定明年预算;第三，绩效管理，明确每个人要承担什么责任。
如此一来，企业战略跟每个人的工作、每一天的工作就紧密结合起来。如果我们给自己设立的目标是每年30%的增长，这就意味着要做出30%的改变，因为没有足够的改变不可能带来足够的增长。
把人当做公司最宝贵的财富
在一个公司里，人是最宝贵的财富，有优秀的人、合适的人就能做成事、出结果，没有什么比对人的投资更重要。
公司在创立早期，业务最重要，但是越到后面人越重要，因为想要把业务做好，人始终在第一位。在公司不同的发展阶段，要找不同的人来完成任务，因此建立有效的人才管理机制至关重要。
美国通用电气集团的杰克·韦尔奇有个案例，一个很重要的事业部总经理离职了，公司迅速启动了替代机制。在公司人才库里，有四个潜在干部人选，选一个最适合接任总经理的人，再从剩下三个人中选一个补上这个人原来的岗位，以此类推完成找人工作，整个过程仅需四个小时。这背后是一个支持人才辈出的公平、透明、公开、平等的机制，这是公司的人才基础、文化基础。
今天中国企业更强调契约文化，就是讲规则。契约文化中包含了激励机制，比如绩效考核，让人员薪资和绩效考核结果挂钩，对业绩超过预定目标的人员进行奖励，不断激发管理层的创造性劳动。
始终保持学习能力
永远迎接创新挑战就是企业家的生活方式，他们永远把发现机会并将机会变成商业结果作为乐事。这要求企业家一直保持好奇心和想象力，保持极强的学习能力。我会经常问别人这个是什么，那个是什么，有人就会说“你怎么那么幼稚”，但我一点也不难为情。不耻下问怎么叫幼稚呢？
我认為自己的最大优势在于，善于接收别人的智慧，善于用别人的想法来丰富我自己的认知。我时常打电话问我那些咨询界的朋友：“最近我遇到一个难题，你有什么好建议给我？”我把这种方式总结为开放的学习能力。同时我还“深入虎穴”，经常去拜访国内外的合作伙伴，同他们交流，展开合作。
市场在快速变化，我们要永远站在时代的前列，成为一个勇敢的实践者，敢于犯错，勇于纠错，追求成功。企业家只有不断学习，才能跟上时代不掉队。
以前的中国市场是一个发展中的市场，遍地是机会。但2018年之后经济开始下行，2019年起中美爆发贸易冲突，加上今年疫情影响，当前中国企业正在经受真正市场化的考验。这意味着，又一个出企业家的时代到来了。那些真正以客户为中心的人，会成长为新一代企业家。
市场是残酷的，面对利润率下降、增长乏力的情况，每个人都要开始求变，而要改变就要合作、学习、超越。
1992年上海改革开放之后，上海牛奶公司就开始跟法国达能、美国家庭用品公司等跨国大公司合作，建立合资公司。我认同市场化的经济理论，始终坚信资本主义上百年积累的经营管理经验是无国界的，这是人类的财富。我坚持专业化分工的原则，不仅大企业内需要专业化分工，还要参与社会的专业化分工，让企业高效运转。
企业发展到最后，技术、产品都会趋同，不太容易实现高度差异化，最终比拼的是效率。我认为，引进先进的经营管理经验，以中国人的聪明和勤奋程度，一定不会比国外企业差。
以我们和达能的合作为例，我们和达能成功合作酸奶后，达能又提出要合资做鲜牛奶。当时我们只有瓶装新鲜牛奶，达能说，三年后瓶装牛奶只能进博物馆。达能的提醒给了我们紧迫感，在和达能合资建立工厂的同时，我们开始研究上海超市的需求，发现货架上需要纸盒牛奶，于是我们开始研究、生产、营销。
纸盒牛奶可以打破政府规定的瓶装牛奶每瓶只能有2分钱营销费的制约，在定价上可以把广告费、物流费等所有营销费用都预留出来。这一仗大获成功，光明纸盒牛奶快速打破瓶装牛奶一统天下的局面，很快成为上海消费者的新选择。
等到达能把合资工厂建好，才发现上海的市场已经被光明占领了。他们重新做了产品和市场定位，改为塑瓶包装，把这些新鲜塑瓶牛奶卖到广州。但后因综合因素，这次投资以失败告终。几年后，达能成为光明乳业的小股东，把在中国的所有酸奶公司都卖给了我们。
敢想敢做实在太重要了，没有超越的想法，就不会产生超越的行为。
送奶不是“小事”
今天的互联网为消费品企业创造了很好的市场环境，小红书、抖音等新平台的出现让品牌可以直接触达消费者，品牌传播速度比以前更快，打法更加直接。在这种市场环境下，企业必须跟着消费者走，让品牌跟着消费者的变化不断成长。
1998年，随着上海商业的快速转型，大卖场、超市、便利店迅猛发展，光明乳业的送奶上门业务逐渐被取代，销量从200万瓶跌到80万瓶。送奶上门业务是当时公司最重要的销售渠道，贡献了50%以上的销售额，而且是预收货款。销量的下跌严重影响公司的收益和效益，危机迫使我们必须做出改变。
消费者要喝牛奶是客观存在的事实，关键问题是怎么把最新鲜的牛奶以最快的速度送到用户手里。以前周末消费者要走到弄堂门口去拿牛奶，为了一瓶牛奶便不能睡懒觉。为了解决这个痛点，我们设计了牛奶箱，钉在消费者家门口。为了让消费者以更便捷的方式订奶，我们尝试了三种方法：电话、上网、便利店。实践证明，便利店订奶量到了10万瓶后就遇到了瓶颈，由于网络不发达，最后还是大量采用电话订奶的方式。当我们帮助消费者解决了一系列难题后，销量回到了170万瓶。
但消费者的需求始终在变。后来随着生活水平的提高，有些人在市郊买了别墅，用以周末度假，有些人开始出去旅游。这就产生了一个新问题，当他去另一个房子度假时，原来订的牛奶会坏掉，这怎么办？我们意识到必须马上解决这个问题，于是推出了“随心订”，通过互联网手段让消费者随时订、随时停、随时换，如此一来，销量又上升了。
我们做所有事情的出发点都是为了不断解决消费者的痛点，把最新鲜的牛奶送到消费者家中。只要能够满足消费者的需要，这条通路就会一直有生意。
光明乳业之所以能从上海走向全国，成为全国乳制品行业中有重要影响力的品牌，一个很重要的原因是我们更早地建立了市场观念，我们更早地关注消费者的变化，更早地把客户需求放在了第一位。
唯一不变的是不停改变
每个公司都要建立一套完整的公司治理结构，从公司的基本利益出发，确保股权结构和董事会构成能让公司稳定健康地发展。一方面要实现产权和股权的多元化，另一方面要发挥公司董事会作为最高决策机构的作用。
多年来，我们公司“唯一不变的就是不停地变”。所有分分合合的出发点都是在思考怎样形成一套最有效的管理机制。
我最喜欢跟大家说的一句话就是，没有人能打倒你，只有你自己能打倒自己，所以我们要不断地用今天的自己超越昨天的自己。也正因为如此，我一直提倡公司董事长、总经理由一人兼任为好，因为每天用自己的今天超越自己的昨天，就是天天在打架。一个人的话，只是自己和自己斗争;如果两个人打架就是真打了，那会变成内耗，会影响效率。
刚开始，光明采用的是最简单的“直线制”领导，光明原来的子弟兵非常热情能干，但是没有系统，很难制度化。
公司壮大之后，我增设了一个总监层，从国际大公司引入职业经理人，来的时候有三点非常明确：一是工资不比之前少;二是必须把他原来公司先进的管理系统带过来;三是帮我们带人。此时公司进入了事业部制，职能部门的专业总监是我的大脑和手，不仅出主意和方案，還要推动公司去改变和实践;事业部则是放手成为利润中心，大胆发展。
当时我们找了两百多个职业经理人，但两年里我发现他们讲话的时候都是讲我们可口可乐怎么样、我们某某公司怎么样。我觉得这样下去不行，于是我带领公司高管去中欧做了6次高层干部特训营，从明确光明的文化和使命、愿景、价值观开始，到领导力培养、提高职业化水平，目的是培养属于光明的有领导力的职业经理人。 我们始终认为，公司的每一个领导都肩负两个责任：一是公司的发展，一是干部的成长。最终，我们把外企来的高管和我们的子弟兵充分融合，建立了一支职业化的干部队伍，为后来的成长创造了非常有利的条件。
企业家是稀缺资源
1992年撤销公司行政部，建立市场部;1995年参加上海现代企业制度试点改革;2001年开始规划事业部……多年来，每做一个改变，都意味着利益的重新分配，都是一场深刻的革命。
很多民营企业家过去的发展很顺利，不敢面对冲突，解决冲突的勇气和能力也不够，其实解决冲突就是破旧立新的过程。你是发起改革的人，你清楚自己要干什么，你心里有定力，你就敢顶着矛盾上。
我们公司改革的前五年，面临上海改革的大势，市区牧场的转移，工厂结构的调整，走了3500多名员工，占公司总数的50%左右。大家的不理解和切身利益的变化，带来了不小的矛盾和冲突。
但我坚信企业的发展必须这样做，我们要创造比资本主义更高的劳动生产率。企业必须讲效率，企业的每个员工必须创造价值。我内心坚定，才敢理直气壮地去面对冲突和矛盾，去和干部员工宣传改革开放的大局和趋势。
1996年我所在的上海牛奶公司开始国企改制，和香港上海实业（香港上市公司）共同出资4.8亿元创立旗下的新公司光明乳业。牛奶公司把光明的品牌授权给光明乳业，光明乳业每年给牛奶公司付品牌费。当时我们借这个机会让光明乳业员工重新签订劳动合同，把原来国企的离退休人员、富余人员和后勤服务人员全部分离到牛奶公司，把光明乳业变成一个真正市场化的公司。这个过程中新问题、新矛盾不断，也有人去上级告状，但我们“逢山开路、逢水架桥”坚持到底。
我想着要完成国企改革，坚持国家和社会的发展、公司的长久发展、员工的根本利益。出于双方股东的信任，我成为光明乳业的董事长兼总经理。在那个时刻我真正感觉到企业家是稀缺资源，因为他就是那个在任何情况下都要克服困难、为股东创造更高价值的人。
在所有实践中，我有时也很挣扎。但我是个有定力的人，我知道自己要到哪里去，要承担什么责任，我不在乎别人怎么看我，只在乎这样做能不能达到公司的战略和我想要的目标。
何为“企业家精神”
我给自己的定位是一名职业经理人，但作为职业经理人同样要有企业家精神，否则企业就做不好。作为创始人更要有企业家精神，唯有如此才能把企业做得长久、健康、扎实。
在我看来，企业家精神就是始终保持积极心态，把发展作为第一要务，重视对人的投资，始终保持学习能力，不断创新，迎接挑战。
积极阳光的心态面对挑战
执掌光明乳业16年，我最深刻的感受就是企业家必须有好的心态，因为我们是那个把不可能变为可能的人。
企业在发展过程中总会遭遇很多艰难曲折，光明也有过至暗时刻。2005年，我们遇到了前所未有的危机，光明的产品在全国下架，全国500张报纸的头版头条都说光明乳业出大问题了。
那个时候我一个礼拜整夜都睡不着，但每天上班依旧以充满希望的阳光态度出现在每个员工面前，因为我不能垮掉。我到北京解决危机时，每天内心挣扎、百感交集，但还得冷静地处理问题，心无旁骛地拜访各级官员，认真争取公司的利益。最后我们顺利挺过了难关。
这段经历告诉我，企业无论遇到再大的困难，领导者都必须放下自己，面对现实，勇敢地去解决问题。现在我时常听到，有些企业家抱怨说外部环境不好、员工不好等等，其实抱怨根本解决不了问题，我们真正要改变的是自己。
永远把发展作为第一要务
企业家的责任是永远把发展作为第一要务。
1995年，我去法国达能考察，发现他们每年春天开战略会，秋天开预算会。春天的战略会他们会找一个春光明媚、山清水秀的地方，比如阿尔卑斯山脚下的日内瓦湖畔。而秋天的预算会很严肃，他们会认真讨论明年要怎么干，把企业战略和明年的预算结合得非常紧密。
于是，我就把这套东西学回来，逐渐形成了公司的战略管理体系。
第一，战略会，定下公司发展的五年战略;第二，预算管理，制定明年预算;第三，绩效管理，明确每个人要承担什么责任。
如此一来，企业战略跟每个人的工作、每一天的工作就紧密结合起来。如果我们给自己设立的目标是每年30%的增长，这就意味着要做出30%的改变，因为没有足够的改变不可能带来足够的增长。
把人当做公司最宝贵的财富
在一个公司里，人是最宝贵的财富，有优秀的人、合适的人就能做成事、出结果，没有什么比对人的投资更重要。
公司在创立早期，业务最重要，但是越到后面人越重要，因为想要把业务做好，人始终在第一位。在公司不同的发展阶段，要找不同的人来完成任务，因此建立有效的人才管理机制至关重要。
美国通用电气集团的杰克·韦尔奇有个案例，一个很重要的事业部总经理离职了，公司迅速启动了替代机制。在公司人才库里，有四个潜在干部人选，选一个最适合接任总经理的人，再从剩下三个人中选一个补上这个人原来的岗位，以此类推完成找人工作，整个过程仅需四个小时。这背后是一个支持人才辈出的公平、透明、公开、平等的机制，这是公司的人才基础、文化基础。
今天中国企业更强调契约文化，就是讲规则。契约文化中包含了激励机制，比如绩效考核，让人员薪资和绩效考核结果挂钩，对业绩超过预定目标的人员进行奖励，不断激发管理层的创造性劳动。
始终保持学习能力
永远迎接创新挑战就是企业家的生活方式，他们永远把发现机会并将机会变成商业结果作为乐事。这要求企业家一直保持好奇心和想象力，保持极强的学习能力。我会经常问别人这个是什么，那个是什么，有人就会说“你怎么那么幼稚”，但我一点也不难为情。不耻下问怎么叫幼稚呢？
我认為自己的最大优势在于，善于接收别人的智慧，善于用别人的想法来丰富我自己的认知。我时常打电话问我那些咨询界的朋友：“最近我遇到一个难题，你有什么好建议给我？”我把这种方式总结为开放的学习能力。同时我还“深入虎穴”，经常去拜访国内外的合作伙伴，同他们交流，展开合作。
市场在快速变化，我们要永远站在时代的前列，成为一个勇敢的实践者，敢于犯错，勇于纠错，追求成功。企业家只有不断学习，才能跟上时代不掉队。