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从“全盘照搬”到“有选择吸收”，中国企业对自身管理模式的整理更加主动和全面
欧美企业对中国企业的影响源于中国的改革开放：从1978年开始的有限开放，到2001年加入WTO后的全面开放。在这30年中，欧美企业最重要的贡献在于，它们使西方企业管理工具在中国得到普遍使用，西方管理体系成为中国企业管理的主导框架。
笔者深入调研过国内几家行业领先的企业，如联想、新希望、中兴通讯、万科等，这些成功企业有一个很重要的共同点—在向西方标杆企业学习中，它们都是学得很像的企业。
对标学习弥补差距
这种学习带给中国企业的变化是全面而深入的。中国企业从注重低成本到关注创新，从无意识的领导风格到有意识的领导力（领袖魅力），并注重国际化企业家能力的塑造。现在开始重视人力资源制度改革、公司治理结构，重视通过资产重组、改制和资本市场等多种方式进行发展。
但是，引进西方先进管理模式的过程中，也存在一些不足之处。有些企业过于强调目标结果，而忽视转型与变革中要达到目标的路径设定；有些企业过于强调管理工具，忽视了社会文化、政治因素等对管理制度与工具有效性的影响。如在应用欧美企业绩效考核的“末位淘汰制”时，忽略了中国的人文背景对员工工作氛围的负面影响；应用流程化管理时，忽略执行层面与中国人思维惯性和行为惯性的冲突，等等。
中国企业对战略管理日益关注，这成为目前最重要的管理焦点。其他如知识管理、业务流程再造、组织架构模式、现代投融资工具及手段的应用等，正成为中国企业向欧美企业学习的热点。
中国企业正在走一条“模仿—对标—创新”的学习路径，也开始反思西方管理模式的应用条件，从“全盘照搬”到“有选择吸收”，中国企业对自身管理模式的整理更加主动和全面。
影响中国企业的三个阶段
● 学习和引进阶段
这主要是指改革开放初期，通过政府组织企业高管人员出国考察和培训，引进、学习和借鉴国外先进管理理论、管理技术和管理方法。这个阶段培养了目前仍活跃在商界的一批中国企业高管人员。
与此同时，通过合资、技术引进，大量成功的外资企业带来的示范效应，激励中国企业改进管理。作为全球制造基地的出口导向型企业，在接受欧美质量管理标准的同时，被动或主动的改进自身的管理水平使之达标。
● 管理输入阶段
借助“市场换技术”的对外开放政策，大量欧美企业进入中国，它们在中国寻找本地销售服务渠道、代理商、配套生产厂商等，直接扶持和培训了一大批中国企业，促进中国企业管理水平飞跃式的提高。
例如1991年时，联想曾是惠普CAD产品的中国总代理，杨元庆曾说过，代理惠普产品的那两年，是他走向成熟的两年，他从惠普学会如何做市场和管理渠道，以及如何进行商务定单处理。同样，摩托罗拉、爱立信等欧美企业都在中国开展了企业大学的管理输出活动。
● 国际竞争本地化阶段
随着中国企业的崛起，大量欧美企业的高级管理人才空降到本土企业。如1999年时任惠普中国区总裁的李汉生空降到方正集团，同年，时任微软中国区总裁的吴士宏空降到TCL；2004年唐骏从微软空降到盛大……这些人也推动了本土企业管理水平的规范化和体系化。
同时在中国市场，中国企业近距离参与国际水平的竞争，它们纷纷借助欧美管理咨询公司的智力支持，有针对性的开展“对标”管理学习。例如在2003年，万科确立新的学习标杆—已经连续56年赢利的美国房地产企业帕尔迪公司，学习其客户服务、消费者调查和战略定位等成功经验。
四条路径影响中国企业
● 利用企业大学直接输出管理经验
比较有影响力的欧美企业大学有：摩托罗拉大学、惠普商学院、爱立信中国学院等。
摩托罗拉大学成立于1974年，1993年进入中国，是中国最早的企业大学。授课范围从技术到管理一应俱全，主要培训目标为自身客户、供应商和商业伙伴，其有关六西格玛的培训极为成功。惠普商学院成立于2001年，主要对外提供培训服务，联想和万科的企业高管都曾接受过惠普商学院的培训，深受惠普管理理念的影响。
● 通过市场准入推进国际标准认证
中国企业尤其是出口型企业，它们要想进入国际市场，就必须得到各种国际标准认证体系的认可，而这往往是一种被动的参与。从ISO9000质量认证，到ISO14001环境标准，中国已有超过10万家企业开展并获得了质量认证。
● 利用管理咨询机构传播
随着中国企业的发展壮大，对管理咨询的需求也稳步增长。目前已有数百家咨询公司在华登陆。如麦肯锡、埃森哲、波士顿、罗兰·贝格、毕博等。它们对中国企业的战略与组织、流程与业务整合、并购、市场营销和资本运作等，都起到很大提升作用。同时，这也带动本土管理咨询企业的蓬勃发展。
● 人才技术的溢出效应
人才与技术的溢出效应主要通过两种方式体现：一种是欧美企业高管人员空降到国内企业。另一种是在外企或国外工作多年获得技术和管理经验后，离开外企或回国直接创业的。
10大方面受益最多
欧美企业对中国企业产生的影响，如果按时间排序的话，大致有以下10个方面。
成本控制。欧美企业对成本的精细化控制，直接触动中国企业从粗放式经营向注重成本效益转变；
人力资源管理。欧美企业对劳动用工方式的能进能出、工资待遇与干部使用能上能下、业绩考核的精细化和定量化等，推动中国企业打破铁饭碗、铁工资、铁交椅等改革，推动中国企业从人事管理到人力资源管理的转变，并形成对人力资本的初步认识，从注重精神激励到物质精神并重的激励体系建设；
质量控制与管理。欧美企业推动的ISO9000质量管理认证体系，对于中国企业在质量管理控制上流程化、可追溯化、定量化起到非常显著的作用；
营销与品牌管理。欧美企业系统化的营销体系和品牌建设，让中国企业领教了品牌制胜和营销策划的组合力量，也使中国企业由“酒香不怕巷子深”转而积极推广营销自己的产品和服务；
客户服务管理。欧美企业“客户是上帝”的服务理念和完善的客户服务流程与架构，推动中国企业服务客户的理念和服务技能，客户服务中心、CRM等，成为中国企业客户服务管理的重要组成部分；
技术开发与管理。欧美企业在高技术上的开发与管理，让中国企业切身感受到了差距，也深刻领会到邓小平“科学技术是生产力”的论断，目前，中国的一些长期保持领先的企业都是注重技术研发的企业，如华为的研发投入长期保持在销售收入的8%～10%；
信息化流程化管理。欧美企业运用信息技术、流程化管理所带来的高效率，激发中国企业积极学习并利用。有数据表明，中国企业在信息技术应用的比例和深度上，要远高于作为信息技术外包服务大国的印度；
战略管理。欧美企业对战略分析规划和执行的重视，让中国企业领教了什么是“战略制胜”于千里之外。中国企业对业务发展的选择，已经由被动的机会主义转变为主动的战略管理。尤其在管理咨询公司的支持下，那些领先的中国企业掌握了战略分析和管理的工具以及运营能力。如万科在发展过程中，制定对各个业务做减法的战略聚焦策略；
供应链管理。欧美企业高效率的全球供应链布局和管理，让中国企业越来越认识到企业间的竞争，实质上是供应链的竞争。中国领先的企业，如联想、华为、中兴通讯、中石化等，都已经将配套供应厂商纳入供应链管理，采用资质认证、质量管理控制、信息系统对接等方式加强系统化管理；
公司治理结构。国际经济合作组织（OECD）推动的公司治理结构，在美国安然丑闻发生后，对于推动中国企业健全公司治理结构、加强风险控制，起到较好的借鉴作用。不仅是上市公司在探索如何完善公司治理结构，连那些国有独资公司也在开展董事会试点等工作。
*作者系国务院发展研究中心企业研究所副研究员
欧美企业对中国企业的影响源于中国的改革开放：从1978年开始的有限开放，到2001年加入WTO后的全面开放。在这30年中，欧美企业最重要的贡献在于，它们使西方企业管理工具在中国得到普遍使用，西方管理体系成为中国企业管理的主导框架。
笔者深入调研过国内几家行业领先的企业，如联想、新希望、中兴通讯、万科等，这些成功企业有一个很重要的共同点—在向西方标杆企业学习中，它们都是学得很像的企业。
对标学习弥补差距
这种学习带给中国企业的变化是全面而深入的。中国企业从注重低成本到关注创新，从无意识的领导风格到有意识的领导力（领袖魅力），并注重国际化企业家能力的塑造。现在开始重视人力资源制度改革、公司治理结构，重视通过资产重组、改制和资本市场等多种方式进行发展。
但是，引进西方先进管理模式的过程中，也存在一些不足之处。有些企业过于强调目标结果，而忽视转型与变革中要达到目标的路径设定；有些企业过于强调管理工具，忽视了社会文化、政治因素等对管理制度与工具有效性的影响。如在应用欧美企业绩效考核的“末位淘汰制”时，忽略了中国的人文背景对员工工作氛围的负面影响；应用流程化管理时，忽略执行层面与中国人思维惯性和行为惯性的冲突，等等。
中国企业对战略管理日益关注，这成为目前最重要的管理焦点。其他如知识管理、业务流程再造、组织架构模式、现代投融资工具及手段的应用等，正成为中国企业向欧美企业学习的热点。
中国企业正在走一条“模仿—对标—创新”的学习路径，也开始反思西方管理模式的应用条件，从“全盘照搬”到“有选择吸收”，中国企业对自身管理模式的整理更加主动和全面。
影响中国企业的三个阶段
● 学习和引进阶段
这主要是指改革开放初期，通过政府组织企业高管人员出国考察和培训，引进、学习和借鉴国外先进管理理论、管理技术和管理方法。这个阶段培养了目前仍活跃在商界的一批中国企业高管人员。
与此同时，通过合资、技术引进，大量成功的外资企业带来的示范效应，激励中国企业改进管理。作为全球制造基地的出口导向型企业，在接受欧美质量管理标准的同时，被动或主动的改进自身的管理水平使之达标。
● 管理输入阶段
借助“市场换技术”的对外开放政策，大量欧美企业进入中国，它们在中国寻找本地销售服务渠道、代理商、配套生产厂商等，直接扶持和培训了一大批中国企业，促进中国企业管理水平飞跃式的提高。
例如1991年时，联想曾是惠普CAD产品的中国总代理，杨元庆曾说过，代理惠普产品的那两年，是他走向成熟的两年，他从惠普学会如何做市场和管理渠道，以及如何进行商务定单处理。同样，摩托罗拉、爱立信等欧美企业都在中国开展了企业大学的管理输出活动。
● 国际竞争本地化阶段
随着中国企业的崛起，大量欧美企业的高级管理人才空降到本土企业。如1999年时任惠普中国区总裁的李汉生空降到方正集团，同年，时任微软中国区总裁的吴士宏空降到TCL；2004年唐骏从微软空降到盛大……这些人也推动了本土企业管理水平的规范化和体系化。
同时在中国市场，中国企业近距离参与国际水平的竞争，它们纷纷借助欧美管理咨询公司的智力支持，有针对性的开展“对标”管理学习。例如在2003年，万科确立新的学习标杆—已经连续56年赢利的美国房地产企业帕尔迪公司，学习其客户服务、消费者调查和战略定位等成功经验。
四条路径影响中国企业
● 利用企业大学直接输出管理经验
比较有影响力的欧美企业大学有：摩托罗拉大学、惠普商学院、爱立信中国学院等。
摩托罗拉大学成立于1974年，1993年进入中国，是中国最早的企业大学。授课范围从技术到管理一应俱全，主要培训目标为自身客户、供应商和商业伙伴，其有关六西格玛的培训极为成功。惠普商学院成立于2001年，主要对外提供培训服务，联想和万科的企业高管都曾接受过惠普商学院的培训，深受惠普管理理念的影响。
● 通过市场准入推进国际标准认证
中国企业尤其是出口型企业，它们要想进入国际市场，就必须得到各种国际标准认证体系的认可，而这往往是一种被动的参与。从ISO9000质量认证，到ISO14001环境标准，中国已有超过10万家企业开展并获得了质量认证。
● 利用管理咨询机构传播
随着中国企业的发展壮大，对管理咨询的需求也稳步增长。目前已有数百家咨询公司在华登陆。如麦肯锡、埃森哲、波士顿、罗兰·贝格、毕博等。它们对中国企业的战略与组织、流程与业务整合、并购、市场营销和资本运作等，都起到很大提升作用。同时，这也带动本土管理咨询企业的蓬勃发展。
● 人才技术的溢出效应
人才与技术的溢出效应主要通过两种方式体现：一种是欧美企业高管人员空降到国内企业。另一种是在外企或国外工作多年获得技术和管理经验后，离开外企或回国直接创业的。
10大方面受益最多
欧美企业对中国企业产生的影响，如果按时间排序的话，大致有以下10个方面。
成本控制。欧美企业对成本的精细化控制，直接触动中国企业从粗放式经营向注重成本效益转变；
人力资源管理。欧美企业对劳动用工方式的能进能出、工资待遇与干部使用能上能下、业绩考核的精细化和定量化等，推动中国企业打破铁饭碗、铁工资、铁交椅等改革，推动中国企业从人事管理到人力资源管理的转变，并形成对人力资本的初步认识，从注重精神激励到物质精神并重的激励体系建设；
质量控制与管理。欧美企业推动的ISO9000质量管理认证体系，对于中国企业在质量管理控制上流程化、可追溯化、定量化起到非常显著的作用；
营销与品牌管理。欧美企业系统化的营销体系和品牌建设，让中国企业领教了品牌制胜和营销策划的组合力量，也使中国企业由“酒香不怕巷子深”转而积极推广营销自己的产品和服务；
客户服务管理。欧美企业“客户是上帝”的服务理念和完善的客户服务流程与架构，推动中国企业服务客户的理念和服务技能，客户服务中心、CRM等，成为中国企业客户服务管理的重要组成部分；
技术开发与管理。欧美企业在高技术上的开发与管理，让中国企业切身感受到了差距，也深刻领会到邓小平“科学技术是生产力”的论断，目前，中国的一些长期保持领先的企业都是注重技术研发的企业，如华为的研发投入长期保持在销售收入的8%～10%；
信息化流程化管理。欧美企业运用信息技术、流程化管理所带来的高效率，激发中国企业积极学习并利用。有数据表明，中国企业在信息技术应用的比例和深度上，要远高于作为信息技术外包服务大国的印度；
战略管理。欧美企业对战略分析规划和执行的重视，让中国企业领教了什么是“战略制胜”于千里之外。中国企业对业务发展的选择，已经由被动的机会主义转变为主动的战略管理。尤其在管理咨询公司的支持下，那些领先的中国企业掌握了战略分析和管理的工具以及运营能力。如万科在发展过程中，制定对各个业务做减法的战略聚焦策略；
供应链管理。欧美企业高效率的全球供应链布局和管理，让中国企业越来越认识到企业间的竞争，实质上是供应链的竞争。中国领先的企业，如联想、华为、中兴通讯、中石化等，都已经将配套供应厂商纳入供应链管理，采用资质认证、质量管理控制、信息系统对接等方式加强系统化管理；
公司治理结构。国际经济合作组织（OECD）推动的公司治理结构，在美国安然丑闻发生后，对于推动中国企业健全公司治理结构、加强风险控制，起到较好的借鉴作用。不仅是上市公司在探索如何完善公司治理结构，连那些国有独资公司也在开展董事会试点等工作。
*作者系国务院发展研究中心企业研究所副研究员