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经济学家格鲁什曼做了一个研究，认为转移和创新的速度与经济收益有很大的联系。美国把一些产业转移出去，如果创新的速度比转移的速度快，美国肯定获益：如果创新的速度比转移的速度慢，美国就会蒙受经济损失。
近年来，笔者在对一些国家进行实地调研后发现，许多发展中国家是无品牌的。中国制造业发展这么多年，不管我们的工厂搞得好不好，大家都知道先整个品牌出来，然后再走走渠道，这说明我们有基本的品牌意识和营销能力。
以往，中国加工企业的出路大多是给发达国家的品牌做OEM(挂牌生产)。发达国家为什么要把一些产业转移出去呢?因为它们要专门做创新。经济学家格鲁什曼做了一个研究，认为转移和创新的速度与经济收益有很大的联系。美国把一些产业转移出去，如果创新的速度比转移的速度快，美国肯定获益；如果创新的速度比转移的速度慢，美国就会蒙受经济损失，美国搞金融衍生产品、虚拟经济，而实体经济创新的速度慢、转移的速度快，这样，产业转入国就要比产业转出国多受益。当然，发达国家只向产业聚集的地方转移，而不向最小、最穷的国家转移，最后结果是，最发达和最不发达的国家相对受损，而受益的是位于中间的国家。富国看起来有钱，但金融危机爆发证明美国根本没那么富。真正富起来的是“金砖4国”、“金砖11国”。“金砖4国”指巴西(Brazil)、俄罗斯(Russla)、印度(India)和中国(China)，这四个国家的英文名称首字母组合而成的“BRICs”一词，其发音与英文“砖块”(bricks)一词相似，故称“金砖四国”。
中国企业的国际化有三种方法。一是直接出口产品，过去不少企业的产品向欧美市场出口，但很难赚到钱，最多挣点劳务费。最賺钱的国际化是进入与中国平行和比中国发展水平低的国家，如把商品卖给这样的国家，从单价上来说是赚钱的，但在没有建立信用体系的国家，贷款回收比较困难，所以最好是进入“金砖国家”。“金砖国家”和中国是平行的经济体，经济模式互补，商业机会较多。国际化的第二种方法是走上行路线，像联想那样购买品牌，购买强势品牌。TCL的国际化不太成功，是因它购买了弱势、走下坡路的品牌。一个走下坡路的品牌被中国企业控制，管理的对象又是对中国有看法的欧洲人，这就决定了这种国际化的难度非常大。第三种方法，与大型零售商合作，如沃尔玛。沃尔玛是典型的价格杀手，进入沃尔玛。品牌不太重要。相比较而言，“金砖国家”是中国品牌销售空间比较大的地方，特别值得我们研究。
“金砖国家”是中国汽车出口增长最快的国家，但其中的差别也很大，要进行具体的分析，不能用统一的策略开拓这类市场。“金砖国家”相对来说机会较多，但这是处于上升期的市场，第一代中产阶级已经普遍向往欧美生活方式，对中国品牌的兴趣较低。从概念上说，他们不认为中国是高端生活、文化的代表，所以在包括中国在内的“金砖国家’，品牌欧美化或品牌带有国际风格是很重要的营销策略。不少中国汽车在海外做广告强调欧洲技术，这是营销操作中重要的一个问题。
在“金砖国家”，中国企业要更多地尝试本地化营销。“金砖国家”市场足够大，从长远角度说，应当了解当地消费者，并据此制定营销策略，不能简单地将产品甩给代理商，代理商都希望通过自己的渠道把商品卖出去，不想有太多的营销投入，这样就把我们的产品卖低端了。本地化营销有助于降低信用风险，有利于长期发展，但实施本地化营销，就要使用当地员工。管理当地员工对于我们来说是一个难题，中国人认为非洲员工的流动性大，但是北京华泰科技公司在肯尼亚的负责人却发现，非洲人非常听父母的话，80％的年轻人由父母给他们找对象，受父母的影响非常大。于是他们就经常访问非洲员工的家庭，给家长送些小礼品。父母觉得这样的老板太好了，就和儿子说要在这家公司好好工作，不要离开。父母说不能离开，儿子往往就不离开。
当前，全球经济形势给中国企业走向世界提供了一个战略机遇。首先，发达国家可被兼并的品牌资源很多，如果开拓“金砖国家”或发达国家中较弱势国家的市场，这些品牌资源还挺好使。其次是技术资源，西方有一些厂家专门做技术研发，它们离不开融资，或在小股市上市，我们就有可能从技术上抄底。
然而，要想开拓国际市场，首先就要把试验市场做好，而中国就是一个非常好的试验市场。可以选择国内某个区域市场和某个国外市场来做，这是比较强势的做法。相对保守的做法是对自己在国内市场上的商业模式做出判断。从研发到营销管理、渠道管理。包括成本管理、承销商及合作伙伴管理，都要有一套适合市场发展的模式。其次，要有国际化人才，柳传志说，联想能够和IBM走到一起，有两个原因：其一，卖了这么多年IBM产品，对IBM是怎么回事基本了解；其二，双方同意3年内用IBM的人，然后只要市场稳定、股市不错，能从投资人那里得到钱，就可用其他人。联想后来用的入主要来自戴尔公司，联想是用借人的方法实现自己的国际化目标，如果我们对国际市场进行操作，就要考虑能不能借到人；如借不到人，就要考虑怎样培养国际化人才，最后是渠道控制。从品牌操作的角度说，渠道控制很重要，如与谁合作建生产基地?怎样与经销商合作?选择强势经销商还是弱势经销商?这些都有讲究。所谓讲究，就是在博弈中自己一定能控制局面。
近年来，笔者在对一些国家进行实地调研后发现，许多发展中国家是无品牌的。中国制造业发展这么多年，不管我们的工厂搞得好不好，大家都知道先整个品牌出来，然后再走走渠道，这说明我们有基本的品牌意识和营销能力。
以往，中国加工企业的出路大多是给发达国家的品牌做OEM(挂牌生产)。发达国家为什么要把一些产业转移出去呢?因为它们要专门做创新。经济学家格鲁什曼做了一个研究，认为转移和创新的速度与经济收益有很大的联系。美国把一些产业转移出去，如果创新的速度比转移的速度快，美国肯定获益；如果创新的速度比转移的速度慢，美国就会蒙受经济损失，美国搞金融衍生产品、虚拟经济，而实体经济创新的速度慢、转移的速度快，这样，产业转入国就要比产业转出国多受益。当然，发达国家只向产业聚集的地方转移，而不向最小、最穷的国家转移，最后结果是，最发达和最不发达的国家相对受损，而受益的是位于中间的国家。富国看起来有钱，但金融危机爆发证明美国根本没那么富。真正富起来的是“金砖4国”、“金砖11国”。“金砖4国”指巴西(Brazil)、俄罗斯(Russla)、印度(India)和中国(China)，这四个国家的英文名称首字母组合而成的“BRICs”一词，其发音与英文“砖块”(bricks)一词相似，故称“金砖四国”。
中国企业的国际化有三种方法。一是直接出口产品，过去不少企业的产品向欧美市场出口，但很难赚到钱，最多挣点劳务费。最賺钱的国际化是进入与中国平行和比中国发展水平低的国家，如把商品卖给这样的国家，从单价上来说是赚钱的，但在没有建立信用体系的国家，贷款回收比较困难，所以最好是进入“金砖国家”。“金砖国家”和中国是平行的经济体，经济模式互补，商业机会较多。国际化的第二种方法是走上行路线，像联想那样购买品牌，购买强势品牌。TCL的国际化不太成功，是因它购买了弱势、走下坡路的品牌。一个走下坡路的品牌被中国企业控制，管理的对象又是对中国有看法的欧洲人，这就决定了这种国际化的难度非常大。第三种方法，与大型零售商合作，如沃尔玛。沃尔玛是典型的价格杀手，进入沃尔玛。品牌不太重要。相比较而言，“金砖国家”是中国品牌销售空间比较大的地方，特别值得我们研究。
“金砖国家”是中国汽车出口增长最快的国家，但其中的差别也很大，要进行具体的分析，不能用统一的策略开拓这类市场。“金砖国家”相对来说机会较多，但这是处于上升期的市场，第一代中产阶级已经普遍向往欧美生活方式，对中国品牌的兴趣较低。从概念上说，他们不认为中国是高端生活、文化的代表，所以在包括中国在内的“金砖国家’，品牌欧美化或品牌带有国际风格是很重要的营销策略。不少中国汽车在海外做广告强调欧洲技术，这是营销操作中重要的一个问题。
在“金砖国家”，中国企业要更多地尝试本地化营销。“金砖国家”市场足够大，从长远角度说，应当了解当地消费者，并据此制定营销策略，不能简单地将产品甩给代理商，代理商都希望通过自己的渠道把商品卖出去，不想有太多的营销投入，这样就把我们的产品卖低端了。本地化营销有助于降低信用风险，有利于长期发展，但实施本地化营销，就要使用当地员工。管理当地员工对于我们来说是一个难题，中国人认为非洲员工的流动性大，但是北京华泰科技公司在肯尼亚的负责人却发现，非洲人非常听父母的话，80％的年轻人由父母给他们找对象，受父母的影响非常大。于是他们就经常访问非洲员工的家庭，给家长送些小礼品。父母觉得这样的老板太好了，就和儿子说要在这家公司好好工作，不要离开。父母说不能离开，儿子往往就不离开。
当前，全球经济形势给中国企业走向世界提供了一个战略机遇。首先，发达国家可被兼并的品牌资源很多，如果开拓“金砖国家”或发达国家中较弱势国家的市场，这些品牌资源还挺好使。其次是技术资源，西方有一些厂家专门做技术研发，它们离不开融资，或在小股市上市，我们就有可能从技术上抄底。
然而，要想开拓国际市场，首先就要把试验市场做好，而中国就是一个非常好的试验市场。可以选择国内某个区域市场和某个国外市场来做，这是比较强势的做法。相对保守的做法是对自己在国内市场上的商业模式做出判断。从研发到营销管理、渠道管理。包括成本管理、承销商及合作伙伴管理，都要有一套适合市场发展的模式。其次，要有国际化人才，柳传志说，联想能够和IBM走到一起，有两个原因：其一，卖了这么多年IBM产品，对IBM是怎么回事基本了解；其二，双方同意3年内用IBM的人，然后只要市场稳定、股市不错，能从投资人那里得到钱，就可用其他人。联想后来用的入主要来自戴尔公司，联想是用借人的方法实现自己的国际化目标，如果我们对国际市场进行操作，就要考虑能不能借到人；如借不到人，就要考虑怎样培养国际化人才，最后是渠道控制。从品牌操作的角度说，渠道控制很重要，如与谁合作建生产基地?怎样与经销商合作?选择强势经销商还是弱势经销商?这些都有讲究。所谓讲究，就是在博弈中自己一定能控制局面。