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本田美国制造公司总裁兼首席执行官荣信岩田称，本田成功的原因是对员工的尊重和信任
“本田公司的成功其实很简单，因为我们把专业知识、对员工的热情，以及认真参与的决心融合到一起，为客户制造出最好的产品。”本田美国制造公司总裁兼首席执行官荣信岩田表示。
尊重每一位员工
1982年本田汽车有限公司在俄亥俄州的马里斯维尔建厂，成为第一个在美国制造汽车的日本企业。
“如果你想想制造出一辆汽车有多少步骤，从开始到结束有多少出错的可能性，就知道造汽车是多么复杂的一件事，而我们做到了，我们更引以为荣的是自始至终的坚持做到给客户提供合格的产品，”本田马里斯维尔工厂经理Jeff Tomko说“这可不是靠运气，这是一个团队共同努力的成果，这个团队知道怎样做是正确的，以及我们需要继续改善哪里。”
事实上，本田做汽车的方法及其人员管理办法都不是巧合得来的。
荣信岩田强调，本田成功之路建立在公司的核心原则之上：尊重每一位员工以及“三个喜悦”。本田出名的“三个喜悦”分别是：购买的喜悦，通过超出顾客期待，在产品和服务中创造了“拥有”的自豪感；销售的喜悦，在满足顾客和向顾客展示公司方面创造自豪感；创造的喜悦，每一次都为我们的顾客提供优质产品。
走进本田马里斯维尔汽车厂的大门，4400名员工穿着白色制服在忙碌地工作，在世界各地的其他工厂，本田的工作人员都是穿着这样的制服。
美国本田公司的媒体关系和公司事务助理经理Ron Lietzke强调，“制度适用于每个人，不管你是总裁，或像我一样的办公室人员，或是在工厂里的工人。白色制服是一个平等的象征，可以这么说，这是为了公司的持续改进。”
“每当出现一个生产问题，或尝试一种新的生产方法，很多团队就会走到一起，平等地参与到工作中，”荣信岩田说。
员工们一起走到工厂车间以Y-gaya会议的形式讨论事情。Y-gaya会议是本田公司设计的一种会议模式，目的是为了鼓励参与者能够自由直接地表达他们的意见。无论级别高低，参与者必须在大会的门口放下他们的头衔，以平等的姿态进入会议。马里斯维尔以西约45英里的本田安娜发动机厂的总工程师兼厂长经理John Spoltman说，他几乎每周都举行Y-gaya会议，以解决重要的问题。“在Y-gaya会议上，所有人只是讨论解决问题的方法，没有领导或试图引导会议方向的人，没有人比其他人高，所以这是一个自由思考和讨论的地方。”在谈及作为领导的他与其他同事的互相作用时，John Spoltman强调说：“每个人都有相同和平等的发言权。”“没有指定的停车位和单独的办公室，每个人都在同一个食堂吃饭，食堂里也没有指定座位。”
对个人的尊重是本田公司创始人本田宗一郎一直坚持的原则，他认为，平等的文化就是解决问题的文化。他曾经多次强调给年轻人机会，给所有人公平。本田公司还有一条规则，主管到了50岁就要把位置让给年轻人。
本田宗一郎过世二十多年了，尊重员工的理念在本田全球各地的公司中都起着核心作用。“本田公司的做法是依靠员工，让他们自己找出能问题和解决办法，改善工作情况。”
用则不疑
本田的确给员工机会让他们发挥自己的能力，但是本田对员工的信任度有多高？荣信岩田表示，用人不疑，我们让员工了解公司，让他们知道自己是被信任的，这样的效果更好。
马里斯维尔工厂生产所有在美国销售的雅阁轿车。这里的流水线上运行的是一套输送系统。本田马里斯维尔工厂总工程师Rob May解释，“在很多工厂，流水线上设有多个输送机和缓冲区，即多套运输系统。这样做的原因是避免连锁反应，如果有一个环节故障，系统可以暂停它，给其他环节时间缓冲。“但是在我们的工厂，从头到尾都是一气呵成的，我们信任每一个中间环节。”
马里斯维尔工厂装配部经理，高级工程师Tim Reisinger补充说：“我们的工作强度非常高，而且车间里需要很多团队合作，因为装配线上的任何一个人出错都可以导致整条线停工。员工发生了任何形式的问题，我们都能以最快的速度反应和解决。”
荣信岩田管理俄亥俄州三个本田工厂的超过10,000名员工，他强调，“本田公司的生产工人是制造过程中的专家。”
一个典型的例子是新模式转换操作。“当我们重新装备为一个新的模式时，我们把安排生产流程的一线工人从生产线上拉开，基本上是他们设定了步骤和标准。然后，试车的时候，让这些工人来评估，以确保新模式的噪音不超出人体能承受的范围，操作动作符合人体工学，以及完成的工作能符合质量标准。”
“让一线工人参与到开发和装配过程中，让我们的产品更简单地制造出来。最终的结果是更高品质的产品，同时员工在生理上也不需要承受太多的压力。”Rob May补充。
全球金融风暴对美国汽车业造成了巨大的压力，本土汽车巨头甚至申请破产保护，汽车企业的裁员减薪成为普遍现象。然而这时，本田坚持不裁员政策。至今为止，本田在北美地区没有出现过一次裁员。不裁员历史可以追溯到1959年，本田开设第一家美国办事处时。
在工厂停工期间，一些本田员工仍然坚持上报工作情况，并参与到工厂改进项目中。根据本田的无薪无罚（no-pay/no-penalty）的政策，员工不拿薪水不必上班，对于员工的考勤记录没有任何影响。
去年，日本海啸和泰国洪水两大自然灾害破坏了本田的部分工厂，情况不容乐观。在马里斯维尔工厂，员工们利用空闲时间维修设备和培训工作人员，“我们知道，当我们需要恢复生产时，我们必须做得非常快。”
在经济萎靡时期，本田在美国的工厂处于停产状态，但是本田把危机当成一个机会，改善管理和员工沟通的机会。“本田内部有很多沟通，我们希望员工了解公司的经营状况。”
2008年年底雷曼兄弟破产，金融危机爆发，本田像其他大多数汽车制造商一样，积压大量库存。对于公司经营不善的情况，荣信岩田很坦白，“我们并没有对员工隐瞒这一事实，相反，我们还教员工了解库存意味着什么，以及汽车领域内所需的库存量是多少，告诉大家关于库存的基本常识。在汽车行业，库存量满足45至60天的销售就足够了。在某些情况下，有两百多天没有人购买汽车。” 这些信息没有吓跑员工，反而让员工清楚看到他们的日常工作对于整个本田公司而言是多么的重要。“最后企业与员工有了共识。员工知道，如果他们能提高业绩，本田就更具竞争力，他们的工作就能保住。”
“本田公司的成功其实很简单，因为我们把专业知识、对员工的热情，以及认真参与的决心融合到一起，为客户制造出最好的产品。”本田美国制造公司总裁兼首席执行官荣信岩田表示。
尊重每一位员工
1982年本田汽车有限公司在俄亥俄州的马里斯维尔建厂，成为第一个在美国制造汽车的日本企业。
“如果你想想制造出一辆汽车有多少步骤，从开始到结束有多少出错的可能性，就知道造汽车是多么复杂的一件事，而我们做到了，我们更引以为荣的是自始至终的坚持做到给客户提供合格的产品，”本田马里斯维尔工厂经理Jeff Tomko说“这可不是靠运气，这是一个团队共同努力的成果，这个团队知道怎样做是正确的，以及我们需要继续改善哪里。”
事实上，本田做汽车的方法及其人员管理办法都不是巧合得来的。
荣信岩田强调，本田成功之路建立在公司的核心原则之上：尊重每一位员工以及“三个喜悦”。本田出名的“三个喜悦”分别是：购买的喜悦，通过超出顾客期待，在产品和服务中创造了“拥有”的自豪感；销售的喜悦，在满足顾客和向顾客展示公司方面创造自豪感；创造的喜悦，每一次都为我们的顾客提供优质产品。
走进本田马里斯维尔汽车厂的大门，4400名员工穿着白色制服在忙碌地工作，在世界各地的其他工厂，本田的工作人员都是穿着这样的制服。
美国本田公司的媒体关系和公司事务助理经理Ron Lietzke强调，“制度适用于每个人，不管你是总裁，或像我一样的办公室人员，或是在工厂里的工人。白色制服是一个平等的象征，可以这么说，这是为了公司的持续改进。”
“每当出现一个生产问题，或尝试一种新的生产方法，很多团队就会走到一起，平等地参与到工作中，”荣信岩田说。
员工们一起走到工厂车间以Y-gaya会议的形式讨论事情。Y-gaya会议是本田公司设计的一种会议模式，目的是为了鼓励参与者能够自由直接地表达他们的意见。无论级别高低，参与者必须在大会的门口放下他们的头衔，以平等的姿态进入会议。马里斯维尔以西约45英里的本田安娜发动机厂的总工程师兼厂长经理John Spoltman说，他几乎每周都举行Y-gaya会议，以解决重要的问题。“在Y-gaya会议上，所有人只是讨论解决问题的方法，没有领导或试图引导会议方向的人，没有人比其他人高，所以这是一个自由思考和讨论的地方。”在谈及作为领导的他与其他同事的互相作用时，John Spoltman强调说：“每个人都有相同和平等的发言权。”“没有指定的停车位和单独的办公室，每个人都在同一个食堂吃饭，食堂里也没有指定座位。”
对个人的尊重是本田公司创始人本田宗一郎一直坚持的原则，他认为，平等的文化就是解决问题的文化。他曾经多次强调给年轻人机会，给所有人公平。本田公司还有一条规则，主管到了50岁就要把位置让给年轻人。
本田宗一郎过世二十多年了，尊重员工的理念在本田全球各地的公司中都起着核心作用。“本田公司的做法是依靠员工，让他们自己找出能问题和解决办法，改善工作情况。”
用则不疑
本田的确给员工机会让他们发挥自己的能力，但是本田对员工的信任度有多高？荣信岩田表示，用人不疑，我们让员工了解公司，让他们知道自己是被信任的，这样的效果更好。
马里斯维尔工厂生产所有在美国销售的雅阁轿车。这里的流水线上运行的是一套输送系统。本田马里斯维尔工厂总工程师Rob May解释，“在很多工厂，流水线上设有多个输送机和缓冲区，即多套运输系统。这样做的原因是避免连锁反应，如果有一个环节故障，系统可以暂停它，给其他环节时间缓冲。“但是在我们的工厂，从头到尾都是一气呵成的，我们信任每一个中间环节。”
马里斯维尔工厂装配部经理，高级工程师Tim Reisinger补充说：“我们的工作强度非常高，而且车间里需要很多团队合作，因为装配线上的任何一个人出错都可以导致整条线停工。员工发生了任何形式的问题，我们都能以最快的速度反应和解决。”
荣信岩田管理俄亥俄州三个本田工厂的超过10,000名员工，他强调，“本田公司的生产工人是制造过程中的专家。”
一个典型的例子是新模式转换操作。“当我们重新装备为一个新的模式时，我们把安排生产流程的一线工人从生产线上拉开，基本上是他们设定了步骤和标准。然后，试车的时候，让这些工人来评估，以确保新模式的噪音不超出人体能承受的范围，操作动作符合人体工学，以及完成的工作能符合质量标准。”
“让一线工人参与到开发和装配过程中，让我们的产品更简单地制造出来。最终的结果是更高品质的产品，同时员工在生理上也不需要承受太多的压力。”Rob May补充。
全球金融风暴对美国汽车业造成了巨大的压力，本土汽车巨头甚至申请破产保护，汽车企业的裁员减薪成为普遍现象。然而这时，本田坚持不裁员政策。至今为止，本田在北美地区没有出现过一次裁员。不裁员历史可以追溯到1959年，本田开设第一家美国办事处时。
在工厂停工期间，一些本田员工仍然坚持上报工作情况，并参与到工厂改进项目中。根据本田的无薪无罚（no-pay/no-penalty）的政策，员工不拿薪水不必上班，对于员工的考勤记录没有任何影响。
去年，日本海啸和泰国洪水两大自然灾害破坏了本田的部分工厂，情况不容乐观。在马里斯维尔工厂，员工们利用空闲时间维修设备和培训工作人员，“我们知道，当我们需要恢复生产时，我们必须做得非常快。”
在经济萎靡时期，本田在美国的工厂处于停产状态，但是本田把危机当成一个机会，改善管理和员工沟通的机会。“本田内部有很多沟通，我们希望员工了解公司的经营状况。”
2008年年底雷曼兄弟破产，金融危机爆发，本田像其他大多数汽车制造商一样，积压大量库存。对于公司经营不善的情况，荣信岩田很坦白，“我们并没有对员工隐瞒这一事实，相反，我们还教员工了解库存意味着什么，以及汽车领域内所需的库存量是多少，告诉大家关于库存的基本常识。在汽车行业，库存量满足45至60天的销售就足够了。在某些情况下，有两百多天没有人购买汽车。” 这些信息没有吓跑员工，反而让员工清楚看到他们的日常工作对于整个本田公司而言是多么的重要。“最后企业与员工有了共识。员工知道，如果他们能提高业绩，本田就更具竞争力，他们的工作就能保住。”