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[案例]
张强大学毕业后，在一家化妆品公司的营销经理手下担任营销助理。入职后，营销经理安排张强负责一些琐碎的事情，这跟张强所期望的相去甚远，张强是一肚子的“怀才不遇”。后来，在一次讨论新产品上市方案的会议上，双方的想法发生了冲突，而且谁也没能说服谁。张强向朋友倾诉工作中遇到的不顺。朋友们给出两条建议：一是先与营销经理充分沟通，看能否说服对方；二是建议他直接向老板汇报。张强觉得根据他对营销经理的了解。加上新品讨论会上的分歧。他认为根本无法说服对方。他决定直接向老板汇报。
接下来，他开始私下着手准备新品上市的相关策划方案，并在方案中对自己的想法进行了充分的论证。一天下班后，张强直接走进了老板的办公室，表示最近有很多想法想跟老板交流一下。老板面带微笑地说：“公司目前正有新品上市的计划，请把你的想法仔细讲讲”。
不久，张强的建议得到了采纳。老板在会上说：“销售部门的工作完成得很出色，真没想到，营销经理培养了一位善于思考的下属。”张强有些暗喜，又有些忐忑，却又不知道该说什么。
张文勇：
我比较能理解张强的越级汇报行为。初入职场，年轻人想有一番作为，这种冲动、激情应当予以鼓励。但对于职场新人来说，这种通常被视为职场“大忌”的越级汇报，还是一项风险很高的行为，应当谨慎行之。不是说“越级”不好，而更应该掌握好时机，在天时、地利、人和的多方促进下，方可顺势而为。
成健：
张强的问题在于当自己与上级存在意见分歧时，没有选择与直接上级就双方的分歧进行充分沟通，而是凭借自己的臆想推测，草率地认为“自己的上级不可能接受自己的意见”，并冒失地采取了越级汇报的方式，丧失了主动与上级充分交流意见和增进了解的机会，很容易使自己陷入更加被动的局面。
魏浩征：
应当说，张强“越级汇报”的动机是值得肯定的。但我们也应该想到：张强是否与其直线上司进行做过充分的、有效的沟通?除了“越级汇报”以外，张强是不是能够在公司的管理体系中找到其他方法解决自己的问题，如果张强确实除了“越级汇报”以外别无他法，那么，问题很可能就是公司管理制度方面存在缺陷了。
邓湘宁：
这个案例折射出了很多现实问题。从组织的发展来看，公司高速有效的运行，需要依靠各个部门的协同运作，这就要求企业必须拥有良好的沟通机制，而这却被很多企业所忽略。“越级汇报”现象，正是企业内部缺乏沟通机制的体现。
魏浩征：
张强选择“越级汇报”，大概基于两个原因：第一，自认为受到上司的有意压制“怀才不遇”：第二，认为上司工作能力不足。
而这位营销经理的问题也很明显：第一，对下属的工作积极性、主动性，没有给予应有的鼓励：对下属工作上的“亮点”，如认真、勤奋、努力等，也没有适时发现并予以肯定。
第二，与下属沟通不充分。沟通能力是管理者最基本的素质之一，这里的“沟通”，既包括与下属之间的有效沟通(如意见分歧的协调解决等)，也包括与上司之间的有效信息传递。沟通工作做得好，正常情况下，下属一般是不会“越级汇报”的。
其实，“越级汇报”最终受困扰的还是公司老板。“越级汇报”不仅占用了老板的宝贵时间，还破坏了公司的管理基石。试想，这次是张强，下次是王强，下下次是李强，下下下次，也许张强又来了……老板有多少时间与精力去面对N个基层员工?老板又有多少智慧去替不同的部门经理去做各个不同事务的决策?老板的“越俎代庖”，最终的结果必然导致部门经理丧失工作激情与管理权威。在任何一个健康运营的组织机构中，“越级汇报”都不是被鼓励的行为。
然而，老板也有老板的苦衷：如果不接受张强的“越级汇报”，也许公司不久就会出现张强这类优秀人才的流失，同时，明知有好的营销方案而不用，也将损害到公司的利益；但接受了张强的“越级汇报”，更多问题又将纷至沓来……
成健：
在这个案例中，张强是有可能通过其他更为妥当的途径来处理解决自己与直接上级之间的意见冲突的。
比如，当他在会议上表达个人意见时，不要将重点放在他认为要怎么做，而是尽可能说明这样做更好的原因，态度应诚恳，方案计划和相关数据要提前有准备。再比如，他可以先在部门会议中充分了解上级和同事针对新品上市计划的考量点和依据，会后书面向直接上级汇报自己的想法和方案，有针对性地分析原方案的利弊，提出自己的改进意见，争取机会与直接上级面对面地详细沟通。张强是新人，工作经验难免不足，应学会虚心地向同事和上级学习，从其他部门工作的成败中汲取经验与教训，处理问题既要为自己争取工作上表现的机会，又不会伤害上下级之间和同事之间的工作关系。
环顾国内企业，我们确实发现身边经常会发生越级汇报的现象，这从一个侧面也说明了中国公司在组织管理上还存在“人治大于法治”的现象。公开平等的管理机制，坦诚透明的沟通渠道，会从根本上帮助企业解决越级汇报的问题。应该说，越级汇报是任何组织中应对突发、紧急事件，或对组织中部分成员必须采取避讳措施时的 种工作汇报行为，正常情况下不宜滥用。在任何健康发展的组织中，都应该提倡“上不越级指挥、下不越级汇报”的组织管理原则。
张文勇：
“越级”的情形各类企业都有，张强朋友给他的建议也很符合常理：首选便是与直接上级进行沟通。但现实中，如何实现沟通、如何有效地沟通却又实属不易，而越级却是“效率”很高的方法之一，也符合年轻人的个性。其实，所谓越级，不仅是自下往上越级，也会有自上往下越级。依公司高层个人的风格、喜好，公司高层也会频频“越级” 直接指挥员工或听取汇报了解情况，比如所谓的接待日等方式。有点需要明确，越级不等同于越权，很多企业甚至鼓励员工为企业的发展提出自己的建议和想法。
话虽如此，毕竟组织的管理是分层级的，组织的运行是需要秩序的，员工对主管要保持应有的尊重。对主管的尊重也就是对组织的尊重，所以越级汇报也应当是有序的。
对越级现象的理解，不同的企业因其渊源、文化、理念、价值观的差异而不同。如何处置，有赖于公司高层的智慧和选择，可以作制度安排，抑或为文化使然。我认为可以从几个方面来处理和把握：就管理而言，应明确职责、合理规范；就素养而言，应海纳百川、有容乃大，就制度而言，应完善渠道、上通下达；就团队而言，应理解沟通、加强合作，就个人而高，应换位思考、将心比心。
造成越级的原因有很多，其中也不乏为了企业利益，因而不能一概否定，加之当下中国式的越级又有其客观必然性。因此，我以为，当不得已而需要越级汇报时，应只就事实、理由加以陈述，不应掺杂个人情感，做到不诋毁、不越权、不居功，且事后也应当与直接主管做好沟通，寻求谅解。
魏浩征：
结合案例的具体情况，归纳起来，这家公司至少在以下几个方面出现了问题：
第一，员工除了“越级汇报”外不知其他更好的解决办法，说明这家公司缺失基本的信息沟通机制。“越级汇报”虽然不值得提倡，但是，从公司健康发展的角度来讲，建立公司高层与基层之间的有序对话或有序沟通渠道，则是十分必要的。当然，这里说的是要有“沟通”的渠道，而不是说，由高层直接替代中层去采纳建议，去做本应由中层去做出的决策。
第二，这位营销经理欠缺一些基本的管理素质，说明这家公司在中层管理干部的管理要求上存在一定问题。对部门经理不仅要强调执行能力，还应要求其与下属主动沟通的姿态和能力。
第三，假设这位营销经理确实存在一些有意压制下属发展的心理及做法，说明公司在部门经理的绩效考核机制、薪酬设计上出了问题，对部门的整体绩效、培养下属、人才推荐等方面的绩效引导不够。
将责任简单归咎于这位营销经理也是不公平的。解决问题的关键，在于公司应建立和完善诸如意见反馈机制，员工建言献策奖励等相应的管理制度。
邓湘宁：
任何一个公司，为了实现组织的高效运行，必须有针对性地设置组织机构和岗位，组织结构设置要严谨，分工要明确，这是企业高效运行的基本保障。但问题是这种运行模式发展到一定程度后，往往对员工的创新产生约束，并对员工的创造力产生一定的抑制作用，这也是组织结构需要扁平化的原因之一。此，企业发展到一定程度，无论规模多大，必须开辟渠道，使高层与基层实现对话。我们看到，一些企业通常设置了总经理信箱、总经理接待日、各种员工座谈会等，这些措施都会对上下级的单沟通渠道起到一定的补充作用。如果富士康有基层员工跟高层对话的机制，高层能够很好地知道基层情况的话，可能就不会出现那么多的事故了。
从公司中层管理者的职责来看，企业不同层级的领导职责不同，但有一点职责是相同的，那就是创新管理。这就要求管理者要随时了解和掌握员工的思想动向，推动本职责范围内的创新。但大多数中层管理者，虽积累了丰富的经验，但这些经验却很可能不自觉地阻碍员工创新能力的发挥。从本案例来看，营销经理在这方面就是有所欠缺的，作为公司的中层管理者，应该是本部门变革的主要推动者，这才能带领团队追求卓越。
张强大学毕业后，在一家化妆品公司的营销经理手下担任营销助理。入职后，营销经理安排张强负责一些琐碎的事情，这跟张强所期望的相去甚远，张强是一肚子的“怀才不遇”。后来，在一次讨论新产品上市方案的会议上，双方的想法发生了冲突，而且谁也没能说服谁。张强向朋友倾诉工作中遇到的不顺。朋友们给出两条建议：一是先与营销经理充分沟通，看能否说服对方；二是建议他直接向老板汇报。张强觉得根据他对营销经理的了解。加上新品讨论会上的分歧。他认为根本无法说服对方。他决定直接向老板汇报。
接下来，他开始私下着手准备新品上市的相关策划方案，并在方案中对自己的想法进行了充分的论证。一天下班后，张强直接走进了老板的办公室，表示最近有很多想法想跟老板交流一下。老板面带微笑地说：“公司目前正有新品上市的计划，请把你的想法仔细讲讲”。
不久，张强的建议得到了采纳。老板在会上说：“销售部门的工作完成得很出色，真没想到，营销经理培养了一位善于思考的下属。”张强有些暗喜，又有些忐忑，却又不知道该说什么。
张文勇：
我比较能理解张强的越级汇报行为。初入职场，年轻人想有一番作为，这种冲动、激情应当予以鼓励。但对于职场新人来说，这种通常被视为职场“大忌”的越级汇报，还是一项风险很高的行为，应当谨慎行之。不是说“越级”不好，而更应该掌握好时机，在天时、地利、人和的多方促进下，方可顺势而为。
成健：
张强的问题在于当自己与上级存在意见分歧时，没有选择与直接上级就双方的分歧进行充分沟通，而是凭借自己的臆想推测，草率地认为“自己的上级不可能接受自己的意见”，并冒失地采取了越级汇报的方式，丧失了主动与上级充分交流意见和增进了解的机会，很容易使自己陷入更加被动的局面。
魏浩征：
应当说，张强“越级汇报”的动机是值得肯定的。但我们也应该想到：张强是否与其直线上司进行做过充分的、有效的沟通?除了“越级汇报”以外，张强是不是能够在公司的管理体系中找到其他方法解决自己的问题，如果张强确实除了“越级汇报”以外别无他法，那么，问题很可能就是公司管理制度方面存在缺陷了。
邓湘宁：
这个案例折射出了很多现实问题。从组织的发展来看，公司高速有效的运行，需要依靠各个部门的协同运作，这就要求企业必须拥有良好的沟通机制，而这却被很多企业所忽略。“越级汇报”现象，正是企业内部缺乏沟通机制的体现。
魏浩征：
张强选择“越级汇报”，大概基于两个原因：第一，自认为受到上司的有意压制“怀才不遇”：第二，认为上司工作能力不足。
而这位营销经理的问题也很明显：第一，对下属的工作积极性、主动性，没有给予应有的鼓励：对下属工作上的“亮点”，如认真、勤奋、努力等，也没有适时发现并予以肯定。
第二，与下属沟通不充分。沟通能力是管理者最基本的素质之一，这里的“沟通”，既包括与下属之间的有效沟通(如意见分歧的协调解决等)，也包括与上司之间的有效信息传递。沟通工作做得好，正常情况下，下属一般是不会“越级汇报”的。
其实，“越级汇报”最终受困扰的还是公司老板。“越级汇报”不仅占用了老板的宝贵时间，还破坏了公司的管理基石。试想，这次是张强，下次是王强，下下次是李强，下下下次，也许张强又来了……老板有多少时间与精力去面对N个基层员工?老板又有多少智慧去替不同的部门经理去做各个不同事务的决策?老板的“越俎代庖”，最终的结果必然导致部门经理丧失工作激情与管理权威。在任何一个健康运营的组织机构中，“越级汇报”都不是被鼓励的行为。
然而，老板也有老板的苦衷：如果不接受张强的“越级汇报”，也许公司不久就会出现张强这类优秀人才的流失，同时，明知有好的营销方案而不用，也将损害到公司的利益；但接受了张强的“越级汇报”，更多问题又将纷至沓来……
成健：
在这个案例中，张强是有可能通过其他更为妥当的途径来处理解决自己与直接上级之间的意见冲突的。
比如，当他在会议上表达个人意见时，不要将重点放在他认为要怎么做，而是尽可能说明这样做更好的原因，态度应诚恳，方案计划和相关数据要提前有准备。再比如，他可以先在部门会议中充分了解上级和同事针对新品上市计划的考量点和依据，会后书面向直接上级汇报自己的想法和方案，有针对性地分析原方案的利弊，提出自己的改进意见，争取机会与直接上级面对面地详细沟通。张强是新人，工作经验难免不足，应学会虚心地向同事和上级学习，从其他部门工作的成败中汲取经验与教训，处理问题既要为自己争取工作上表现的机会，又不会伤害上下级之间和同事之间的工作关系。
环顾国内企业，我们确实发现身边经常会发生越级汇报的现象，这从一个侧面也说明了中国公司在组织管理上还存在“人治大于法治”的现象。公开平等的管理机制，坦诚透明的沟通渠道，会从根本上帮助企业解决越级汇报的问题。应该说，越级汇报是任何组织中应对突发、紧急事件，或对组织中部分成员必须采取避讳措施时的 种工作汇报行为，正常情况下不宜滥用。在任何健康发展的组织中，都应该提倡“上不越级指挥、下不越级汇报”的组织管理原则。
张文勇：
“越级”的情形各类企业都有，张强朋友给他的建议也很符合常理：首选便是与直接上级进行沟通。但现实中，如何实现沟通、如何有效地沟通却又实属不易，而越级却是“效率”很高的方法之一，也符合年轻人的个性。其实，所谓越级，不仅是自下往上越级，也会有自上往下越级。依公司高层个人的风格、喜好，公司高层也会频频“越级” 直接指挥员工或听取汇报了解情况，比如所谓的接待日等方式。有点需要明确，越级不等同于越权，很多企业甚至鼓励员工为企业的发展提出自己的建议和想法。
话虽如此，毕竟组织的管理是分层级的，组织的运行是需要秩序的，员工对主管要保持应有的尊重。对主管的尊重也就是对组织的尊重，所以越级汇报也应当是有序的。
对越级现象的理解，不同的企业因其渊源、文化、理念、价值观的差异而不同。如何处置，有赖于公司高层的智慧和选择，可以作制度安排，抑或为文化使然。我认为可以从几个方面来处理和把握：就管理而言，应明确职责、合理规范；就素养而言，应海纳百川、有容乃大，就制度而言，应完善渠道、上通下达；就团队而言，应理解沟通、加强合作，就个人而高，应换位思考、将心比心。
造成越级的原因有很多，其中也不乏为了企业利益，因而不能一概否定，加之当下中国式的越级又有其客观必然性。因此，我以为，当不得已而需要越级汇报时，应只就事实、理由加以陈述，不应掺杂个人情感，做到不诋毁、不越权、不居功，且事后也应当与直接主管做好沟通，寻求谅解。
魏浩征：
结合案例的具体情况，归纳起来，这家公司至少在以下几个方面出现了问题：
第一，员工除了“越级汇报”外不知其他更好的解决办法，说明这家公司缺失基本的信息沟通机制。“越级汇报”虽然不值得提倡，但是，从公司健康发展的角度来讲，建立公司高层与基层之间的有序对话或有序沟通渠道，则是十分必要的。当然，这里说的是要有“沟通”的渠道，而不是说，由高层直接替代中层去采纳建议，去做本应由中层去做出的决策。
第二，这位营销经理欠缺一些基本的管理素质，说明这家公司在中层管理干部的管理要求上存在一定问题。对部门经理不仅要强调执行能力，还应要求其与下属主动沟通的姿态和能力。
第三，假设这位营销经理确实存在一些有意压制下属发展的心理及做法，说明公司在部门经理的绩效考核机制、薪酬设计上出了问题，对部门的整体绩效、培养下属、人才推荐等方面的绩效引导不够。
将责任简单归咎于这位营销经理也是不公平的。解决问题的关键，在于公司应建立和完善诸如意见反馈机制，员工建言献策奖励等相应的管理制度。
邓湘宁：
任何一个公司，为了实现组织的高效运行，必须有针对性地设置组织机构和岗位，组织结构设置要严谨，分工要明确，这是企业高效运行的基本保障。但问题是这种运行模式发展到一定程度后，往往对员工的创新产生约束，并对员工的创造力产生一定的抑制作用，这也是组织结构需要扁平化的原因之一。此，企业发展到一定程度，无论规模多大，必须开辟渠道，使高层与基层实现对话。我们看到，一些企业通常设置了总经理信箱、总经理接待日、各种员工座谈会等，这些措施都会对上下级的单沟通渠道起到一定的补充作用。如果富士康有基层员工跟高层对话的机制，高层能够很好地知道基层情况的话，可能就不会出现那么多的事故了。
从公司中层管理者的职责来看，企业不同层级的领导职责不同，但有一点职责是相同的，那就是创新管理。这就要求管理者要随时了解和掌握员工的思想动向，推动本职责范围内的创新。但大多数中层管理者，虽积累了丰富的经验，但这些经验却很可能不自觉地阻碍员工创新能力的发挥。从本案例来看，营销经理在这方面就是有所欠缺的，作为公司的中层管理者，应该是本部门变革的主要推动者，这才能带领团队追求卓越。