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赵勇敢把长虹推倒重来，资本有二：年轻，高学历。
“我是慢性病人，我的医保金由以前的30 元一个月变为了130 元一个月。”这是赵勇上任后，长虹员工感受到的一个微小变化。倪润峰缔造了长虹，长虹也在他的手里滑向低谷。继任者赵勇，一年时间把长虹从悬崖边拉回，赵勇凭借什么？他和倪润峰到底有什么不同？
长虹是国企，倪润峰除了是总经理，还是企业的党委书记，是真正的一把手，他的话是最做数的。赵勇是当年最年轻的博士后总经理，是有先进理念的青年才俊。
技术重于规模
长虹能成为国企的红旗，能成为四川企业的灵魂，税收占到所在地绵阳市的65%，这一切能最终实现，都是靠倪润峰。
有媒体说，倪润峰是起于乱世的草莽英雄。他经营长虹的方式也有些简单粗暴，长虹能崛起，倪润峰的一大板斧是降价；另一大板斧是扩大产能。这种经营方式只适合于初级阶段，在长虹青萍初起的时候，这样的经营策略把长虹迅速推到国内彩电市场的霸主地位。但管理企业不是放羊，一只羊也是放，两只羊也是放，市场的变化已经不是仅仅靠价格和产能可以主导了。
赵勇上任的2004 年，长虹亏损达36.8 亿，长虹的改革已经迫在眉睫，需要有人挺身而出，赵勇扮演的就是一个救火队长的角色。
接班人赵勇的第一招和倪润峰相同，打价格战，但意图不一样，赵勇的目的是要把大量积压的库存降下来。
降低库存是第一步，赵勇要做的是改变长虹长久以来的经营方式，与倪润峰相比，赵勇更注重技术和企业的创新。赵勇刚开始在长虹做的就是技术研发的工作。
“一个企业的机制永远落后于市场的需求”，所以非改不可。“我现在能有这些想法，做这些事情，不是因为赵勇做了长虹总经理，换了别人，他也要这样做。”
赵勇以技术带动企业发展的一个例子就是投产等离子电视。全国的电视企业都在发展液晶电视，赵勇偏偏选择只占市场3/10 的等离子。在一片反对声中，等离子屏项目上马，今年10 月就要量产了，检验赵勇眼光的时候到了。
赵勇上任一年后，长虹已经走出亏损泥淖。2005 年，年销售额增长超过30%，2006 年年销售额同样超过30%。赵勇这只是小试牛刀，他还有更宏大的构想。
民主好于人治
倪润峰的魄力把长虹推向了顶峰，同时，他也把长虹管理成一个“人治”的企业，内部家长制、一言堂。有人形容倪润峰说，他是“云端里的神”，不可接近，不可琢磨。倪润峰时代的长虹，铭刻着过多的“倪润峰的个人英雄主义”。
企业内部权力集于倪润峰一身，长虹规模越大，这种制度的弊端越明显：各部门的决断都需要倪润峰点头决定，问题出现后，也需要逐级传到顶端才可能最终解决。反应速度慢、效率低、资源难以优化——长虹在研发、生产、销售各个环节均慢于竞争对手，最终陷入困局。
长虹一位中层干部描述过这样的情况：“‘人治’的企业环境，使得内部管理走向另一个极端。随着国有企业改革的不断推进，职工的主人地位越来越受到质疑，要求职工自觉参与企业总体发展的企业文化的时代似乎已一去不复返。”
赵勇在清华呆了十几年，读到了博士后，“到大企业去，这是我惟一的选择”。2000 年，赵勇担任长虹股份公司总经理时，他就实行过一些改革措施。
这期间，赵勇就提出在股份公司实行事业部制。按照产品结构的不同，将企业分成若干个事业部，各事业部实行独立操作，拥有独立的财务与人事权。把普通技术员工工资都提高了30%，强调对技术的创新激励，同时实行双休日，注重休养生息。这个改制方案随着倪润峰的复出不了了之。现在，赵勇只是重操旧业，远不是新起炉灶。
赵勇2004 年接替倪润峰后，改革的重要一环就是公司总部放权，他改组了公司总部，下属各个产业公司自己设计生产计划，自己核算成本和利润，自己负责产品的质量，自己招聘和管理员工，自己组织销售产品。这样各部门之间不存在推诿，因而有了更强的责任心。人性胜于冷漠
倪润峰执掌长虹时，长虹一名普通的员工很难将自己的意见和建议告诉给公司决策层，企业老总真正了解或掌握的真实信息很少。企业内充斥着冷漠和不近人情的气氛。“那时候，随便开除人是常事。上班打瞌睡、迟到早退等，都会被马上开除。”有员工这样说。
为了拉近老总和员工的距离，赵勇建立了一个长虹的内部论坛。论坛最是能体现自由、平等的环境。赵勇的措施效果明显，在论坛上员工不把他当高高在上的老总，而是以“勇哥”相称。员工们把长虹论坛作为向公司提合理化建议、工作监督、情感宣泄的平台。
赵勇不是在做姿态，他比任何人都关注论坛上的论题。对于论坛上提出的建议，赵勇“都能给予积极的关注并做出处理结果”。在论坛上，“经营机制改革”、“生产经营管理”、“市场营销”、“职工之家”各个板块，每个人都可以
畅所欲言。
有员工还敢给老总取绰号，把赵勇叫做“照用”。这不是讽刺赵勇因循守旧。因为赵勇进行长虹内部组织机构改革后，并没有对三级中层干部有什么大调整。赵勇在一次中级干部会议上表扬了这位员工，感谢他对公司改革的热心和勇气，并开诚布公地阐述其“照用”的理由。
此后，长虹公司的很多决策依据都直接来自基层。个别部门或领导的工作有纰漏或不足，论坛会很直接地提出来，并很快得到相关解决。“小论坛成了企业健康运营的大推动”。
为了企业，为了员工，赵勇该“黑脸”时候也会不留情面。在对员工反映强烈的物业管理部门的服务进行整顿时，公司工会首次组织各级员工进行大讨论，根据员工的意愿，公开罢免了物业管理公司的总经理。同时，人力资源部以公开竞聘、专业考评、现场电视答辩的方式，完全透明地招聘了新的总经理。这种民主、透明的选贤任能方式，在倪润峰时代是没有过的。
“我是慢性病人，我的医保金由以前的30 元一个月变为了130 元一个月。”这是赵勇上任后，长虹员工感受到的一个微小变化。倪润峰缔造了长虹，长虹也在他的手里滑向低谷。继任者赵勇，一年时间把长虹从悬崖边拉回，赵勇凭借什么？他和倪润峰到底有什么不同？
长虹是国企，倪润峰除了是总经理，还是企业的党委书记，是真正的一把手，他的话是最做数的。赵勇是当年最年轻的博士后总经理，是有先进理念的青年才俊。
技术重于规模
长虹能成为国企的红旗，能成为四川企业的灵魂，税收占到所在地绵阳市的65%，这一切能最终实现，都是靠倪润峰。
有媒体说，倪润峰是起于乱世的草莽英雄。他经营长虹的方式也有些简单粗暴，长虹能崛起，倪润峰的一大板斧是降价；另一大板斧是扩大产能。这种经营方式只适合于初级阶段，在长虹青萍初起的时候，这样的经营策略把长虹迅速推到国内彩电市场的霸主地位。但管理企业不是放羊，一只羊也是放，两只羊也是放，市场的变化已经不是仅仅靠价格和产能可以主导了。
赵勇上任的2004 年，长虹亏损达36.8 亿，长虹的改革已经迫在眉睫，需要有人挺身而出，赵勇扮演的就是一个救火队长的角色。
接班人赵勇的第一招和倪润峰相同，打价格战，但意图不一样，赵勇的目的是要把大量积压的库存降下来。
降低库存是第一步，赵勇要做的是改变长虹长久以来的经营方式，与倪润峰相比，赵勇更注重技术和企业的创新。赵勇刚开始在长虹做的就是技术研发的工作。
“一个企业的机制永远落后于市场的需求”，所以非改不可。“我现在能有这些想法，做这些事情，不是因为赵勇做了长虹总经理，换了别人，他也要这样做。”
赵勇以技术带动企业发展的一个例子就是投产等离子电视。全国的电视企业都在发展液晶电视，赵勇偏偏选择只占市场3/10 的等离子。在一片反对声中，等离子屏项目上马，今年10 月就要量产了，检验赵勇眼光的时候到了。
赵勇上任一年后，长虹已经走出亏损泥淖。2005 年，年销售额增长超过30%，2006 年年销售额同样超过30%。赵勇这只是小试牛刀，他还有更宏大的构想。
民主好于人治
倪润峰的魄力把长虹推向了顶峰，同时，他也把长虹管理成一个“人治”的企业，内部家长制、一言堂。有人形容倪润峰说，他是“云端里的神”，不可接近，不可琢磨。倪润峰时代的长虹，铭刻着过多的“倪润峰的个人英雄主义”。
企业内部权力集于倪润峰一身，长虹规模越大，这种制度的弊端越明显：各部门的决断都需要倪润峰点头决定，问题出现后，也需要逐级传到顶端才可能最终解决。反应速度慢、效率低、资源难以优化——长虹在研发、生产、销售各个环节均慢于竞争对手，最终陷入困局。
长虹一位中层干部描述过这样的情况：“‘人治’的企业环境，使得内部管理走向另一个极端。随着国有企业改革的不断推进，职工的主人地位越来越受到质疑，要求职工自觉参与企业总体发展的企业文化的时代似乎已一去不复返。”
赵勇在清华呆了十几年，读到了博士后，“到大企业去，这是我惟一的选择”。2000 年，赵勇担任长虹股份公司总经理时，他就实行过一些改革措施。
这期间，赵勇就提出在股份公司实行事业部制。按照产品结构的不同，将企业分成若干个事业部，各事业部实行独立操作，拥有独立的财务与人事权。把普通技术员工工资都提高了30%，强调对技术的创新激励，同时实行双休日，注重休养生息。这个改制方案随着倪润峰的复出不了了之。现在，赵勇只是重操旧业，远不是新起炉灶。
赵勇2004 年接替倪润峰后，改革的重要一环就是公司总部放权，他改组了公司总部，下属各个产业公司自己设计生产计划，自己核算成本和利润，自己负责产品的质量，自己招聘和管理员工，自己组织销售产品。这样各部门之间不存在推诿，因而有了更强的责任心。人性胜于冷漠
倪润峰执掌长虹时，长虹一名普通的员工很难将自己的意见和建议告诉给公司决策层，企业老总真正了解或掌握的真实信息很少。企业内充斥着冷漠和不近人情的气氛。“那时候，随便开除人是常事。上班打瞌睡、迟到早退等，都会被马上开除。”有员工这样说。
为了拉近老总和员工的距离，赵勇建立了一个长虹的内部论坛。论坛最是能体现自由、平等的环境。赵勇的措施效果明显，在论坛上员工不把他当高高在上的老总，而是以“勇哥”相称。员工们把长虹论坛作为向公司提合理化建议、工作监督、情感宣泄的平台。
赵勇不是在做姿态，他比任何人都关注论坛上的论题。对于论坛上提出的建议，赵勇“都能给予积极的关注并做出处理结果”。在论坛上，“经营机制改革”、“生产经营管理”、“市场营销”、“职工之家”各个板块，每个人都可以
畅所欲言。
有员工还敢给老总取绰号，把赵勇叫做“照用”。这不是讽刺赵勇因循守旧。因为赵勇进行长虹内部组织机构改革后，并没有对三级中层干部有什么大调整。赵勇在一次中级干部会议上表扬了这位员工，感谢他对公司改革的热心和勇气，并开诚布公地阐述其“照用”的理由。
此后，长虹公司的很多决策依据都直接来自基层。个别部门或领导的工作有纰漏或不足，论坛会很直接地提出来，并很快得到相关解决。“小论坛成了企业健康运营的大推动”。
为了企业，为了员工，赵勇该“黑脸”时候也会不留情面。在对员工反映强烈的物业管理部门的服务进行整顿时，公司工会首次组织各级员工进行大讨论，根据员工的意愿，公开罢免了物业管理公司的总经理。同时，人力资源部以公开竞聘、专业考评、现场电视答辩的方式，完全透明地招聘了新的总经理。这种民主、透明的选贤任能方式，在倪润峰时代是没有过的。