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摘 要：村镇银行是我国改变农村地区金融供给不足的重要实践，取得了较好的发展。本文结合H银行的实践经验，以村镇银行与主发起行的关系为出发点，就如何处理好两个法人主体之间既独立又紧密的关系进行了思考，认为在保持村镇银行法人独立性的同时，考虑到主发起行作为大股东的自利性和风险承担约束限制，主发起行应进一步加强与村镇银行战略协同发展的部署，并据此提出了战略一体化、管理精细化、服务集约化的建议。
关键词：村镇银行 主发起行 法人治理 市场定位
2006年，银监会出台了《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》（银监发〔2006〕90号），鼓励银行业金融机构作为主发起人，牵头发起设立村镇银行。随着村镇银行这类新型农村金融机构的发展体量不断增大，截至2015年末，全国共有村镇银行1377家，资产总规模破万亿，村镇银行已成为普惠金融实施的重要抓手，也为推动缓解农村地区银行业金融供给不足、竞争不充分等问题发挥了良好作用，但是农村金融的发展任重而道远。从过去的经验来看，村镇银行虽然属于一级法人，有别于商业银行的分支机构，但由于自身在人才、规模等方面的限制，其运作在很大程度上又有赖于主发起行的管理、服务与指导。因此，若要更进一步推动村镇银行的发展，为丰富和完善基层金融服务体系做出贡献，则需要追本溯源对主发起行在村镇银行运作中的定位和作用发挥有更进一步的思考。
一、关于主发起行与村镇银行之间的关系思考
2008年，H银行主发起设立了第一家村镇银行，目前已经历了三个不同的历史阶段。第一阶段是模式形成阶段，这一阶段H银行主发起设立的村镇银行数量相对较少，因此管理职能由董事会办公室承担，在保持村镇银行体制、体制活力的同时，重点是在村镇银行战略方向、市场定位的把握、管理制度和经营机制的形成上给予支持。第二阶段H银行获得集约化发起设立村镇银行资格，为强化管理与服务，成立专门的股权投资管理部，重点对村镇银行法人治理、综合管理、运营规范、薪酬管理等进行把握，初步形成了村镇银行管理制度和体系，同时做好产品开发、科技建设的支撑。第三阶段村镇银行集约化发行告一段落，重点转向引导村镇银行实现社会价值、客户价值、股东价值、员工价值最大化，推动村镇银行转型升级、稳健发展之上。
村镇银行的设立是为了解决农村金融薄弱地区金融供给不足的问题，但是由于村镇银行自身属于新型农村金融机构，且从政策导向来看主要设立在经济金融欠发达的县域市场，因此社会知名度低、信息科技建设滞后、专业人才匮乏、市场研判能力不足等都对其独立发展会产生较大的限制，所以才有了主发起行存在的必要性。而对于主发起行来说，作为一家具有“自利性”目的的企业出资设立村镇银行，追求的则是稳健发展带来的可持续性收入，以及对现有主体核心战略、核心客户、核心业务的补充能量，但同时又会受到监管政策关于承担风险兜底责任的制约。因此，从两个法人主体各自立场来看，一个较好的关系形式是既要能够各自独立发展，又要能从长远上实现战略的协同推进。而解决好两者之间的关系，就是要处理好三个方面的问题：
一是处理好法人治理的问题，其根本是遵循现代金融公司制度要求，处理好两个法人之间的关系。主发起行如何引导设置良好的法人治理机制，以保障法人治理的有序运作？即，如何在尊重村镇银行经营自主权的同时，又能对其日常经营发展进行指导、服务和监督？
二是处理好市场定位的问题，其根本是要处理好发展中的关系，实现村镇银行与主发起行两个主体的共融发展。而从主发起行类“战略投资者”的角色定位以及大股东在经营发展中的履职手段来看，需要保持村镇银行与主发起行总体战略方向的一致性。而在总体一致性下，如何在主发起行经营理念、管理技术嫁接过程中，引导村镇银行因地制宜，明确差异化、错位性的市场定位则更为重要。
三是处理好经营管理的问题，其根本是解决村镇银行的风险管控問题。村镇银行是新成立的法人，必然会经历一段粗放式的发展过程，也必然会有一些潜藏的风险隐患，因此主发起行作为村镇银行最终风险的承担主体，就有必要思考如何帮助村镇银行提高管理水平，做好风险控制，实现可持续发展。
基于以上思考，H银行围绕法人治理、市场定位、风险管控等三个领域做了诸多探索，初步形成了关于村镇银行与主发起行共同发展的理念，以保持既独立又紧密的关系为目标推动法人治理架构搭建，以服务“三农”和本土化经营为目标推动确立实施微贷和村居化发展策略，以保证持续稳健发展为目标引导村镇银行优化内部管理架构。
二、H银行作为主发起行的探索与经验
1.坚持以现代金融企业制度为框架，帮助村镇银行搭建法人治理架构。主发起行作为村镇银行的大股东，两者之间是既独立又紧密的关系，而这项关系的维护需要一个固化的架构或机制。尽管村镇银行是小法人机构，但是H银行仍然选择按照现代金融企业制度要求，帮助村镇银行搭建“三会一层”治理架构。这一方面是因为能更好地界定主发起行及其他股东在战略决策、经营管理方面的责任与义务，为合理履职、适度履职、有效履职确定边界，以保证村镇银行独立法人权利的行使；另一方面，现代金融企业制度有日常履职要求、相应的法人治理机制作为履职保障，运行起来更加顺畅。而在实际运作中，主发起行根据需求导向，帮助村镇银行搭建更加高效专业的议事组织，明确相应的议事规则，确定董监事及高管人员的履职监督和评价制度，通过良好的会议质量来提高公司治理效率。此外，主发起行还确定了多名经验丰富的老同志担任村镇银行督导员实施后评价与监督，进一步促进村镇银行法人治理机制的有效运作。
此外，还通过在股权结构、高管选任上明确要求，来保证法人治理机制的有效运作。在股权结构上，主发起行的持股比例不超过51%，将更多的空间留给具有较强经济实力、具有战略投资理念和长远投资眼光、对村镇银行实际经营发展有所帮助的企业股东，既能形成良好的股权制衡关系，同时也为村镇银行坚持市场化、实现商业可持续发展提供内生动力。在主要高管的任选上，则主要考虑到经营班子和关键风险岗位对于村镇银行可持续发展方面举足轻重的影响，对部分关键岗位选择由主发起行推荐，并由村镇银行董事会来牵头实施对村镇银行高管的薪酬管理、考核，并对其行为动态进行管理；其余岗位则通过本土化招聘。 2.坚持以服务“三农”为市场定位，引导村镇银行实施本土化战略。村镇银行的设立是为了改善农村金融供给不足的现状，因此坚持“三农”服务的市场定位是其发展的立身之本。H银行作为主发起行主动发挥大股东的战略引领作用，引导董事会认识坚持市场定位的重要性，并体现在村镇银行总体战略规划及年度经营目标的确定中，通过战略目标、经营理念、市场定位以及其他有关战略的定量指标的确定和强化，引导村镇银行积极配合国家宏观经济政策与所处经营区域的经济发展特点，树立并坚决执行“立足三农、服务县域、服务社区”的市场定位。
3.坚持以建设更加灵活的机制为目标，加强对村镇银行的管理与引导。村镇银行是一个新型农村金融机构，主发起行不仅出资，更要承担最终的风险责任。由于风险的承担并非简单的以出资比例为限，因此主发起行需要在平衡村镇银行发展与风险关系方面承担更大的作用，尤其是在帮助村镇银行理顺内部管理架构和机制提高风险管理能力方面。
因此，H银行在既独立又紧密的原则下，构建了一个适度的、合理的、完善的机制体系，既保证村镇银行自主发展、特色经营，但同时又能够使主发起行在其内部控制管理方面施加影响力。这个体系包含组织架构、沟通机制、报告机制，建立了更加明确报告、交流路径。一是有层次的组织架构，使得管理与指导有专门的组织来进行履职。H银行主发起成立了村镇银行管理委员会，作为依托村镇银行法人治理机制行使大股东职责的组织；并在村镇银行管理委员会下设村镇银行管理部作为日常执行机构，协调主发起行内部条线资源共同推进村镇银行的有关工作。此外，对于管理半径较远或村镇银行较为集中的地区通过设置管理分部来提高管理效率。二是定期、及时的沟通机制。建立村镇银行工作例会制度，以定期工作例会、运营、风险、审计等条线会议等形式，对村镇银行的问题进行交流、研究与探讨；建立年度评价与督导谈话机制，结合各类监管、检查意见，对经营管理中涉及的主要问题进行专门的沟通。三是规范的报告机制，加强主发起行对于村镇银行重要事项的掌握。分为重大事项报告与一般事项报备，对重大事项进行事前报告能够更好的发挥主发起行的经验优势和信息平台优势，帮助村镇银行优化决策；对于一般事项则以效率优先为原则，只进行报备，报备事项包括综合规划、业务运营及合规审计等方面的内容，有助于主发起行了解村镇银行经营中的主要情况，为优化指导意见提供依据。
4.坚持以优化整合内部资源为手段，加强对村镇银行的服务与支持。随着互联网金融的快速发展，利率市场化的深入推进，村镇银行虽然处在传统金融供给不平衡的基层农村市场，也感受到了诸多升级发展的压力，需要主发起行提供更多的服务、给予更大的支持。这一方面是由于村镇银行独立发展能力受到各种因素的制约，另一方面主发起行又在资源组织方面拥有比较优势，因此由其来提供服务、支持与保障能帮助村镇银行更好地发展。
H银行主要围绕以下三个方面，为村镇银行提供服务与支持：一是渠道合作。针对村镇银行新产品、新渠道开发的共性需求，主发起行运用自身的同业资源、客户资源、优势，帮助村镇银行搭建合作平台。促成了村镇银行农信通存通兑、汇兑业务，与支付宝快捷支付、微信支付、京东支付等第三方支付平台开展合作，同时也帮助村镇银行与其他同业机构建立了合作关系。二是系统建设。村镇银行根据业务需求定期向主发起行提交科技立项和产品服务需求，主发起行则根据村镇银行需求，组织专门的团队进行分析、论证，统筹中长期信息科技规划、建设和管理，并落实年度科技立项方案，能更集约化、更高效率、更低成本的推动村镇银行的系统建设。三是队伍建设。主发起行帮助村镇银行搭建干部队伍梯队建设体系，建立适应其发展战略的员工培训体系和知识管理系统，以及符合梯队建设要求的培训计划，并在日常培训时考虑培训内容的针对性和适用性，统筹协调主发起行的培训资源，以培训资源共享的方式，帮助村镇银行提高培训效率、节约培训成本。
5.坚持以持续稳健发展为导向，引导村镇银行提高风险管控能力。银行经营的是风险，而村镇银行由于经验积累不足以及成立初期对业务快速发展的诉求，在风险管理方面的能力相对较弱，需要主发起行给予更多的关注与指导，以防对商业可持续性产生不利影响。H银行主要围绕村镇银行内部风险管理基础能力建设和主发起行加强审计实现外部监督两个方面给予帮助和指导。对于村镇银行自身风险管理能力，主发起行加强引导。一是建立完备的风险管理制度体系，重点是辅导帮助村镇银行建立授权管理体系、明确主要业务制度和流程指引，帮助村镇银行建立风险管控的一整套基础体系。二是建立风险的预警、监测体系，加强对风险的识别和控制能力。信用风险方面强化对不良贷款预警和问责机制建设，明确监测的期限和报告的机制；流动性风险方面通过制定村镇银行融资管理意见帮助村镇银行控制融入资金限额，加强头寸的监测及应急性融资管理。此外，主发起行也加强自身审计力量的运用，成立审计中心的模式，明确相应组织架构、人员安排、工作流程为村镇银行提供审计服务。
三、关于主发起行更好履职的意见建议
结合过去经验来看，随着村镇银行数量和规模达到一定级数，村镇银行与主发起行之间的共生关系进一步加強，因此，在坚持主发起行与村镇银行间“既紧密又独立”的关系原则下，在保证村镇银行法人主体的独立性的同时，主发起行应立足于战略一体化、管理精细化、服务集约化三个方面，更好地发挥对村镇银行的管理、指导与服务作用。
一是主发起行应实施一体化战略部署。随着村镇银行规模效应的逐步形成，村镇银行对于主发起行主体业务的补充与支撑力度越来越大，外加主发起行本身需要对村镇银行进行风险兜底，这意味着无论是从业务发展还是风险管控的角度来看，村镇银行与主发起行之间已经形成了利益共同体的关系。因此，主发起行在自身战略布局时，应考虑与村镇银行之间的发展协同性，包括战略市场定位、科技系统建设、人力资源培训、风控体系优化、产品业务模式等。以全方位、集团化、综合化经营布局为出发点，构建立足于整体的具有体系性、系统性的战略规划，为主发起行内部资源调配、村镇银行中长期发展提供明确指导；构建能够实现“资源共享、优势互补”的经营管理框架，以促进村镇银行与主发起行的“相互促进、协同发展”。此外，在村镇银行整体品牌形象和企业文化打造上，也要体现一致性。 二是主发起行应推动精细化管理模式。隨着村镇银行逐步发展，规范化的管理制度体系已经初步搭建，下一步应该探索统分结合模式下的分类管理模式，增强对村镇银行管理与指导的精细化水平。从村镇银行的发展情况来看，村镇银行自身草根性特征明显，机构扁平化优势和经营机制体制的灵活性在县域市场上的竞争力突出，且不同村镇银行由于所处经营环境的经济发展水平和产业特点具有明显差异，因此，有必要做到“一行一策”。而从主发起行的视角来看，村镇银行服务县域市场的经营宗旨和坚持做小做散的市场定位，决定了其在获客途径搭建、客户营销服务模式、风险管控能力建设具有相似性，故而针对这些普遍性、趋同性的领域要探索统一的标准。也即是说，在引导村镇银行加快发展、强化管理时，要遵循统一标准、分级管理、动态管理、差别管理的原则打造分类管理的评价体系，以既保证村镇银行个性化、特色化的发展，又促进资源的集约化利用。
三是主发起行应打造集约化服务平台。强化服务支撑力，是主发起行需要强化的重要功能，尤其是那些主发起行已经技术、经验成熟、但由村镇银行自行研发探索成本较高且效率较低的领域。主发起行应研究相关领域实施集约化运营和提供集中性人力支持的可行性，对于能实现垂直管理的领域应组建专门的组织来予以推动。成立信息科技中心支持村镇银行的系统建设，成立清算中心支持村镇银行的资金结算和头寸管理，成立客服中心协同处理服务投诉和建议，成立后勤服务平台为村镇银行机构规划、网点形象设计、固定资产管理等提供专业指导。对于其他相关领域，如村镇银行的人才梯队建设、制度体系建设、数据分析应用能力提升、产品创新与本土化应用等方面，则要加强对主发起行自身内部资源的整合与分配，合理适度的投入到对村镇银行的发展中。
此外，如果村镇银行发展逐步成熟之后，在条件和时机进一步成熟的情况下，还可以鼓励和引导成立村镇银行管理服务子公司，从而促进村镇银行的规模化组建和集约化管理以及专业化运营。
参考文献：
[1]王文珠：村镇银行主发起行：如何履行大股东职责？《中国农村金融》，2015（11）：51-53.
[2]李明贤，罗荷花，易蕊琦：中国村镇银行发展、制度改革与路径选择，《经济体制改革》，2016（4）：18-24.
[3]张吉光：村镇银行管理模式困境，《中国金融》，2015年23期.
作者简介：孙胜，现任杭州联合农村商业银行股份有限公司董事会秘书。
关键词：村镇银行 主发起行 法人治理 市场定位
2006年，银监会出台了《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》（银监发〔2006〕90号），鼓励银行业金融机构作为主发起人，牵头发起设立村镇银行。随着村镇银行这类新型农村金融机构的发展体量不断增大，截至2015年末，全国共有村镇银行1377家，资产总规模破万亿，村镇银行已成为普惠金融实施的重要抓手，也为推动缓解农村地区银行业金融供给不足、竞争不充分等问题发挥了良好作用，但是农村金融的发展任重而道远。从过去的经验来看，村镇银行虽然属于一级法人，有别于商业银行的分支机构，但由于自身在人才、规模等方面的限制，其运作在很大程度上又有赖于主发起行的管理、服务与指导。因此，若要更进一步推动村镇银行的发展，为丰富和完善基层金融服务体系做出贡献，则需要追本溯源对主发起行在村镇银行运作中的定位和作用发挥有更进一步的思考。
一、关于主发起行与村镇银行之间的关系思考
2008年，H银行主发起设立了第一家村镇银行，目前已经历了三个不同的历史阶段。第一阶段是模式形成阶段，这一阶段H银行主发起设立的村镇银行数量相对较少，因此管理职能由董事会办公室承担，在保持村镇银行体制、体制活力的同时，重点是在村镇银行战略方向、市场定位的把握、管理制度和经营机制的形成上给予支持。第二阶段H银行获得集约化发起设立村镇银行资格，为强化管理与服务，成立专门的股权投资管理部，重点对村镇银行法人治理、综合管理、运营规范、薪酬管理等进行把握，初步形成了村镇银行管理制度和体系，同时做好产品开发、科技建设的支撑。第三阶段村镇银行集约化发行告一段落，重点转向引导村镇银行实现社会价值、客户价值、股东价值、员工价值最大化，推动村镇银行转型升级、稳健发展之上。
村镇银行的设立是为了解决农村金融薄弱地区金融供给不足的问题，但是由于村镇银行自身属于新型农村金融机构，且从政策导向来看主要设立在经济金融欠发达的县域市场，因此社会知名度低、信息科技建设滞后、专业人才匮乏、市场研判能力不足等都对其独立发展会产生较大的限制，所以才有了主发起行存在的必要性。而对于主发起行来说，作为一家具有“自利性”目的的企业出资设立村镇银行，追求的则是稳健发展带来的可持续性收入，以及对现有主体核心战略、核心客户、核心业务的补充能量，但同时又会受到监管政策关于承担风险兜底责任的制约。因此，从两个法人主体各自立场来看，一个较好的关系形式是既要能够各自独立发展，又要能从长远上实现战略的协同推进。而解决好两者之间的关系，就是要处理好三个方面的问题：
一是处理好法人治理的问题，其根本是遵循现代金融公司制度要求，处理好两个法人之间的关系。主发起行如何引导设置良好的法人治理机制，以保障法人治理的有序运作？即，如何在尊重村镇银行经营自主权的同时，又能对其日常经营发展进行指导、服务和监督？
二是处理好市场定位的问题，其根本是要处理好发展中的关系，实现村镇银行与主发起行两个主体的共融发展。而从主发起行类“战略投资者”的角色定位以及大股东在经营发展中的履职手段来看，需要保持村镇银行与主发起行总体战略方向的一致性。而在总体一致性下，如何在主发起行经营理念、管理技术嫁接过程中，引导村镇银行因地制宜，明确差异化、错位性的市场定位则更为重要。
三是处理好经营管理的问题，其根本是解决村镇银行的风险管控問题。村镇银行是新成立的法人，必然会经历一段粗放式的发展过程，也必然会有一些潜藏的风险隐患，因此主发起行作为村镇银行最终风险的承担主体，就有必要思考如何帮助村镇银行提高管理水平，做好风险控制，实现可持续发展。
基于以上思考，H银行围绕法人治理、市场定位、风险管控等三个领域做了诸多探索，初步形成了关于村镇银行与主发起行共同发展的理念，以保持既独立又紧密的关系为目标推动法人治理架构搭建，以服务“三农”和本土化经营为目标推动确立实施微贷和村居化发展策略，以保证持续稳健发展为目标引导村镇银行优化内部管理架构。
二、H银行作为主发起行的探索与经验
1.坚持以现代金融企业制度为框架，帮助村镇银行搭建法人治理架构。主发起行作为村镇银行的大股东，两者之间是既独立又紧密的关系，而这项关系的维护需要一个固化的架构或机制。尽管村镇银行是小法人机构，但是H银行仍然选择按照现代金融企业制度要求，帮助村镇银行搭建“三会一层”治理架构。这一方面是因为能更好地界定主发起行及其他股东在战略决策、经营管理方面的责任与义务，为合理履职、适度履职、有效履职确定边界，以保证村镇银行独立法人权利的行使；另一方面，现代金融企业制度有日常履职要求、相应的法人治理机制作为履职保障，运行起来更加顺畅。而在实际运作中，主发起行根据需求导向，帮助村镇银行搭建更加高效专业的议事组织，明确相应的议事规则，确定董监事及高管人员的履职监督和评价制度，通过良好的会议质量来提高公司治理效率。此外，主发起行还确定了多名经验丰富的老同志担任村镇银行督导员实施后评价与监督，进一步促进村镇银行法人治理机制的有效运作。
此外，还通过在股权结构、高管选任上明确要求，来保证法人治理机制的有效运作。在股权结构上，主发起行的持股比例不超过51%，将更多的空间留给具有较强经济实力、具有战略投资理念和长远投资眼光、对村镇银行实际经营发展有所帮助的企业股东，既能形成良好的股权制衡关系，同时也为村镇银行坚持市场化、实现商业可持续发展提供内生动力。在主要高管的任选上，则主要考虑到经营班子和关键风险岗位对于村镇银行可持续发展方面举足轻重的影响，对部分关键岗位选择由主发起行推荐，并由村镇银行董事会来牵头实施对村镇银行高管的薪酬管理、考核，并对其行为动态进行管理；其余岗位则通过本土化招聘。 2.坚持以服务“三农”为市场定位，引导村镇银行实施本土化战略。村镇银行的设立是为了改善农村金融供给不足的现状，因此坚持“三农”服务的市场定位是其发展的立身之本。H银行作为主发起行主动发挥大股东的战略引领作用，引导董事会认识坚持市场定位的重要性，并体现在村镇银行总体战略规划及年度经营目标的确定中，通过战略目标、经营理念、市场定位以及其他有关战略的定量指标的确定和强化，引导村镇银行积极配合国家宏观经济政策与所处经营区域的经济发展特点，树立并坚决执行“立足三农、服务县域、服务社区”的市场定位。
3.坚持以建设更加灵活的机制为目标，加强对村镇银行的管理与引导。村镇银行是一个新型农村金融机构，主发起行不仅出资，更要承担最终的风险责任。由于风险的承担并非简单的以出资比例为限，因此主发起行需要在平衡村镇银行发展与风险关系方面承担更大的作用，尤其是在帮助村镇银行理顺内部管理架构和机制提高风险管理能力方面。
因此，H银行在既独立又紧密的原则下，构建了一个适度的、合理的、完善的机制体系，既保证村镇银行自主发展、特色经营，但同时又能够使主发起行在其内部控制管理方面施加影响力。这个体系包含组织架构、沟通机制、报告机制，建立了更加明确报告、交流路径。一是有层次的组织架构，使得管理与指导有专门的组织来进行履职。H银行主发起成立了村镇银行管理委员会，作为依托村镇银行法人治理机制行使大股东职责的组织；并在村镇银行管理委员会下设村镇银行管理部作为日常执行机构，协调主发起行内部条线资源共同推进村镇银行的有关工作。此外，对于管理半径较远或村镇银行较为集中的地区通过设置管理分部来提高管理效率。二是定期、及时的沟通机制。建立村镇银行工作例会制度，以定期工作例会、运营、风险、审计等条线会议等形式，对村镇银行的问题进行交流、研究与探讨；建立年度评价与督导谈话机制，结合各类监管、检查意见，对经营管理中涉及的主要问题进行专门的沟通。三是规范的报告机制，加强主发起行对于村镇银行重要事项的掌握。分为重大事项报告与一般事项报备，对重大事项进行事前报告能够更好的发挥主发起行的经验优势和信息平台优势，帮助村镇银行优化决策；对于一般事项则以效率优先为原则，只进行报备，报备事项包括综合规划、业务运营及合规审计等方面的内容，有助于主发起行了解村镇银行经营中的主要情况，为优化指导意见提供依据。
4.坚持以优化整合内部资源为手段，加强对村镇银行的服务与支持。随着互联网金融的快速发展，利率市场化的深入推进，村镇银行虽然处在传统金融供给不平衡的基层农村市场，也感受到了诸多升级发展的压力，需要主发起行提供更多的服务、给予更大的支持。这一方面是由于村镇银行独立发展能力受到各种因素的制约，另一方面主发起行又在资源组织方面拥有比较优势，因此由其来提供服务、支持与保障能帮助村镇银行更好地发展。
H银行主要围绕以下三个方面，为村镇银行提供服务与支持：一是渠道合作。针对村镇银行新产品、新渠道开发的共性需求，主发起行运用自身的同业资源、客户资源、优势，帮助村镇银行搭建合作平台。促成了村镇银行农信通存通兑、汇兑业务，与支付宝快捷支付、微信支付、京东支付等第三方支付平台开展合作，同时也帮助村镇银行与其他同业机构建立了合作关系。二是系统建设。村镇银行根据业务需求定期向主发起行提交科技立项和产品服务需求，主发起行则根据村镇银行需求，组织专门的团队进行分析、论证，统筹中长期信息科技规划、建设和管理，并落实年度科技立项方案，能更集约化、更高效率、更低成本的推动村镇银行的系统建设。三是队伍建设。主发起行帮助村镇银行搭建干部队伍梯队建设体系，建立适应其发展战略的员工培训体系和知识管理系统，以及符合梯队建设要求的培训计划，并在日常培训时考虑培训内容的针对性和适用性，统筹协调主发起行的培训资源，以培训资源共享的方式，帮助村镇银行提高培训效率、节约培训成本。
5.坚持以持续稳健发展为导向，引导村镇银行提高风险管控能力。银行经营的是风险，而村镇银行由于经验积累不足以及成立初期对业务快速发展的诉求，在风险管理方面的能力相对较弱，需要主发起行给予更多的关注与指导，以防对商业可持续性产生不利影响。H银行主要围绕村镇银行内部风险管理基础能力建设和主发起行加强审计实现外部监督两个方面给予帮助和指导。对于村镇银行自身风险管理能力，主发起行加强引导。一是建立完备的风险管理制度体系，重点是辅导帮助村镇银行建立授权管理体系、明确主要业务制度和流程指引，帮助村镇银行建立风险管控的一整套基础体系。二是建立风险的预警、监测体系，加强对风险的识别和控制能力。信用风险方面强化对不良贷款预警和问责机制建设，明确监测的期限和报告的机制；流动性风险方面通过制定村镇银行融资管理意见帮助村镇银行控制融入资金限额，加强头寸的监测及应急性融资管理。此外，主发起行也加强自身审计力量的运用，成立审计中心的模式，明确相应组织架构、人员安排、工作流程为村镇银行提供审计服务。
三、关于主发起行更好履职的意见建议
结合过去经验来看，随着村镇银行数量和规模达到一定级数，村镇银行与主发起行之间的共生关系进一步加強，因此，在坚持主发起行与村镇银行间“既紧密又独立”的关系原则下，在保证村镇银行法人主体的独立性的同时，主发起行应立足于战略一体化、管理精细化、服务集约化三个方面，更好地发挥对村镇银行的管理、指导与服务作用。
一是主发起行应实施一体化战略部署。随着村镇银行规模效应的逐步形成，村镇银行对于主发起行主体业务的补充与支撑力度越来越大，外加主发起行本身需要对村镇银行进行风险兜底，这意味着无论是从业务发展还是风险管控的角度来看，村镇银行与主发起行之间已经形成了利益共同体的关系。因此，主发起行在自身战略布局时，应考虑与村镇银行之间的发展协同性，包括战略市场定位、科技系统建设、人力资源培训、风控体系优化、产品业务模式等。以全方位、集团化、综合化经营布局为出发点，构建立足于整体的具有体系性、系统性的战略规划，为主发起行内部资源调配、村镇银行中长期发展提供明确指导；构建能够实现“资源共享、优势互补”的经营管理框架，以促进村镇银行与主发起行的“相互促进、协同发展”。此外，在村镇银行整体品牌形象和企业文化打造上，也要体现一致性。 二是主发起行应推动精细化管理模式。隨着村镇银行逐步发展，规范化的管理制度体系已经初步搭建，下一步应该探索统分结合模式下的分类管理模式，增强对村镇银行管理与指导的精细化水平。从村镇银行的发展情况来看，村镇银行自身草根性特征明显，机构扁平化优势和经营机制体制的灵活性在县域市场上的竞争力突出，且不同村镇银行由于所处经营环境的经济发展水平和产业特点具有明显差异，因此，有必要做到“一行一策”。而从主发起行的视角来看，村镇银行服务县域市场的经营宗旨和坚持做小做散的市场定位，决定了其在获客途径搭建、客户营销服务模式、风险管控能力建设具有相似性，故而针对这些普遍性、趋同性的领域要探索统一的标准。也即是说，在引导村镇银行加快发展、强化管理时，要遵循统一标准、分级管理、动态管理、差别管理的原则打造分类管理的评价体系，以既保证村镇银行个性化、特色化的发展，又促进资源的集约化利用。
三是主发起行应打造集约化服务平台。强化服务支撑力，是主发起行需要强化的重要功能，尤其是那些主发起行已经技术、经验成熟、但由村镇银行自行研发探索成本较高且效率较低的领域。主发起行应研究相关领域实施集约化运营和提供集中性人力支持的可行性，对于能实现垂直管理的领域应组建专门的组织来予以推动。成立信息科技中心支持村镇银行的系统建设，成立清算中心支持村镇银行的资金结算和头寸管理，成立客服中心协同处理服务投诉和建议，成立后勤服务平台为村镇银行机构规划、网点形象设计、固定资产管理等提供专业指导。对于其他相关领域，如村镇银行的人才梯队建设、制度体系建设、数据分析应用能力提升、产品创新与本土化应用等方面，则要加强对主发起行自身内部资源的整合与分配，合理适度的投入到对村镇银行的发展中。
此外，如果村镇银行发展逐步成熟之后，在条件和时机进一步成熟的情况下，还可以鼓励和引导成立村镇银行管理服务子公司，从而促进村镇银行的规模化组建和集约化管理以及专业化运营。
参考文献：
[1]王文珠：村镇银行主发起行：如何履行大股东职责？《中国农村金融》，2015（11）：51-53.
[2]李明贤，罗荷花，易蕊琦：中国村镇银行发展、制度改革与路径选择，《经济体制改革》，2016（4）：18-24.
[3]张吉光：村镇银行管理模式困境，《中国金融》，2015年23期.
作者简介：孙胜，现任杭州联合农村商业银行股份有限公司董事会秘书。