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当企业被并购后，员工通常被告知他们即将加入一个新的大家庭。但是谁会是新的家长?
当企业被并购后，员工通常被告知他们即将加入一个新的大家庭。但谁会是新的家长?会是“魔鬼终结者”(The Termina-tors)，还是“妙家庭”(The Brady Bunch，美国70年代最流行的家庭影集，描述一个带着三个儿子的鳏夫及一个带着三个女儿的寡妇再婚重组家庭的故事)?
●魔鬼终结者：许多人的刻板印象是并购公司要解救被并公司于水深火热之中，与既有事业单位整合为一家全新企业。结果，被并公司的高阶主管马上被踢开，位子迅速被并购主导公司的人取代。在这段期间里，未遭裁撤的优秀员工犹如惊弓之鸟般地焦虑不安。整合的目标是要通过减低成本、发挥综效及采行最佳实务等方式，增加利润、刺激成长。为了达到这个目标，被并公司必须完全在新管理者的监督管理下，配合其运营策略与文化。但是这种冷酷的终结者模式，并无法保证能达到目的。
●妙家庭：这种方式经常涵盖一段很长的甜蜜追求期(Countship)。创造综效并非并购的目的，其目的是留住创办人与高阶主管，赖以继续经营这个未来数年将维持独立运作的事业体。由于被并公司通常是家族企业，并购主导公司必须相当注意那些拥有者对该公司纠结的情感，需了解整个家族成员，并耐心地研究拟定欲给予的报酬。
但多数并购主导企业既非魔鬼终结者，也不是妙家庭，整合两家企业虽然是多数企业的目标，不过他们也了解，要单纯地将一个企业模式强加于被并公司，可能会摧毁造就该公司的企业精神。
谁走?谁留?
决定留用哪些经理人是一门艺术，而不仅仅是管理科学。决策动作要快，才能留住重要人才、减少组织动荡。然而也有一种渐进式的方法：有时候不知道谁是最好的候选人，那就全都先留着，给他们每人一些工作，过一阵子自然就能做决定了。这种方法或许无法快速达到综效，但却可以降低错失英才的风险。
有的公司则选择承受快速决策的风险。因为当管理阶层面对扩张时，任何不确定性都可能引起危机，等待容易对生产力造成负面影响。这种选择多数时候是正确的，只是偶尔必须回头改变一些做法。
还有一种并购目标是创造新的母公司与被并公司间的合作关系。这种构想是通过并购主导公司的核心专长来协助被并公司较弱的部分，并评估其运营及绩效能力。当被并公司清楚认知到，并购主导公司的努力有助于再创新局时，才能发挥并购的综效；另外还有一种方式是：当被并公司不需要太多改变时，可指派一位整合管理者至新公司工作约半年左右，负责整合新公司与被并公司的做事方式，并评估管理团队的调适力。
如何决定留任人选?
一旦实地查核(Due Diligence)流程展开，并购主导公司便开始凝聚被并公司主要资深主管留任人选的共识。这不仅仅只是人力资源部门的责任，而是每位实体查核团队成员的责任，不论哪个部门，都要对被并公司的管理团队进行评估。在并购前便与被并公司互动频繁的整合经理人，同样也要提出一些建议。
然而，一旦开始整合，大部分失去工作的会是那些被并公司的管理者。即使负责人声称试着在这个过程中尽量保持中立，但一位是与他工作了5年的同事，另一位则是才面谈20分钟的人，你想他会选哪一位呢?人们总是倾向选择自己熟悉、信任的人。
为了让选任过程公平，企业可以寻求外部顾问协助，对并购主导公司与被并公司每位主管的职能进行检测与鉴定，再以客观的立场建议最佳人选。这种方式让双方员工同感震惊，对被并公司的员工而言，他们惊讶如此客观理性地处理事情，对并购主导公司的员工而言，则震惊于必须要为这份工作再次被面试。至于此方式是否会减低并购主导公司进行并购的意愿?答案是不但不会减缓合并过程，反而具有警惕效果。
如果并购主导公司希望子公司能独立运作，那么唯有留任现有经营团队方能成功整合。在这种情况下，实地查核的重点在于确认该团队及其运营是否够稳健、值得信赖，以及是否有能力完成其承诺事项。一旦并购主导方对经营团队及其能力存有质疑，便可能放弃。
负责并购的团队除了要进行一般的背景分析之外，也常要求被并公司的最高主管花三、四个小时见见产业心理学家，以确保所收集到的讯息与印象是正确的。管理团队中的其他成员也可能被如此要求，以确保拥有一个具有凝聚力的团队。没有人拒绝见心理学家，也很少有人会提出抗议。心理学家的报告不会影响并购进行，反而有助于确认初期判断的准确性。
“earn-outs”与留任薪酬
当发掘到被并购公司有杰出人才时，自然想将他留下来，但是要设计出能达成目的的留任薪酬方案，不但复杂，而且困难，尤其是当此人已经因为这笔交易而身价非凡时。曾经有主事者因为可从交易中得到一大笔钱，致使公司不论怎么做也无法激励他们留下来，最后只好放弃交易。
若要整合彼此，“earn-outs”(一种经理人在特定时间、达成特定绩效目标所获得的奖励)的方式并不被鼓励采用。毕竟，在短期内要衡量一家新形成企业经理人的贡献是不容易的，而且谁能断言其绩效不是因为公司政策，或其他因素造成的?唯有一种情形适用“earn-outs”，就是当并购主导公司同意由被并公司全权决定与掌控如何经营，而且在合约中必须非常坚持并购主导公司没有任何权利不利于被并公司。
“earn-outs”可以说是最后的选择，但却不失为“缩减买方愿意付的价格与卖方想拿到的数目两者差异的好方法”。我们可从许多并购经验中学到个中之道，一个早期的例子是，管理团队依约在5年内达到约定目标，但却留下一堆烂摊子，因为所发展的产品已不适合当时的市场了。后来，这家公司倾向缩短“earn-outs”期间至2-3年，以确保符合公司策略目标。此外，“earn—outs”的目标也改以收益、获利或技术突破(或三者兼具)等来衡量。
一旦条件确认后，目标达成与否就很少有弹性了，只有达成与没达成两种情形，达成率低于90%什么也拿不到，在90%-100%之间则依比例而定。只有极少情况“earn-outs”契约会因为整体经济衰退而更改。其给付方式通常是现金。公司也可以提供限制性股票奖酬，以增加专业主管的忠诚度，期间通常是10年。
其他公司也有使用股票选择权、限制性股票、或现金(或不同组合)等方式作为“earn-outs”支付方式，许多人同意，要设计一个足以吸引刚卖掉公司而致富的企业家的奖酬机制，确实不容易，因此，这种奖酬对专业经理人较具影响力。
软性诱因——自主权
有的公司也曾打破传统的整合政策，以留住公司的元老级主管，这些人在乎的不是金钱，而是“软性诱因”——即赋予他们最大的经营空间。有些亿万富翁是不折不扣的工作狂，凌晨五点半打电话给他们，他们已经在办公室了。他们对事业非常热情，爱他的产品、爱他的产业!
当公司并购核心能力以外的事业时，赋予适当自主空间是个很好的决策。把被并公司放在原集团下可能会流失组织的优点，所以让它独立出来，而且并购公司也实在没有能力处理运营流程，故只要保有财务控管权即可。这样被并公司不会认为并购者撒手不管，也不会觉得介入过深。企业创办人通常不喜欢身处并购公司的环境，并购主导公司也必须让他们有其空间，否则最后可能会发现花了一大笔钱，却什么也没得到。我们相信，如果给予足够的资本与空间，企业创办人总有一天会表现得比专业经理人更出色。(资讯来源：台湾《管理》杂志)
当企业被并购后，员工通常被告知他们即将加入一个新的大家庭。但谁会是新的家长?会是“魔鬼终结者”(The Termina-tors)，还是“妙家庭”(The Brady Bunch，美国70年代最流行的家庭影集，描述一个带着三个儿子的鳏夫及一个带着三个女儿的寡妇再婚重组家庭的故事)?
●魔鬼终结者：许多人的刻板印象是并购公司要解救被并公司于水深火热之中，与既有事业单位整合为一家全新企业。结果，被并公司的高阶主管马上被踢开，位子迅速被并购主导公司的人取代。在这段期间里，未遭裁撤的优秀员工犹如惊弓之鸟般地焦虑不安。整合的目标是要通过减低成本、发挥综效及采行最佳实务等方式，增加利润、刺激成长。为了达到这个目标，被并公司必须完全在新管理者的监督管理下，配合其运营策略与文化。但是这种冷酷的终结者模式，并无法保证能达到目的。
●妙家庭：这种方式经常涵盖一段很长的甜蜜追求期(Countship)。创造综效并非并购的目的，其目的是留住创办人与高阶主管，赖以继续经营这个未来数年将维持独立运作的事业体。由于被并公司通常是家族企业，并购主导公司必须相当注意那些拥有者对该公司纠结的情感，需了解整个家族成员，并耐心地研究拟定欲给予的报酬。
但多数并购主导企业既非魔鬼终结者，也不是妙家庭，整合两家企业虽然是多数企业的目标，不过他们也了解，要单纯地将一个企业模式强加于被并公司，可能会摧毁造就该公司的企业精神。
谁走?谁留?
决定留用哪些经理人是一门艺术，而不仅仅是管理科学。决策动作要快，才能留住重要人才、减少组织动荡。然而也有一种渐进式的方法：有时候不知道谁是最好的候选人，那就全都先留着，给他们每人一些工作，过一阵子自然就能做决定了。这种方法或许无法快速达到综效，但却可以降低错失英才的风险。
有的公司则选择承受快速决策的风险。因为当管理阶层面对扩张时，任何不确定性都可能引起危机，等待容易对生产力造成负面影响。这种选择多数时候是正确的，只是偶尔必须回头改变一些做法。
还有一种并购目标是创造新的母公司与被并公司间的合作关系。这种构想是通过并购主导公司的核心专长来协助被并公司较弱的部分，并评估其运营及绩效能力。当被并公司清楚认知到，并购主导公司的努力有助于再创新局时，才能发挥并购的综效；另外还有一种方式是：当被并公司不需要太多改变时，可指派一位整合管理者至新公司工作约半年左右，负责整合新公司与被并公司的做事方式，并评估管理团队的调适力。
如何决定留任人选?
一旦实地查核(Due Diligence)流程展开，并购主导公司便开始凝聚被并公司主要资深主管留任人选的共识。这不仅仅只是人力资源部门的责任，而是每位实体查核团队成员的责任，不论哪个部门，都要对被并公司的管理团队进行评估。在并购前便与被并公司互动频繁的整合经理人，同样也要提出一些建议。
然而，一旦开始整合，大部分失去工作的会是那些被并公司的管理者。即使负责人声称试着在这个过程中尽量保持中立，但一位是与他工作了5年的同事，另一位则是才面谈20分钟的人，你想他会选哪一位呢?人们总是倾向选择自己熟悉、信任的人。
为了让选任过程公平，企业可以寻求外部顾问协助，对并购主导公司与被并公司每位主管的职能进行检测与鉴定，再以客观的立场建议最佳人选。这种方式让双方员工同感震惊，对被并公司的员工而言，他们惊讶如此客观理性地处理事情，对并购主导公司的员工而言，则震惊于必须要为这份工作再次被面试。至于此方式是否会减低并购主导公司进行并购的意愿?答案是不但不会减缓合并过程，反而具有警惕效果。
如果并购主导公司希望子公司能独立运作，那么唯有留任现有经营团队方能成功整合。在这种情况下，实地查核的重点在于确认该团队及其运营是否够稳健、值得信赖，以及是否有能力完成其承诺事项。一旦并购主导方对经营团队及其能力存有质疑，便可能放弃。
负责并购的团队除了要进行一般的背景分析之外，也常要求被并公司的最高主管花三、四个小时见见产业心理学家，以确保所收集到的讯息与印象是正确的。管理团队中的其他成员也可能被如此要求，以确保拥有一个具有凝聚力的团队。没有人拒绝见心理学家，也很少有人会提出抗议。心理学家的报告不会影响并购进行，反而有助于确认初期判断的准确性。
“earn-outs”与留任薪酬
当发掘到被并购公司有杰出人才时，自然想将他留下来，但是要设计出能达成目的的留任薪酬方案，不但复杂，而且困难，尤其是当此人已经因为这笔交易而身价非凡时。曾经有主事者因为可从交易中得到一大笔钱，致使公司不论怎么做也无法激励他们留下来，最后只好放弃交易。
若要整合彼此，“earn-outs”(一种经理人在特定时间、达成特定绩效目标所获得的奖励)的方式并不被鼓励采用。毕竟，在短期内要衡量一家新形成企业经理人的贡献是不容易的，而且谁能断言其绩效不是因为公司政策，或其他因素造成的?唯有一种情形适用“earn-outs”，就是当并购主导公司同意由被并公司全权决定与掌控如何经营，而且在合约中必须非常坚持并购主导公司没有任何权利不利于被并公司。
“earn-outs”可以说是最后的选择，但却不失为“缩减买方愿意付的价格与卖方想拿到的数目两者差异的好方法”。我们可从许多并购经验中学到个中之道，一个早期的例子是，管理团队依约在5年内达到约定目标，但却留下一堆烂摊子，因为所发展的产品已不适合当时的市场了。后来，这家公司倾向缩短“earn-outs”期间至2-3年，以确保符合公司策略目标。此外，“earn—outs”的目标也改以收益、获利或技术突破(或三者兼具)等来衡量。
一旦条件确认后，目标达成与否就很少有弹性了，只有达成与没达成两种情形，达成率低于90%什么也拿不到，在90%-100%之间则依比例而定。只有极少情况“earn-outs”契约会因为整体经济衰退而更改。其给付方式通常是现金。公司也可以提供限制性股票奖酬，以增加专业主管的忠诚度，期间通常是10年。
其他公司也有使用股票选择权、限制性股票、或现金(或不同组合)等方式作为“earn-outs”支付方式，许多人同意，要设计一个足以吸引刚卖掉公司而致富的企业家的奖酬机制，确实不容易，因此，这种奖酬对专业经理人较具影响力。
软性诱因——自主权
有的公司也曾打破传统的整合政策，以留住公司的元老级主管，这些人在乎的不是金钱，而是“软性诱因”——即赋予他们最大的经营空间。有些亿万富翁是不折不扣的工作狂，凌晨五点半打电话给他们，他们已经在办公室了。他们对事业非常热情，爱他的产品、爱他的产业!
当公司并购核心能力以外的事业时，赋予适当自主空间是个很好的决策。把被并公司放在原集团下可能会流失组织的优点，所以让它独立出来，而且并购公司也实在没有能力处理运营流程，故只要保有财务控管权即可。这样被并公司不会认为并购者撒手不管，也不会觉得介入过深。企业创办人通常不喜欢身处并购公司的环境，并购主导公司也必须让他们有其空间，否则最后可能会发现花了一大笔钱，却什么也没得到。我们相信，如果给予足够的资本与空间，企业创办人总有一天会表现得比专业经理人更出色。(资讯来源：台湾《管理》杂志)