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不以赚钱为目的，最后却能因此而致富，企业长存的技巧绝不只是赚钱再赚钱，关键在于找到有意义的企业目的……
1917年，汽车大王亨利·福特被自己公司的股东控告“违背信托责任”，说他赚大钱不分红，反而把盈余都拿去再投资。
瘦长寡言、目光炯炯、54岁的福特站在密西根州法庭的证人席上，澄清为什么要把赚来的钱拿去增加生产、降低车价。因为他相信，那些只为了追求股东利益而存在的公司，最后的获利，绝对比不上像福特汽车这样为了某种目的——大量生产，让人人买得起汽车——而努力的公司。
伟大，从目的开始
80多年后，短小精悍的澳洲人贾克纳瑟当上了福特汽车的第七任掌门人。对内对外，他不断沟通财务绩效的重要，要求全公司追求更好的本益比。但是，高喊冲刺本益比的口号，显然无法激励员工拼战，2001年，这位魅力型CEO遭解雇，黯然下台。同样一家公司，两种截然不同的领导，有的能够缔造传奇，有的却终究黯然下台，这给企业带来了什么启示?
管理顾问莫克吉雅尼说，最大的启示就是企业绝不能只为了赚钱而存在；伟大企业的首要宗旨，在于追求有意义的企业目的(purpose)；企业的利润（profit）其实是随之而来的副产品，就像当年的老福特，他不以赚钱为目的，后来却因此致富一样。
莫克吉雅尼（Nikos Mourko-giannis）是英国潘希亚（Panthea）顾问公司资深合伙人，最近写了一本新书《目的：伟大企业的起点》。
老实说，这样的书名听起来有些无趣，甚至有唱高调的嫌疑，不过，可别因此而低估了这本书的内容和影响力。因为包括食品大厂康宝汤的首席执行官柯南在内，企业领导人已经开始把它列入必读书单；《纽约时报》不久前也夸说，这是一本被2006年商业好书榜错过的遗珠。
想让你的企业“基业长青”吗?关键，就是要找到有意义的企业目的。许多领导人以为，只要有了使命宣言和竞争策略，就能保证成功。问题是，光靠这些充满商业术语的What（要成为什么）与How（如何做），并不足以激励人心和士气。
为何而战的深层力量
真正的激励力量，来自于Why（为何而战），也就是目的。
跟愿景或策略比起来，目的站在最顶端的制高点，它是企业领导人所认同的价值观——什么是对的、什么是值得努力的。当企业选择经得起时间考验的品德理念作为目的时，发挥的力量最可观。
“目的就是你的品德DNA，”莫克吉雅尼直言，“一种你从来不必思索、自然地深信不疑的价值观。”
站上最顶端的制高点
这种目的，与企业的成功息息相关。许多伟大的企业领导人和领导团队，往往能通过某种共享目的，创造企业的深层动力。这种目的导向（purpose driven）的深层动力，让他们有效地激发员工士气，鼓励创新，建立起可长可久的竞争优势。
1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的乡下小镇，开了第一家沃尔玛商店。老山姆是个精打细算的生意人，难得的是，赚钱却不是他创立沃尔玛的唯一目的，“为顾客省钱，让顾客满意”才是他认为更重要的价值。
他重视企业文化，把员工称为伙伴，鼓励他们以友善、愉快的态度对待顾客。“他们开始抬头挺胸，眼睛看着顾客说话……沃尔玛帮助他们谋生，也让他们更有自信了，”沃尔顿在自传中这么描述。员工士气高，服务做得好，加上低价反馈策略，打造出高度忠诚的顾客基础，为沃尔玛奠定了持久的竞争优势。
“我相信，有千百万人们的生活，都因为沃尔玛的存在，而变得更好，”一生强调善待员工与顾客的沃尔顿，自述中透露了浓厚的利他主义精神。
包括利他精神在内，莫克吉雅尼在新书中，归纳出四种最能帮助今日领导人建立竞争优势的企业目的（如表一），并且提醒领导人，如何让目的与策略密切配合：
1、勇于发现(Discovery)
以发现为目的，它对应的价值是“求新”(The new)，价值基础在于“随心所欲，自由选择”。
这种价值，源于19世纪丹麦思想家齐克果的存在主义，认为人类有选择的自由。“在每个选择里，我们都有发现新世界的潜力，”莫克吉雅尼说。
就像哥伦布发现新大陆、人类登上月球、网络改写商业竞争一样，发现者的人生，是一场探险之旅。因为自由自在，不受传统羁绊，所以能够发现新事物、新意义。早年创办日本索尼的井深大，直接就把“体验技术创新的喜悦”，列为公司存在的理由之一。
如果你的企业目的是为了发现，就应该以英特尔为师。创办人葛洛夫当年说出“唯有偏执，才能存活”这句名言，并不是因为他开始畏惧，而是他知道，求新的脚步永远不能松懈。维京集团的布兰森也是这样：他不停地寻找各种新挑战。永远想要掌握全世界的需求，推出更新的服务。
2、追求卓越（Excellence）
以卓越为目的，对应的价值是“至善”（The good），价值基础在于“通过卓越，实现幸福”。这种价值源自亚里士多德，认为追求卓越，才是人生的至善。
因为追求卓越，造就出了欧洲最壮观的教堂，以及今天商界最成功的专业公司、创意事业。
判断卓越与否，标准在于技艺，而不是顾客的眼光。中古欧洲的工匠，往往会在大教堂的偏僻角落，费心刻上美丽的天使，游客看不到无所谓，只要上帝看得到这些精湛的手艺，工匠就满足了。
同样的道理，追求卓越的企业，宁可拒绝客户，也不愿牺牲品质。而真正的翘楚企业，例如华伦巴菲特主持的投资公司柏克夏海瑟威，不但坚持卓越，还能获利赚钱，两者兼得。
以卓越为目的的企业，第一，组织不必大。柏克夏海瑟威的集团总部，员工人数只有十来个；BMW在汽车业的标准里，绝对是一家小而美的赚钱公司。
第二，追求卓越，绝对不能采用低成本策略（cost leadership）：因为你卖的不是大宗商品，价格战无法为你带来优势。真正的利润，必须来自优异的营收表现。
苹果电脑的售价远高于戴尔，就是因为消费者愿意为了更优越的产品而多花一笔钱。相比之下，包括摩托罗拉和德意志银行在内，很多企业试图鱼与熊掌兼而得之，一边走低成本路线，一边追求高品质，结果都失败了。
对卓越型公司来说，“平庸化”是最大的致命伤。标榜店内食物最新鲜的英国连锁超市圣斯伯里（J Sainsbury），近年来卓越的光环开始褪色，因为对手特易购(Tesco)后来者居上，训练他们的员工，自动把快要腐烂或过期的产品从货架上移除。同样的例子，苹果电脑因为设计品质变差，多年来一蹶不振，直到又把贾伯斯找回来重掌兵符，才再次用卓越让世界刮目相看。
3、利他主义（Altruism）
以利他为目的，对应的价值是“有益”（The helpful），价值基础在于“关怀他人，助人为乐”。
它源于18世纪英国哲学家休姆，认为人类行为的根本目的，是要增加快乐，而且人们天生具有同情心，对公众的利益和别人的幸福，怀有关切的感情。
这样的利他主义，不仅是各种慈善团体、政治与社会运动的核心价值，也是许多企业用以激发深层动力的核心目的。这些企业组织展现利他精神的方式各有不同，有的是提供体贴入微的额外服务，例如诺斯壮（Nordstrom）百货与万豪（Marriott）酒店；有的是提供低价商品来改善顾客的生活，例如沃尔玛；还有不少企业是利用科技与创意，提升人类的生活体验，例如惠普公司与贺轩卡片。
不过，以利他为目的的企业，最怕被外界讥为“伪善”。沃尔玛与马莎百货，这几年都因为剥削员工的争议而搞得灰头土脸。亨利福特的曾孙比尔福特接下新掌门的职位时，一心想把公司的企业目的，改成致力于环保的利他主义，但是说得多、做得少，显然没有收效。
商场如战场，利他型企业面对强大的竞争压力，莫克吉雅尼建议，不妨多借鉴沃尔玛等成功典范的经营之道，务必保持严明的财务纪律，毕竟还是要把荷包养大，才能持续行善。
4、英雄主义（Heroism）
以英雄主义为目的，对应的价值是“有效”(The effective)，价值基础在于“改变世界，展示成功”。源于德国尼采的超人哲学，英雄主义造就了罗马帝国、温布顿网球赛冠军选手，以及埃克森美孚和微软等，许多缔造了惊人成长的知名公司。
当年的比尔·盖兹，梦想要把他的作业系统放进每一台个人电脑，成为资讯经济时代英雄主义的代表人物。而“为世界装上轮子”的亨利福特，则是工业时代最负盛名的企业英雄。
这种雄心壮志的激励力量之所以可观，不在于目标有多伟大，而在于企图与胆量、在于对成为赢家的着迷与意志。如果你的企业目的是英雄主义，一定要谨记，外界对你的尊崇，主要来自于你的实力与效用。软件业霸主微软成立慈善基金会、大量生产的福特并购讲究精细工艺的捷豹汽车，这些多元延伸的动作，对于两家公司的经营事实上并没有太多助益。
最好的策略，就是保持高昂的斗志。“掌握你自己的命运，否则别人就会来掌控你，”杰克·韦尔奇一语道出了策略玄机：英雄型企业，必须追求规模的极大化，或至少独占一方利基，因为如果你做不到老大或老二，改变世界的目的，恐怕就没那么容易实现了。
（资讯来源：台湾《天下》）
1917年，汽车大王亨利·福特被自己公司的股东控告“违背信托责任”，说他赚大钱不分红，反而把盈余都拿去再投资。
瘦长寡言、目光炯炯、54岁的福特站在密西根州法庭的证人席上，澄清为什么要把赚来的钱拿去增加生产、降低车价。因为他相信，那些只为了追求股东利益而存在的公司，最后的获利，绝对比不上像福特汽车这样为了某种目的——大量生产，让人人买得起汽车——而努力的公司。
伟大，从目的开始
80多年后，短小精悍的澳洲人贾克纳瑟当上了福特汽车的第七任掌门人。对内对外，他不断沟通财务绩效的重要，要求全公司追求更好的本益比。但是，高喊冲刺本益比的口号，显然无法激励员工拼战，2001年，这位魅力型CEO遭解雇，黯然下台。同样一家公司，两种截然不同的领导，有的能够缔造传奇，有的却终究黯然下台，这给企业带来了什么启示?
管理顾问莫克吉雅尼说，最大的启示就是企业绝不能只为了赚钱而存在；伟大企业的首要宗旨，在于追求有意义的企业目的(purpose)；企业的利润（profit）其实是随之而来的副产品，就像当年的老福特，他不以赚钱为目的，后来却因此致富一样。
莫克吉雅尼（Nikos Mourko-giannis）是英国潘希亚（Panthea）顾问公司资深合伙人，最近写了一本新书《目的：伟大企业的起点》。
老实说，这样的书名听起来有些无趣，甚至有唱高调的嫌疑，不过，可别因此而低估了这本书的内容和影响力。因为包括食品大厂康宝汤的首席执行官柯南在内，企业领导人已经开始把它列入必读书单；《纽约时报》不久前也夸说，这是一本被2006年商业好书榜错过的遗珠。
想让你的企业“基业长青”吗?关键，就是要找到有意义的企业目的。许多领导人以为，只要有了使命宣言和竞争策略，就能保证成功。问题是，光靠这些充满商业术语的What（要成为什么）与How（如何做），并不足以激励人心和士气。
为何而战的深层力量
真正的激励力量，来自于Why（为何而战），也就是目的。
跟愿景或策略比起来，目的站在最顶端的制高点，它是企业领导人所认同的价值观——什么是对的、什么是值得努力的。当企业选择经得起时间考验的品德理念作为目的时，发挥的力量最可观。
“目的就是你的品德DNA，”莫克吉雅尼直言，“一种你从来不必思索、自然地深信不疑的价值观。”
站上最顶端的制高点
这种目的，与企业的成功息息相关。许多伟大的企业领导人和领导团队，往往能通过某种共享目的，创造企业的深层动力。这种目的导向（purpose driven）的深层动力，让他们有效地激发员工士气，鼓励创新，建立起可长可久的竞争优势。
1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的乡下小镇，开了第一家沃尔玛商店。老山姆是个精打细算的生意人，难得的是，赚钱却不是他创立沃尔玛的唯一目的，“为顾客省钱，让顾客满意”才是他认为更重要的价值。
他重视企业文化，把员工称为伙伴，鼓励他们以友善、愉快的态度对待顾客。“他们开始抬头挺胸，眼睛看着顾客说话……沃尔玛帮助他们谋生，也让他们更有自信了，”沃尔顿在自传中这么描述。员工士气高，服务做得好，加上低价反馈策略，打造出高度忠诚的顾客基础，为沃尔玛奠定了持久的竞争优势。
“我相信，有千百万人们的生活，都因为沃尔玛的存在，而变得更好，”一生强调善待员工与顾客的沃尔顿，自述中透露了浓厚的利他主义精神。
包括利他精神在内，莫克吉雅尼在新书中，归纳出四种最能帮助今日领导人建立竞争优势的企业目的（如表一），并且提醒领导人，如何让目的与策略密切配合：
1、勇于发现(Discovery)
以发现为目的，它对应的价值是“求新”(The new)，价值基础在于“随心所欲，自由选择”。
这种价值，源于19世纪丹麦思想家齐克果的存在主义，认为人类有选择的自由。“在每个选择里，我们都有发现新世界的潜力，”莫克吉雅尼说。
就像哥伦布发现新大陆、人类登上月球、网络改写商业竞争一样，发现者的人生，是一场探险之旅。因为自由自在，不受传统羁绊，所以能够发现新事物、新意义。早年创办日本索尼的井深大，直接就把“体验技术创新的喜悦”，列为公司存在的理由之一。
如果你的企业目的是为了发现，就应该以英特尔为师。创办人葛洛夫当年说出“唯有偏执，才能存活”这句名言，并不是因为他开始畏惧，而是他知道，求新的脚步永远不能松懈。维京集团的布兰森也是这样：他不停地寻找各种新挑战。永远想要掌握全世界的需求，推出更新的服务。
2、追求卓越（Excellence）
以卓越为目的，对应的价值是“至善”（The good），价值基础在于“通过卓越，实现幸福”。这种价值源自亚里士多德，认为追求卓越，才是人生的至善。
因为追求卓越，造就出了欧洲最壮观的教堂，以及今天商界最成功的专业公司、创意事业。
判断卓越与否，标准在于技艺，而不是顾客的眼光。中古欧洲的工匠，往往会在大教堂的偏僻角落，费心刻上美丽的天使，游客看不到无所谓，只要上帝看得到这些精湛的手艺，工匠就满足了。
同样的道理，追求卓越的企业，宁可拒绝客户，也不愿牺牲品质。而真正的翘楚企业，例如华伦巴菲特主持的投资公司柏克夏海瑟威，不但坚持卓越，还能获利赚钱，两者兼得。
以卓越为目的的企业，第一，组织不必大。柏克夏海瑟威的集团总部，员工人数只有十来个；BMW在汽车业的标准里，绝对是一家小而美的赚钱公司。
第二，追求卓越，绝对不能采用低成本策略（cost leadership）：因为你卖的不是大宗商品，价格战无法为你带来优势。真正的利润，必须来自优异的营收表现。
苹果电脑的售价远高于戴尔，就是因为消费者愿意为了更优越的产品而多花一笔钱。相比之下，包括摩托罗拉和德意志银行在内，很多企业试图鱼与熊掌兼而得之，一边走低成本路线，一边追求高品质，结果都失败了。
对卓越型公司来说，“平庸化”是最大的致命伤。标榜店内食物最新鲜的英国连锁超市圣斯伯里（J Sainsbury），近年来卓越的光环开始褪色，因为对手特易购(Tesco)后来者居上，训练他们的员工，自动把快要腐烂或过期的产品从货架上移除。同样的例子，苹果电脑因为设计品质变差，多年来一蹶不振，直到又把贾伯斯找回来重掌兵符，才再次用卓越让世界刮目相看。
3、利他主义（Altruism）
以利他为目的，对应的价值是“有益”（The helpful），价值基础在于“关怀他人，助人为乐”。
它源于18世纪英国哲学家休姆，认为人类行为的根本目的，是要增加快乐，而且人们天生具有同情心，对公众的利益和别人的幸福，怀有关切的感情。
这样的利他主义，不仅是各种慈善团体、政治与社会运动的核心价值，也是许多企业用以激发深层动力的核心目的。这些企业组织展现利他精神的方式各有不同，有的是提供体贴入微的额外服务，例如诺斯壮（Nordstrom）百货与万豪（Marriott）酒店；有的是提供低价商品来改善顾客的生活，例如沃尔玛；还有不少企业是利用科技与创意，提升人类的生活体验，例如惠普公司与贺轩卡片。
不过，以利他为目的的企业，最怕被外界讥为“伪善”。沃尔玛与马莎百货，这几年都因为剥削员工的争议而搞得灰头土脸。亨利福特的曾孙比尔福特接下新掌门的职位时，一心想把公司的企业目的，改成致力于环保的利他主义，但是说得多、做得少，显然没有收效。
商场如战场，利他型企业面对强大的竞争压力，莫克吉雅尼建议，不妨多借鉴沃尔玛等成功典范的经营之道，务必保持严明的财务纪律，毕竟还是要把荷包养大，才能持续行善。
4、英雄主义（Heroism）
以英雄主义为目的，对应的价值是“有效”(The effective)，价值基础在于“改变世界，展示成功”。源于德国尼采的超人哲学，英雄主义造就了罗马帝国、温布顿网球赛冠军选手，以及埃克森美孚和微软等，许多缔造了惊人成长的知名公司。
当年的比尔·盖兹，梦想要把他的作业系统放进每一台个人电脑，成为资讯经济时代英雄主义的代表人物。而“为世界装上轮子”的亨利福特，则是工业时代最负盛名的企业英雄。
这种雄心壮志的激励力量之所以可观，不在于目标有多伟大，而在于企图与胆量、在于对成为赢家的着迷与意志。如果你的企业目的是英雄主义，一定要谨记，外界对你的尊崇，主要来自于你的实力与效用。软件业霸主微软成立慈善基金会、大量生产的福特并购讲究精细工艺的捷豹汽车，这些多元延伸的动作，对于两家公司的经营事实上并没有太多助益。
最好的策略，就是保持高昂的斗志。“掌握你自己的命运，否则别人就会来掌控你，”杰克·韦尔奇一语道出了策略玄机：英雄型企业，必须追求规模的极大化，或至少独占一方利基，因为如果你做不到老大或老二，改变世界的目的，恐怕就没那么容易实现了。
（资讯来源：台湾《天下》）